第四，妥善运用各种领导权力。强制权是建立在被领导者惧怕心理基础之上的一种权力，它以强制的手段要求其成员遵守和执行组织的规范或命令，使被领导者认识到，不服从上司的命令就会导致惩罚。强制权是维持其组织的有序和发展所必须的，也是一个领导者实现其领导所必须的。但是，强制权的强制功能是有一定限度的，超过了一定的“度”，滥用强制权就是变成了专制主义，必将失去人心，丧失其领导权。随着人本主义管理的发展，管理的民主化是管理发展的新趋势，强制权的作用范围和程度将会越来越小。法定权是组织机构正式授予领导者的一种权力，不论是任命的，还是选举的领导人，都具有法定的权力及其范围。奖励权是一种与强制权相对立的、由领导者掌握的对其成员实施物质或精神需求方面的予夺权。统御权是由领导者的个人品德和才能所决定的。专长权是由领导者的某种专业知识和特殊的技能、才干所形成的尊敬感和佩服力所构成的。个人影响权是指领导者的优良的道德品质、工作作风、勤政廉政、大公无私等要素所形成的影响力。实践证明，现代领导者的影响力是实现有效领导及控制的最重要的权力。
总之，如何克服二千多年来专制的集权管理思想的影响，如何在集权与分权之间找到一个制衡点，达到有效控制，是成为一个优秀的民营企业管理者必须要认真思考的问题。在管理之道不断探索、不断前进的今天，只有不断转变自身观念，不断提高自身领导修养，管理者才能实现自己的职业理想。
重血缘亲情传统观点与现代企业人事任免
古时候，曾有人问孔子：儿子偷了人家的羊，做父亲的知道后是应当包庇还是揭发呢？孔子答：应当包庇儿子。可见中国人一向是血缘亲情关系高于法律的。
重血缘基础，求伦理秩序
几千年来的封建传统的小农经济，形成了强烈的家族主义，使中国人产生了鲜明的亲疏倾向。一方面对家族内的人亲情大于法，胳膊朝里弯不朝外拐；任人唯亲，一人得道，鸡犬升天；大家之内有小家，亲一点好一点；上阵要靠父子兵，打虎要靠亲兄弟，有危险的地方，只有父子兵亲兄弟才可信。另一方面对家族外的人却是一百二十个不放心，非我族类，其心必异。
东南大学人文学院院长、哲学博士樊浩在《中国式管理的文化力》一文中指出：
“血缘是中国文化的第一要素。在任何社会中，血缘都是一个客观的存在，都是一种基本的社会现象，然而在中国社会中，血缘具有文化设计和文化转范型的意义。中国文明的基本走向就是在由原始社会向文明社会过渡的过程中，没有打破原有的氏族血缘体制，而是透过对氏族体制的改良建立起文明社会的关系。中国社会不但没有挣断原有的氏族血缘关系，而且成功地把它与伦理、政治融为一体，提升为伦理政治，成为伦理政治以及其他一切社会关系的原型，形成“家天下”的社会，人们从社会结构的原理、生活方式、价值趋向，到安身立命，都与这种血缘有着不可分割的联系，乃至“天下一家”成为一以贯之的理想。血缘的传统在人文资源上，形成特有的亲和力。这种亲和力的特征是：使一切关系都带有家族血缘关系的色彩，即使是社会伦理、国家政治，也具有脉脉温情，至少在形式上是如此，社会具有较强的自我组织性和内聚力。”
因此，中国的管理者在任人方面以一己之好恶予人功予人利，重用亲信，这基本上可以算作为人之天性，几千年来这种行径在封建社会大有市场，至今仍有些影响。难怪彼得·德鲁克在谈到中国的管理体系时候曾预言：“日本人的秘诀在于把现代企业变成一个家族；而中国人的秘诀是把家族企业变为现代企业——中国人正在发明自己的管理体系。”
但也许就是因为深知家族主义的这种弊端，一些管理者为了避免自己“任人惟亲”的嫌疑，维护自己克己奉公、清正廉明的形象，就不敢实事求是地推荐或提拔自己的亲人或下属去担当合适的胜任的职务，有时甚至还刻意和亲属保持一定的距离，以防他人有闲话。避亲虽然做到了，却造成了人才的浪费。因此，若不是内心坦荡无私，是无法真正做到不畏闲话，一心任人惟贤，不避亲疏的。
“外举不避仇，内举不避亲”的人事任免制度
翻看中国历史，历来就有“任人惟贤”和“任人惟亲”两个对立的用人方法。其实，到底属何种方法，不在所用之人是否“沾亲”。倘出以公心，用亲亦非“任人惟亲”，如春秋时期的祁黄羊“外举不避仇，内举不避亲”。倘出以私心，用的即便不是亲人，也可能罹“任人惟亲”之网罗；终会因利害相关，气味相投或其他缘故，导致非亲亦变亲的。此种例子是屡见不鲜的。所以，“是亲不举”与“非亲不举”都不免失之偏颇，都不是问题的关键，核心还在公私二字上。心地光明，胸怀磊落，自荐尚可，举亲何能非难？大家可以相信，祁黄羊对所举仇人，是可以与之同舟共济的；对可举的亲人，是不会姑息纵容的。反之，心怀一己私利，无论怎样辩解所举“非亲非故”，亦难掩人耳目。我们来看看祁黄羊是怎么做的。
祁黄羊，即祁奚，春秋晋国大夫，后任中军尉，威信甚高。晋平公即位后，任祁奚为公族大夫，非常信任他，常常征求他对文武诸官的任命意见。
有一次，晋平公召见祁黄羊，问他：“南阳守官玩忽职守，不负责任，依你之见，谁去最合适？”祁黄羊想了想说：“依老臣所见，解狐可以去。”晋平公听后甚是惊讶说：“我曾听人讲，解狐与你是仇人，你怎么会推荐他呢？”祁黄羊点点头说：“确如您所讲，我与解狐有不解之仇。但现在您并没问我谁是我的仇人，而是问谁可以胜任南阳守官。我认为此人精明强干，勤于政事，他是最合适的人选。”晋平公听罢感慨万端：“爱卿真是一个公正无私的人，是非分明，可敬可仰。好，那就接受你的推荐，派解狐去接任。”解狐上任后，励精图治，干得确实十分出色。
又过了一段时间后，晋平公又召见祁黄羊，对他说：“国中现在缺少一位能干的赏罚分明的法官，你看谁可以担当此职？”祁黄羊立即答道：“以我看，祁午可以。”晋平公听后，很不高兴，说：“我知道，祁午是你儿子，你怎么能向我推荐自己的儿子呢？难道你不怕别人议论你徇私舞弊吗？一点都不担心别人的闲言碎语吗？”祁黄羊正色答道：“不错，祁午是老臣的儿子，但现在您是问我谁可以担任法官这一职务。而没有问祁午是不是我的儿子呀！”晋平公想了想，觉得祁黄羊说的并没有错。于是说：“好，我就任命祁午为法官司。”祁午上任后，执法如山，刚正不阿，秉公办事，受到上下一致赞扬。
这两件事后来传了出去，知道的人都说：“祁黄羊这人可真不错，无论是自己的仇人还是自己的儿子，只要是有德有才的，他都能推荐。这才是真正的大公无私呢！”孔子闻知此事，更是赞赏不止：“外举不避仇，内举不避亲，祁黄羊可谓公矣！”
祁黄羊宽怀可举仇人，坦荡敢举亲人，确因心中无邪。孔子“可谓公矣”的评定，是中肯的。有趣的是，此篇文章亦名《去私》。可见，早在二千多年前，我们的祖先就将用人须秉公去私的原则，如此鲜明地提了出来，这是颇耐人寻味的。
祁黄羊称道他的仇人，不是为了向人讨好；安排自己的儿子，不是为了营私；为其副职推举人选，不是为了结党，真可称得上是品德高尚的人了。人们常说，千里马常在，而伯乐不常有。说明伯乐难找，其实伯乐也难当。如果祁黄羊不从社稷利益出发，只顾自己，那么他就很难做到惟善是举了。
祁黄羊的所作所为，很值得我们借鉴。话说回来，现在有那么一些人，打着“举贤不避亲”的旗号，向组织部门、人事部门“推荐”自己的亲信、子女，还有自己的老部下、老同事及老部下、老同事的子女、亲友等等，常常是从“关系”出发，而不是从这些人的德才，从企业的利益出发。这种行为在员工中造成了极坏影响，也是员工反映强烈的一种不正之风、腐败现象。
作为管理者，特别是像中国这样有众多家族企业的管理者来说，更是要有大公无私的精神和以企业的长远发展大计为重的决心，正确处理“血统”和“智囊”的关系，减少人为主观因素对企业发展的影响和人事任免。
“圈子文化”与现代企业组织管理
“圈”在说文解字中的解释是：一伙人为了混口饭吃而蜷缩在一起。中国从古到今，只要有人就有圈子。圈子的形成应了这句古语：“物以类聚，人以群分。”任何一种特征，比如职业、血缘、家乡、品味、爱好、特长、个性、收入甚至年龄、性别，都可以组成为不同的圈子，以保持自身的一种生活方式。人们不断地组成圈子，也不断地选择着圈子，营造适合自己的圈子，在圈子里寻找寄托。
“圈子文化”是主流文化的一种组织基础
中国从古到今，圈子是特别重要的一种文化现象，中国人特别愿意组圈子，圈子文化在中国从古到今的主流文化里面有非常重要的地位，甚至可以说是中国主流文化的一种组织基础。
中国人祖祖辈辈生活在乡村世界里。在这个世界里，每个人都处在以家庭为生活和生产单位的圈子里，生活的各个环节基本上都包在家庭和家族的圈子里，所以，每个人都对圈子具有一定的依赖性。然而，随着城市的发展，人们一旦离开了乡村进入城市，脱离了原来以家族为主体的生活环境，原来公共生活的情景无法再现，难免有一种手足无措并且生疏的感觉，于是类似家族的圈子开始出现，江湖上的结拜、行会帮派里的师徒等等都属此类。
圈子的增多与细化跟社会本身的开放度和容忍度有关。现在城市里越来越多的各种“吧”，就是为各种圈子的生存需要提供一个公共的领域，这使得圈子与圈子之间至少在空间上避免了冲突。一个人可能同时存在几个圈子之中，圈子的多寡，反映出一个人人格面向的多寡。一般说来，一个人的社会适应能力越强，所涉足的圈子就越多。圈子也是一种社会资源，人们通常会通过自己的圈子里够得上的资源，再去寻找够不上的资源。
随着市场经济的激烈竞争，人们在日常生活中为了缓解自身心理压力，出于自我保护的需要而自觉或不自觉的形成了一个个的圈子，它是在成功意识的支配下形成的。从社会学意义上来说，“圈子”就是“社群”、“部落”、“团体”；从个人经验来说，“圈子”就是由志向、趣味、年龄甚至居住地点都比较相近的人自动形成的团体。旧社会的圈子有行规帮规，现在的圈子也有约定俗成的游戏规则。圈子之内、圈子之间，因人际关系而结合，是社交利益的好渠道，它们的存在对圈外人就是一种排斥。这些团体常常会以言论观点大致统一的形式展现在别人面前。要想入圈，则必须“洗心革面”，所以大凡进入圈子的人都开始违背初衷和心愿，让自己符合圈子的要求。
而更多的圈子是在工作中形成的。通常，在这种圈子里游荡的人们多数都有过身不由己的体会，但游戏规则却是大家在一起慢慢形成的，轮到你不情愿时已是无法脱身，只要你还想在这个圈子里继续你的利益共存，你就得服从这个规则。社会学家早就证明，在现代职场上，总是存在着两种组织形式。如在一个公司内部，由上至下，有总经理、部长、部门经理和普通员工，这种金字塔形的组织结构是有形的，正式的。对于绝大多数人来说，现在似乎只知道有这种组织形式，因而忽视了同时存在的另一种形式的组织，即办公室的几个人组成的小圈子。这类小圈子几乎在每个办公室都存在。它们虽是无形的和非正式的，但同样会对每个人的工作产生影响。如果在办公室过于积极或过于落后，就会有人排斥，在工作中给你制造障碍。
“圈子文化”处理不当会导致管理失控
企业内部的“圈子”文化不仅把工作之外的各种关系带进公司，还会通过人际交往在公司内形成各种非正式的关系网络。如果在企业组织中存在一个围绕最高领导人的“圈子”，在圈子内部制度规则与“哥们儿规则”同时发生作用，在圈子外部则只有制度规则的作用，会是一个什么样的结果？北大光华管理学院组织与战略管理系梁均平教授在其文章《企业组织中的“圈子文化”——关于组织文化的一种假说》中，从逻辑和组织的实践分析判断说，只能导致组织的制度规则逐渐地被侵蚀。这种侵蚀制度规则的过程主要通过两个步骤完成：