3天后的一个晚上，股市收市，李嘉诚、郑裕彤、李兆基、荣智健等，赴怡和大厦与西门·凯瑟克、包伟士谈判。
虽然是短兵相接，双方依然是彬彬有礼。李嘉诚开门见山，说明了收购置地的诚意，提出以每股12港元的价格，收购怡和所持的25.3％置地股权。凯瑟克也毫不客气地表明了否定意见：
“不成，必须每股17港元，这是去年大股东前你郑重其事开出的价格。李先生素以信用为重，不可出尔反尔。置地只是市值下降，实际资产并未损失半点，如何就从17港元降到12港元呢？”
李嘉诚平静地说：“凯瑟克先生，如果你未得健忘症的话，一定还记得，这17港元并不是双方敲定的成交价，我们都表示愿意继续谈判重新议价。你我都在商场待过这么多年，我想你一定不会不明白‘市价是一切价格的依据’这一商场规则吧？现在置地的市价才8港元多一点，我们以高出市价近四成的价格收购，怎么能说收购价下跌了呢？”
双方说话都绵里藏针，气氛中包含着浓烈的火药味。
素有“沙胆彤”之称的郑裕彤，又以咄咄逼人的口气挑起新一轮较量：
“既然谈不拢，只好市场上见，我们四大集团将宣布以每股12港元的价格全面收购。按证券交易惯例，收购方的出价高出市价两成以上，便可在市场生效，置地的公众股东会站在我们一边！”
包伟士针锋相对，说：“我们将奉陪到底——只要你们不怕摊薄手中股权的话。置地不是九龙仓，更不是港灯，置地就是置地！是怡和手中的置地！”
包伟士无疑是抛出了杀手锏。
关键时刻到了，是继续收购还是鸣金收兵，必须及时做出决策，而这种决策不仅直接关系到收购的成败，而且涉及巨大的资金代价。
最终，在权衡利弊之后，华英双方最后达成妥协——1988年5月6日，怡和控股、怡和策略及置地三家公司宣布停牌。同日，怡策宣布以每股8.95港元，购入长江实业、新世界发展、恒基兆业及香港中信所持的置地股份，总计占置地发行总股价的8.2％，所涉资金共18.34亿港元。
这样，怡和所持的置地股权，由约25％增至33％，控股权已相当牢固。而且，协议中还增加了一个附带条款，即长江实业等华资财团在7年之内，除象征性的股份外，不得再购入怡和系任何一家上市公司的股份。
喧闹数年之久的置地收购战，就以这种结局而偃旗息鼓，这令原本看好这场收购大战的媒体大为失望。一些华文报刊称这是“一场不成功的收购”，有些英文报刊则称这次战役是“华商以李嘉诚为首的华资财团，这次为何不决一死战，刚一交兵就这样悄然收兵呢？”其实，这是华商财团在权衡利弊得失后，做出的明智决策，这主要是基于以下一些理由：
包伟士所抛出的杀手锏，就是置地将步文华东方后尘，如法实施。
此前，文华东方按每股4.15港元的价格，发行新股给怡策，以增加怡策的股权。
怡策收购文华东方新股后，所持股权必定会超过35％的全面收购触发点，怡策将按收购及合并条例向文华东方提出全面收购。由于收购价（4.15港元）低于该公司资产值（估计6港元），文华东方多数股东对收购计划反应冷淡，这正中怡策下怀。
这种做法既不必动用大量资金，又可使所持文华东方股权超过收购触发点（现有股东可按其权益认购，也可放弃）。这样，怡策所持的股权由35％增至41％，收购方不可能通过全面收购使其控股数超过50％的绝对数——因为被收购方可反收购，能轻而易举再增购9％的股权，以达到过半数的绝对控股量。
这就是说，如果置地效仿文华东方，将会使华资财团陷于极其被动的局面。
置地从华资财团手中以每股8.95港元的价格赎回8.2％股权，共耗18.34亿港元资金。这意味着置地总估价约为223亿港元，以8.5港元左右的市值计，总市值也近200亿港元。华资财团若想全面收购达到50％以上的绝对控股权，就须耗资100亿港元以上。
事实上，怡和并不完全是在坐以待毙。在收购和反收购的价格战中，股价必会不断地提高，华资财团欲获全胜，所需的资金将会远远超过这个数。华资财团在发起全面收购的短暂期限内，不一定能筹措到这么多现金。
而且，怡策控股数近26％，比华资财团的控股数加起来还高得多，已优势在手；何况售出港灯和香港电话的股权后，怡策已从最困难的谷底走出，业务渐人顺境。怡和系尽管大量出售了香港和海外的一些企业，但仍是香港最大的综合性集团，除银行外，其市值仅次于长实系。凯瑟克家族在海外还拥有不少非怡和资产，有人估计，其控有的资产不在李嘉诚之下。
因此，即使华资财团能控得置地，也要经过一番血战，付出极其高昂的代价。这不是李嘉诚所希望的。
李嘉诚是个商战高手，并非是个斗士，虽然他的收购行为在客观上起到了振奋民族精神的作用，但是他必须权衡商业利益，而不会不顾一切地决一死战。更何况，对方虽是垂暮的老狮子，但余威犹存，反击起来力量也非同小可，没有必要跟它硬拼。
也许正是考虑到以上因素，以李嘉诚为首的华资财团才决定彻底放弃收购，顺便卖一个人情给置地。
李嘉诚确实是个商战高手，他凡事并不一定非要争胜不可，而是以商业利益为准绳，能赚就赚，不能赚就退出，毫不拖泥带水。
事实上，华资财团在这场战役中，虽然收购不成功，但售股的税后利润，估计也在1亿港元左右，仍然有小赚。
更重要的是，避免了恶意收购可能需要付出的高昂代价，更何况胜负难定。倘若经过一番拼杀后，华资财团不幸落败，则会遭受惨重的损失。这显然不符合李嘉诚的作风和性格。
李嘉诚的做法启示我们，商场同战场一样，没有常胜将军，也不必非当常胜将军不可。在不利条件下坚持“斗智不斗力”的原则尤有必要。
以小损而换大益
商场博弈者从商的目的，无非是为了追求利益，但如果直接以战争手段去抢夺，那么你“失去的东西，永远比得到的更多”。
以小损而换大益是战争中的重要战术，这种重要战术又称为“损”战，在商战中同样适用。
如上世纪60年代的越战中的美国军队，在毒品与性病的攻击下遭到严重伤害，甚至危及美国本土的社会结构，这正是越南以小失而得大益的事例。在上面的事例中，“失”的目的在于“得”，以“失”诱敌上钩，然后一举歼之，即小失而得大益之法。
解放前，烟台啤酒厂在上海各大报纸上刊登了一则启事：某日，“新世界”按正常门票价格出售门票，持门票进入“新世界”后，由烟台啤酒厂赠给洗脸毛巾一条（上有“烟台啤酒厂赠”字样），游人可免费喝啤酒，喝酒多者，按前三名顺序分别予以厚奖。消息发出，上海新世界门前万头攒动，致使南京路上人山人海，交通堵塞。这一天，48瓶一箱的啤酒被喝掉了500箱。上海市的各家报纸绘声绘色地报道了这次啤酒比赛的盛况以及获奖者的得意之态，整个上海为之轰动。
烟台啤酒厂虽然在这次活动中花了不少钱，表面上看是吃了亏，但它因此而占据了上海啤酒市场，捞了个大便宜。这种“吃小亏占大便宜”的做法，没有魄力的厂家是很难做到的。
在战争中，爱兵如子可能是所有将帅的美德，所以，损失士兵的事是统帅所不愿意做的，但有时为了获得战争的胜利也不得不做出牺牲，因为以小损换大益正是在一定程度上最大地保存了士兵的利益。
《国史李盼中记载，有一次，渑池道中有车装载着满满一车瓦瓮，堵塞在狭窄的路上。正赶上天气寒冷，冰雪盖路又陡又滑，进退两难。天色将晚，公家的和私人的旅客成群结队走来，数千车马拥挤在后面，毫无办法。这时有一个叫刘颇的旅客，催马赶来，问道：“车上的瓮能值多少钱？”回答说：“七八千。”刘颇立即打开包裹取出银子，全部将瓮推到山崖下。不大一会儿，车载轻了，可以顺利前行，后面的车队也喊叫着前进了。
刘颇吃亏买下瓦瓮只是小失，但换了交通畅通，使众人得益。
古人说“吃亏是福”，或者说“吃亏就是占便宜”，是有丰富的文化内涵的。有时候，吃的亏是明显的、表面的，但占的便宜却是无形的、长远的。从经营上来说，刘颇在无可奈何的情况下，付钱推瓮下山是吃亏了，但他赢得的时间价值却是难以衡量的。这种以小损换大益的行为，是创业者的目的，也是一种经营手段。
4.以不战而全胜
在古代有一批人争夺武状元，打到最后剩下两个人，张三就跟李四说：“我们两个都是高手，冠军就是我了。”李四当然不肯，于是张三说：“你等一等，我先热热身再比赛。”他怎么热身呢？当时，他就跑到操场上去，看见一棵碗口粗的树，他一掌劈断了树，李四看到吓坏了，就说：“别打了，你拿状元就是了。”
你看，张三没有开打就取得了成功，这是以不战而全胜。有实力，可以进行一对一比赛，但你可以通过很巧妙的方法，告诉对方你必胜，有时候两方交手，万一不慎就有损失了，因为竞争需要成本。孙子告诉了我们一个诀窍：调动敌人，不要被敌人所调动。商战中，叫“塑造竞争对手”。
狲子兵法》里说道：“夫用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”孙子指出战争谋略的最高境界是“不战而胜”和“全胜而取”。
商场之争有时更甚于战场，没完没了的价格战、广告战，胜者伤筋动骨，输者惨淡出局。但“商场”毕竟不是“战场”，还有更为广阔的、尚未被认识到的市场空间——“蓝色海洋”。企业完全能够通过创造客户新价值、差异化和低成本相结合，率先开发和占领“蓝色海洋”，实现“不战而屈人之兵”的战略性胜利。
所谓“不战而胜”战略，是指在竞争对手出现之前，自己塑造自己的竞争对手；在竞争对手出现后，在其还没有进人自己的“国土”时复制竞争对手，从来不给竞争对手留有市场空间，使竞争对手无法与自己交战时，相对来说便战胜了竞争对手。
若能帮助企业如何去规划“蓝海”，超越产业竞争，甩脱竞争对手，进而开辟一个全新的、无竞争的市场空间，就能提高持续盈利能力，保持企业持续发展。
我们列举几个简单的例子来说明一下：
（1）“不战而胜之塑造竞争对手”实战思路
①宝洁的洗发水有四大品牌，各品牌进入一个细分市场，有效地阻击了竞争对手。
②瓶装水在中国人心中有三块天地：水代表情义（古有“受人点滴之恩，当以涌泉相报”之训），水要纯净，水要营养、天然。娃哈哈只抓住了情义，让乐百士有机会出现——抓住了纯净，而他们两家又让农夫山泉抓住了营养、天然，异军突起。如果娃哈哈学宝洁，则不会有乐百士、农夫山泉的立足之地。
③伊利以利乐砖包装横扫中国市场，但没有及时推出利乐枕，让蒙牛在自己身边悄悄壮大，而蒙牛的迅速崛起源于利乐枕的的巨大销量。
④光明没有草原优势，抓住了“100％好牛，100％好奶”；但是让维维抓住了天山，推出了“天山雪”，而成为奶业一强。如果光明先入天山，则无维维转向奶业之机，也可与伊利、蒙牛有奶源优势一决胜负。
（2）“不战而胜之复制竞争对手”实战思路
①在电视机市场竞争中，长虹抓住国外厂家还没有在中国市场大举推进背投时，抢先投入背投的研发、生产、销售，使长虹在中国背投市场上稳居第一，且研发水平已达国际一流水平，而TcL、康佳、则错失了这次机会。
②当可口可乐公司的酷儿还在台湾做试点时，当酷儿已在日本市场成功时，中国的饮料厂家并没有抓住机会推出富含维生素的饮料，等酷儿进中国市场时，大家只有跟进了，如果汇源早一步，那么今天市场上汇源也许是第一了。
③当红桃K在中国农村市场稳居补血类第一时，它没有把城市市场作为战略重地，结果，被血尔抢了先。
④当戴尔的直销模式在国外市场成功时，切人电脑市场的海尔、TcL却没有复制戴尔模式，结果如今戴尔在中国市场占有率远远高于海尔、TCL。
⑤对于有市场运作经验，有雄厚品牌价值，有巨大资金的大企业，应该在自己擅长的企业上进行资本运作，采取复制竞争对手的战略，会取得比盲目多元化更大的收益。例如：海尔如果早几年投资一家类似于奥克斯空调的厂家，则今天的奥克斯也许不会出现；TcL如果早几年投资做手机，以自己电话市场上的优势，应远远超过今天的波导；西安的大型商业企业如果早几年投资建设类似于国美、苏宁式的家电市场，则国美、苏宁也许会放弃西安市场；我们往往坐等狼来，为何不先成为狼，毕竟狼迟早会出现。正是：坐以待毙，不如奋而抗之。
不战而胜，首先要战胜自己，让自己多思多做，竞争并不可怕，可怕的是在自己还没有强大时便开战了。