拉过毛鸿之后，侯萌昌立即将“蔚泰厚绸缎店”改为票号，并让毛鸿任总经理，由他全权管理一切业务。毛鸿深感侯萌昌的知遇之恩，于是他怀着与“日升昌”决一雌雄的雄心壮志，锐意经营。毛鸿又从“日升昌”拉过来两个熟悉业务的朋友，一个名叫郝名扬，一个叫闫永安，二人被提拔为分号经理。仅仅一年的时间，毛鸿的才能就得到了淋漓尽致地发挥，他为侯家鞠躬尽瘁，运筹帷幄，调兵遣将。于是“蔚字号”票号得到了突飞猛进地发展，一举成为“日升昌”票号的强有力的竞争对手。
毛鸿善于采用“文武兼施”的方法管理员工。一方面他用文的方法教育员工；另一方面请颇有才华的平遥超山书院院长松龛出山，为蔚字号制定了一整套管理制度，以约束全体员工。毛鸿采用“文武兼施”的计策，有力地推动了蔚字号的迅猛发展。
商场上的关系虽然是一种利害关系，但实际上也是人与人的关系，一切都是通过人而起作用的。商场上的人也都同普通人一样，有血有肉、有情有智、有感情亦有理性。所以，商场上人的行为也都带着感情投资的色彩，这种色彩尽管同普通人的行为及官场上人的行为有所不同，但并没有本质的不同。
作为经商者，在管理自己的事业执行规章制度的过程中，应采取“刚中有柔，柔中有刚，刚柔相济”的策略。在管理中经常会遇到这样一些情况，对于员工的违纪行为，如果依据企业法规不折不扣地严肃处理，容易出现人才流失或者其他一些不利现象；如果不按规定处理又会使规章制度无法执行。对于这种两难问题，就可以采用“刚柔相济，文武兼施”的处理方式。
在经商的过程中，必须留有余地，以弥补对次要因素考虑不周的问题。随着现代经济的发展，社会多样化趋势日益明显，客观上要求企业经营管理具有弹性，只有这样才能适应变化的目标需求。经营管理是行动科学，必须注意后果。后果有量的属性，留有余地就是允许有量的伸缩性。所以，现代经营管理必须是曲直并用，紧解共存，刚柔相济，文武兼施。
11.避实击虚，攻其不备
避实击虚，这是狲子兵法》的核心理念之一，其他的原则都是遵循这一原则而产生的。正是这个原则使得施瓦兹科普夫将军的军队在海湾战争中能够在四天之内打败了伊拉克，而且几乎没有人员伤亡。
在商界，如果“不战而全胜”是你的战略目标，那么“避实击虚”就是达到这个目标的关键。通过集中你公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处，你就会获得成功。
这条原则背后的道理非常简单，攻击竞争对手的弱处比攻击对方的优势能更有效力、更有效率地利用你的资源。攻其劣势可以更好地利用你的有限资源，而攻其优势只会浪费你的资源。攻其劣势可以缩短取得胜利的过程，而攻其优势只会使这个过程变得更长。攻其劣势可以增加你胜利的价值，而攻其优势只会丧失这种价值。总而言之，避实击虚可以使资源消耗最少并在最短的时间内取得最大的回报，因而能使利润最大化。
但是，以硬碰硬往往是西方国家的许多公司最喜欢采用的竞争方法。
这是因为，直接的方法已经深深根植在西方国家的人们的思想意识里了，这体现在他们的传说、他们的体育运动以及有时候他们的军事冒险行动上。两个全副武装的骑士，骑着战马飞速地冲向对方，他们唯一的目标就是要将长矛插入对方的心脏。这是一种在决斗中“站好，射击”的方法，是一种“将球传给后卫，再带至中场”的思想意识，是一种以毒攻毒的方法。这就是正面进攻的理念，急躁、粗心而又缺乏谨慎的思考。
让我们来看一个企业的例子。
从1990年开始，凯马特（Kmart）花了三年的时间设立了153家新的折扣商店，并对原有的800家商店进行了翻新，这是它斥资30亿美元要与前景看好的沃尔玛（Wal Hart）进行较量的战略。当时，沃尔玛正从乡村地区向凯马特所在的市区扩张。作为回应，凯马特的CEO发起了针对沃尔玛的直接进攻，降低了数千种商品的价格以提高自己的竞争力。为了弥补其他商品的降价损失，凯马特开始增加能够带来较高利润的服装的销售。五年之后，这个付出巨大代价的直接进攻战略被证明是不成功的。在执行该战略的最初三年里，凯马特的新店每平方英尺的销售额由167美元下降到了141美元。凯马特所购进的服装要么积压在库，要么以清仓价甩卖。同时，由于沃尔玛为了竞争也将价格降到了同样水平，凯马特也未能用低价格将顾客从沃尔玛吸引过来。
这种直接的以硬碰硬的竞争倾向并不仅仅来自于他们的文化，还来自于一种危险的简单推理，这种思路极具诱惑力，而且一直误导着人们。
这个推理过程是这样的：如果我们的竞争对手可以通过作为最低成本的提供者或增加研发和营销费用来取得成功，那么我们也可以做到。我们只需要效仿竞争对手一些很好的举措，就可以成为市场的领导者。这个逻辑稍作改变的含义是：如果我们的竞争对手能够生产出一种很好的棒棒糖（或是相机、汽车等等），那么我们也可以。这种竞争模仿战略引导着许多公司的经营者总是针对强大的竞争对手的优势来进攻，取胜的成本相当大。
AT&；T就是遵循这样一种逻辑来进入计算机市场的。AT&；T的惨败说明了以强对强竞争方法中的问题，既然它不具有创造性也不是建立在攻击竞争对手劣势基础上的，就注定会使公司卷入一场消耗战。在实际中，这就意味着你的公司不仅要拥有足以超过竞争对手的资源，而且要具有将资源的消耗坚持到竞争对手认输为止的意志。、但通常的情况是，竞争对手都顽强地拒绝认输。
无论是在商业舞台还是在战场上，消耗战略和以强对强战略的结果都是失败，消耗了宝贵的资源却没有收获或收效甚微。在商场上，已经生产出的商品最终被顾客退回或无法销售，购买了你的商品的顾客无法满意，本来可以创造新市场的新产品却没有资金支持，公司的财源枯竭。
在短期内，每一个小小的失误好像都只是一个小挫折，如果执迷不悟地尝试这种战略就会削弱了公司的实力，使竞争对手攫取更大的市场份额。
这正是施乐公司（xerox）在几年前的写照。
那么，作为一个战略谋划高手如何才能成功呢？你必须“击虚”。一种途径就是攻击竞争对手价值链上最弱的部分。
如果你所处的市场由几家大公司和许多小公司组成，而你的公司是市场上的主要角色，有一种方法可以取得成功。那就是，不要试图通过攻击其他几家大公司来从他们手中夺取市场份额，相反，应该一次一个地攻击较弱的对手，这样，你可以通过获得新的顾客和获得更大的市场份额来包围主要的对手，但又不与这些大公司发生直接冲突。这就是沃尔玛对付西尔斯（sears）、凯马特和其他一些大零售商的方法。
用自己的优势攻击竞争对手的弱势，还可以采用其他方法。
另一个虚弱之处会在组织边界上产生。就像两个作战单位在边界点上的协调可能会遇到麻烦一样，两个公司的协调或者公司内部职能部门之间的协调也会发生同样的问题。找到竞争对手的边界，你就能够取得优势。
对于你的攻击的成功来说，进攻并不一定是物质上的。攻击也可以在心理层面上进行，把进攻目标指向并集中于竞争对手的思想。
正如你所看到的，使用“避实击虚”的原则并不需要耗费多少资源。
你必须确定哪个虚弱之处是你可以最有效地实施进攻的。这需要在你所选择的虚弱之处的易攻击性和竞争对手因你的攻击所受到的损害之间进行权衡。显然，最好的“击虚”之处应该不仅是竞争对手极其容易受到攻击之处，而且是如果攻击成功的话，会对对手造成重大损害之处。这个弱点就应该是你重点突破的地方。
在集中力量向竞争对手发起进攻之前，需要时间来进行准备，在现有的市场细分下巩固自己的地位，建立自己的储备，这些都是应该做的。
然而，要记住，你的公司并不能仅仅通过保住你的顾客而成长。它必须通过进攻来获取市场份额和利润。
作为一个战术家，你不仅需要确定竞争对手的劣势以及攻击之处之所在，而且在情况发生变化的时候，以个人顽强的毅力来避免正面进攻也是至关重要的。
12.重点制胜，做大做强做精
每一个商人所拥有的资源总是有限的，怎样最有效地运用有限的资源，是在竞争激烈的市场中制胜的关键之一。
在商业经营过程中，对所经营的产品进行“削枝去叶”，比如，由生产线或者经营项目等方面横向的宽、浅，向窄、深的纵向发展，做到突出重点，集中人力、物力、财力向单一产品或零部件转化，形成适销对路的拳头产品，以高效率、大批量、低成本，长驱直人，所向披靡，占有市场，从而获得最大的经济效益，这便是“集中有限力量重点制胜”的经营原则。
“集中有限力量重点制胜”经营原则的核心是“重点”，与其分散有限的精力穷于应付，勉强维持虚弱的多元化经营，最后被对手一一击破，不如聚集力量于一点，搞单一的拳头产品，“宁精勿杂，宁专勿多”，以密集型发展的模式图生存、求发展，这也许是经商者的最佳生存之道。
历史上的巨商大贾无不是遵循这个原则。例如，冶铁的郭纵，煮盐的猗顿，丝织业的乌氏倮，采丹矿的巴寡妇清等等，他们无不是在各自的产业里重点制胜，做大做强做精，才成为一代超级商贾的。
历史上的宁波商人也是这样，他们经营的目标始终是明确的，那就是在一个行业最大限度地获取商业利润，而积聚起来的商业资本也始终是用在同一种行业经营上。并不是把商业资本转化成土地资本、高利贷资本、官僚资本、宗族资产，甚至连各商帮都踊跃介入的产业资本也不动心，一心只瞄准商业这一单一目标。
“船王”董浩云就是这方面的代表。
董浩云16岁开始在天津航运股份有限公司津店当学徒工，生活条件差，工作也辛苦。但他凭借自己的勤勉、敬业和聪颖，赢得了他人的尊重，也得到了上司的信任。两年后，他调到总店任船务部职员兼办英文业务，进入了航业管理层。
进入管理层之后，董浩云遇到了顾宗瑞。顾宗瑞是公司的东家之一，浙江镇海人，与董浩云有同乡之谊，后来成为董浩云的岳父。
董浩云与岳父的相遇非常有戏剧色彩，董浩云的好友蔡孟坚先生曾写文章记叙了他们相遇的事：“某日，轮船码头。他（指董浩云）携着小提包奔向轮边，放出钢缆，系紧。轮靠岸，他不慎跌倒轮边，将提包内英文字典等抛出。适船主顾某（指顾宗瑞）在场发现，得知董是努力上进的学徒。因将贤惠女儿许为其妻子。
（董浩云）旋升为职员。”
1935年8月，董浩云创办了中国航运公司。有“慈航”、“慈云”、“天龙”、“滦州”、“昌黎”、“唐山”等轮，开辟欧美航线。
1955年，董浩云开始组建强大的船队，他的远洋船队最初是由两艘散装货轮开始的。这两艘散装货轮都是以美国战时T一2型油轮改装而成的。
1973年，董浩云成立东方海外货柜航业公司，任主席。不久，收买欧洲大德轮船公司三分之一股份，兼并英国第三家大公司富纳斯惠实轮船公司及美商海铁太平洋船公司。次年在旧金山开办美国亚洲银行。
1979年建造56万吨超级油轮“海上巨人”号。
到80年代止，他的旗下共有l50多艘船舶，总吨位超过1100万吨，他也成为世界上最大的独立船东之一。董浩云的船队不仅规模庞大，而且船只种类齐全，应有尽有，如油轮、集装箱轮、汽车运输轮、客货轮、散装货轮、石油钻探船、液化气运输船……还有豪华邮轮及举世无双的“海上学府”轮。
纵观董浩云的一生，他的目标都是很单一的，想方设法在一件事情上做大做强。他的成功应了一句谚语：任何一个人只要把精力放在一件事情上，就一定能有所成就。重点制胜，把自己的产业做精做大做强，同样值得现代的商人运用。
在我国江苏和浙江温州等地，有许多商家专门生产各种各样的服装钮扣，其产量之大，竟占全国服装钮扣总量的一半以上。不但数量巨大，而且品质优良，足可以与大型竞争对手相抗衡。其诀窍就在于这些商家充分发挥了“集中有限力量重点制胜”的优势，在“精而专”上狠下功夫，杀出一条条生存和发展的道路来。
俗话说，泰山不择土壤，所以能成为天下奇观；东海不择细流，所以能成为汪洋。企业本钱虽小，项目也单一，但是任何小商品都可以做出大文章来。只要形成系列化，多品种，大批量地生产，那么小企业一样可以称雄于天下。
从中外许多成功的例子来看，小本经营在起步的时候，“集中有限力量重点制胜”是十分明智的选择。而企业发展壮大到一定规模之后，也不一定要盲目跨行业扩张。与其多元化，不如专业化，在自己笃定的行业里把经营做大、做透，成为业界顶尖高手。
格兰仕是我们熟悉的知名企业，但说起格兰仕集团的创始人梁庆德，大家了解的可能会很少，这位被人尊称为“德叔”的66岁的老人，从做鸡毛掸子起家，最终把格兰仕做成了全球最大的微波炉生产企业，连续数年蝉联了全国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠。