梁庆德1978年开始从事羽绒制品的生产，1992年因为感到羽绒行业发展前景不佳而改作微波炉。因为其产品以代工为主，因此很快占领国际市场。2005年格兰仕微波炉占据全球50％的市场份额，格兰仕小家电、格兰仕空调等产品产销更是领先同行。
在微波炉行业，梁庆德的做法很值得我们借鉴。许多年以来，格兰仕只是专于一业，只做“微波炉”，而且要做成行业老大，世界第一。正是基于这样的出发点，专心致志，心无旁骛，长期坚持不懈地努力奋斗。
如今，格兰仕已经成为世界微波炉第一品牌，在国内的市场占有率甚至高达67％以上。
1999年，家电企业攻城掠地，一时间，跨行业、多兵种作战凑齐了彩电、空调、冰箱等几大领域内的主旋律。在整个所谓的多元化经营之中，实际上还是多元化的品牌扩张术。这种多元化曾经被认为是极为有效的企业扩张之路。
与众不同的是，梁庆德多年来执著地坚持自己的主业，在微波炉市场上一直走“独木桥”：坚持一元化道路，恪守主业，坚决不搞盲目的多元化扩张。
企业做品牌就好像做人一样，个性化很强，不可能无限制地扩张。
在一个领域里，往往只有一个第一，企业要做的就是这个第一。有人认为，品牌可以无限延伸地扩张，但这只是某些人的一厢情愿而已。实际上，从市场营销的角度来说，相关性比较差的行业要进行转移是一件非常困难的事情。因为，市场的定位改变了，扩大了，推广起来需要做出极大的改变，这样做起来相当不容易。
因此，如果没有做好充分的准备，盲目扩张，不顾自己的实际，硬是要走多元化的道路，到头来只能是自讨苦吃。盲目扩大规模、盲目增加经营品种是一件极为危险的事情，是一种撇开实际情形而进行的赌博行为。对于绝大多数商人来说，与其实行多元化，不如实行专业化。
“集中有限力量重点制胜”，其实是一种相当不错的经营策略。因为，任何一个商人，他的人力、物力、财力和精力都是十分有限的，扩张不仅仅是扩大了经营规模，而且也放大了经营风险。一旦出现差错，将会满盘皆输。
因此，与其四处出击，一会儿搞这个、一会儿搞那个，不如集中精力，搞好一个拳头产品，形成自己的过硬的技术优势和规模优势，形成自己的核心竞争力，从而使自己立于不败之地。
第一章利弊得失——懂得取舍法则，看看自己到底有多幸运卜．仑争效益是将战争的人力、物力、财力等投入和消耗与战争获得进行比较的结果。战争效益的高低，关系到战争胜利的程度和得失。获取战争的高效益成为从古至今战争指导者的共同追求。
因此，要权衡利弊，学会取舍，巧知进退，以最小的代价换取最大的胜利。
赢得竞争的成本意识
每一场战争都是要付出代价的。《孙子兵法》十三篇中，贯穿着“全胜”、“谋胜”、“先胜”、“知胜”、“称胜”、“速胜”等“制胜”思想，其目的和实质是力求以最小的代价获得最大的战争成果，而追求的理想境界则是“不战而屈人之兵”。
商场也是如此，在销售价格、销售数量以及销售收入既定的条件下，企业的利润最大化目标实质上变为成本最小化目标，成本成为利润第一来源。当年，美国钢铁大王卡内基，他的两座大型炼铁炉刚刚建成，建造的工程师告诉他：“现在发明了一种新的炼铁法，可使每一吨炼铁的成本降低50美分，可惜现在新炼铁炉已经完工，要是晚建一段时间就好了。”卡内基问：“新炼铁法确保能降低成本吗？”工程师回答：“没问题。”卡内基讲：“那就将新建的炼铁炉炸掉重建！”可见在企业家的心目中成本处于什么地位，而也正因为有这样的成本意识，才能成为竞争的优胜者。
当谈到成本，人们往往想到的是节约，确实，节约是降低成本的重要途径，节约的价值还在于能促进企业管理水平的提高。但如果把成本作为一种战略措施，仅仅理解为节约，那就必然限制了经营者的思考范围。成本与企业竞争战略联系起来有着更为丰富的内涵。
成本控制就是该花的一分不少，不该花的一分不花。
当前出现的一种现象是：企业经营形势不好，产品销路不畅，有些企业领导人一头就扎到了财务科，算起了账。首先，回收资金不多，那就别做广告了；其次，为了减少开支，别出差了；再有，钱这么紧，还搞什么培训。可再想一想，不做广告，市场是否还能保持住？不出差。
必要的客户关系断了怎么办？不培训，员工的素质怎么提高？企业由此可能进人恶性循环，结果是极大地削弱了竞争力。
在竞争中，企业是否处于成本领先地位，并不能简单地用某个绝对值来判断，而是这里有个投入产出比，应当是获得效益的成本比例。如果看起来是在某一方面增加了一些费用，而从总体上使效益有了较大幅度地提高，这仍然是赢得了成本领先。这里最明显的是广告费用的投入，那种不顾后果，力图用广告轰炸的方式打开市场是不可取的，但力图靠节约广告费来降低成本的做法同样荒唐，有人称这种做法是“想节约时间而不买手表”。还是要把成本控制与提高企业竞争力联系起来，成本控制才不会偏离方向。
国外许多著名的企业如日本丰田公司，在细小的生产管理环节上，从一点一滴做起降低成本，劳保用品手套破了要一只一只地换，办公纸正面用了还要用背面，厕所水箱里放块砖头用来节水，可每年的科技投入费用却大得惊人，开拓市场该花费的钱绝不含糊。总之，降低成本是与提高企业竞争力的目标相联系的，是为了企业进入良性循环的发展道路，背离了这一基本目的，成本控制就失去了意义。
在市场竞争中发展的企业，所采取的各种措施总是不可避免地要面临一定的风险，有时成本是风险的代价。有一位美籍华人回国争取一笔买卖，按他的说法在美国已经濒临破产，因此必须做成这笔买卖。到北京住在王府饭店，别人问他：“为什么不节省一点？”他讲：“我要是住在招待所，谁跟我做大买卖呢？”他这样也可能争取不到机会，反而加重了他所面临的风险，可是不这样做，肯定就争取不到摆脱风险的机会。
成本与质量在企业经营中存在着一定的矛盾，片面地强调某一方面都是不对的，需要经营者在竞争中权衡两者的关系，把握住其中的“度”。而权衡的原则，应是提高竞争力。
在国外工业生产中，目前流行一种所谓“1：10：100”的成本法则。就是说，假如在生产前发现一项缺陷而予以改正，只需花一元钱，如果此缺陷在生产线上发现，则需要花10倍的钱来改正；如果此缺陷在市场上被消费者发现，则需花上100倍、1000倍的代价。如果经营者能权衡一下可能付出的这种代价，就能处理好成本与质量的关系。
企业界还流行着一种说法，那就是提高国产化率。在企业经营日趋国际化的形势下，背离市场导向和竞争要求去追求国产化率，其结果只能削弱企业的竞争力。提高国产化率不一定能降低成本，有时看似降低了成本，其实损害了产品质量，最终导致企业在竞争中失败。某制药设备生产厂家，在国内同行业厂家为降低成本纷纷使用国产零部件，以图低价竞争时，该公司产品的关键零部件一律采用先进的进口件，外体则一律采用优质不锈钢，该企业的成本高于同行业平均水平。但他们的售价高于同类国内产品，可远低于同类进口产品售价，因此很受用户欢迎，产品十分畅销。国产化不应成为企业追求的最终目标，而应当成为提高企业竞争力的手段。
企业管理的一项重要任务就在于成本控制，但不应当把成本控制过程看成是静态的，只在现有的程序实行节约，其潜力有限。要想真正在竞争中实现成本领先，就需要按创新的思路在技术和管理上采取有力的措施，通过成本运营找到大幅度降低成本的途径。
首先，就是要增加高科技投入，找到市场竞争成本的关键环节，采用新的科技手段将成本大幅度降下来。航天部长城公司对俄罗斯做服装贸易。其经营过程最主要的是运输成本，把运输成本降下来才能取得竞争优势。于是，他们投资100多万元，请清华大学的几位博士设计了一个电子计算机软件，把运输公司提供的机型、仓位和面积，输进计算机得出最佳运输方式：要求待运服装打成7种包型，确定出各种包型的装机位置，就可以最充分地利用运输空间。这样做的结果，使运输成本降低1／3，很快使公司处于竞争优势地位，使得对俄罗斯服装贸易达到50％的市场占有率。正是通过这种高科技的力量，迅速使公司实现了竞争战略上的成本领先。
其次，通过规模经济降低成本，规模扩大可以将成本分摊开，企业就扩大了利润空间，在市场竞争中就取得了主动权。格兰仕微波炉所采取的竞争战略就体现了这样的原理。他们的规模每上一个台阶，价格就大幅度下调。当自己的规模达到1257台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下；当规模达到3007台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下。就是说，其他厂家如果规模在3007台以下，按格兰仕所定的价格往外卖，卖一台就赔一台。可格兰仕按这样的价格销售，利润却可以保持在10％左右。进一步，他们只把利润保持在5％，其他则用于科技投入，这就为他们进一步降低成本提供了新的空间。
竞争中的“马太效应”其实就是这样形成的，一旦通过规模经济在成本运营上取得突破，企业就会在竞争上取得优势，而且这种优势会不断扩大，以至于成为整个行业的主宰者。
通过社会协作降低成本是成本运营另一重要途径。温州的经济发展使人感到是个谜，那就是所生产的产品十分便宜，有的售价甚至比其他地区同类产品的成本还低。如果说最初阶段存在着假冒伪劣现象，而现在的温州产品质量却是很不错的。如果从表面上看，一家一户的生产还占有相当的比例，仅乐清柳市镇原来就有9000家企业，似乎是个小生产王国。其实，“大生产”还是“小生产”，讲的是生产方式，而不是生产规模。在温州这些小企业是按照社会化分工建立起来的，每个小企业都是在竞争中确定自己的位置，以极高的专业化程度生产，整个社会协作为一个整体生产产品。
例如，在鸥海区河边一条街都是卖鞋样子的，一律电脑设计。转过来的一条街都是卖鞋面的，再过一条街都是卖鞋底和鞋跟的，各种式样、各种尺寸都有。生产皮鞋的厂家买了鞋样之后，按鞋样买鞋面、鞋底和鞋跟，就能及时按市场需求生产皮鞋。正是通过这种社会协作，以很低的成本生产出很多市场欢迎的皮鞋。在这样的基础上，竞争也在使许多小企业被淘汰，逐渐形成了较大的集团公司。这样的集团公司与那种靠行政命令凑在一起的公司有本质上的区别，竞争的调整使公司在组织结构上十分合理，确保了低成本的生产过程。
例如，在企业产品成本构成上，很大一部分发生在采购过程，而采购成本的控制是个很大的难点。解决这一问题需要在方法上进行改进，更重要的还在于组织结构进行改革。现在许多企业的库房都归口供应部门管理，这无疑是“醉汉看酒桶”。必须将库房独立出来，由原来的存储场所转变为企业运营枢纽，按生产的需要发出采购指令。这样做才能为进一步对采购实现控制创造条件。
按照竞争要求实现成本控制，需要有一个长期的战略安排，从总体上实现控制目标。也许从短时间内还要加大投入，造成成本上升，但从长远考虑可以赢得成本领先优势，因而不能从一时一事上评价成本控制的成果。
要从战略上把握成本控制的过程需要企业家具有一定的胆识与魄力，需要权衡各种得失作出判断，需要确定有价值的目标按步骤演进，最后获得战略成果，并使成本控制转化为竞争优势。
2.权衡利弊，斗智不斗力的智慧
谁都知道楚汉争霸中的刘邦、项羽各自扮演了一个什么角色，刘邦斗智不斗力，项羽则勇而少智，结果刘邦得天下，项羽失天下。可能项羽至死也不明白，自己失败的原因就是有勇而无谋。商战中最基本的策略就是认真分析敌我的具体形势，反复思考得失、权衡利弊，避免只知拼斗，不知智取，两败俱伤的情况出现。
我们来看李嘉诚的一个故事：
李嘉诚是个智能型的人，在其平生经历的所有的商战中，始终坚持着“斗智不斗力”的原则，在与众华商合战置地公司的过程中也同样如此。
1988年，怡策与其所控的文华东方发布联合声明，由文华东方按每股4.15港元的价格，发行10％新股给怡策，使怡策所持文华东方股权，由略低于35％增至41％。
对华商众豪来说，这简直是当头一棒。精明的李嘉诚马上意识到事态的严峻性——怡策与文华东方的股权变化，这虽与置地公司没有直接关系，却是怡和抛出的反扑信号，其后，怡和将会随机抛出一系列的反收购措施。
5月份，李嘉诚、郑裕彤、李兆基以及香港中信集团的荣智健等华商，频频晤面，商讨对策。他们决定，为防止置地效仿文华东方，必须趁其另一反收购举措尚未出笼，向怡和摊牌。
这一切似乎早在怡和大班凯瑟克的预料之中，他很沉得住气，结果使得素有耐心的李嘉诚不得不先出一招。