§§§第1节 巧妙“示弱”，消除员工抵抗心理
就像哈佛商学院教授达德·吉克所说的一样，“管理者不应将员工的抗拒视为阻碍，而应该当成机会。”因为这可能表明管理者有些地方没有做好，或者是没有给员工工作提供足够的协助与支持。这相当于是对管理者做出的一个提醒。同样的，员工出现的心理抗拒也可以成为管理者不断完善管理艺术的助力之一。
而这里便有一种非常有效的消除员工心理抗拒的管理艺术，叫做“示弱的艺术”。
诚然，管理者在员工面前一般是强势的，他们总是以一种能担当所有责任的形象出现。很少有管理者会对员工承认：“对不起，我不能带领你们创造业绩，我缺乏这种能力。”即使遇到什么万不得已的情况，他们也会委婉地向员工说明，而不会自己先认输或者放弃。通常，示弱于员工的行为都将遭到其他管理者们的唾弃，认为这是弱者的表现，“有本事就带公司，没本事就别带。”
于是，打肿脸充胖子的管理者变得越来越多。在员工面前，他们已经丢失了“示弱”这一人类的自我保护本能。
其实，适当的示弱是有好处的。动物界便有很多这样的例子：小动物在遇到比自己强大的动物时，往往采取绕道走的方式避开；同类动物决斗之后，失败的一方便要承认胜利者的权威，乖乖地让出双方争抢的权益；动物看到眼镜蛇示威式的昂头吐信，就要退避三舍。这都是动物们示弱的方式，它们不仅没有被人们认为是贪生怕死，缺乏志气，还被赞扬为是具有高明的生存智慧。
动物如此，人也是一样。有些管理者认为，动物示弱是因为它们最高的目的就是生存，而人则不同，人要讲究活出“精、神、气”，不能光生存下去就完事了。的确，人是有思想的高等动物，人生在世需要追求一些更崇高的东西。
一个人的能力是有限的，没有人能承担一切，包揽一切。管理者在员工面前所树立的权威，说到底也只是一种形象，起着凝聚人心的作用。可是，这并不意味着管理者就要充好汉到底。当公司遭遇市场不景气，当一切扭亏为盈的尝试遇到环境的刁难成为不可能，当经营确实出现了个人难以解决的问题，管理者还一定要跟员工拍着胸脯保证没有问题，一切良好吗？过度的强悍只能转变为掩饰，彻底的维护形象只能成为一种隐瞒。
在这种时候，管理者所应该采取的做法，就是坦率地让员工知道一切，大家齐心合力地渡过难关。如果因为害怕这样做有“示弱”的嫌疑，害怕员工看到自己的弱点，担心从此领导的形象塌台，而千方百计地把真相隐藏起来，这样只会越加引起员工的怀疑。等到真相露出水面之时，员工对于管理者会更加抗拒，对他的行事作风会更加不屑，对他的为人会更加地不信任。到了这时，人心便散了，公司也快完了。
也许在这种关系到企业存亡的大问题上，管理者顾不上考虑自己的面子，会向员工“示弱”，坦白承认事情没有解决，局面无法收拾。可是很多时候，管理者面临的是更多的小问题所引发的员工心理抗拒，比如职务调动、制度变化等等。这时，恐怕所有管理者都会以强硬或者权威的形象出现，向员工传达：“这是公司发展的需要”、“这是高层的决策，是根据实际情况制定的。”
这种时候，如果管理者换个说法：“为了公司发展的需要，我也是不得已，跟着市场走嘛”、“这是高层制定的政策，他们肯定有他们的理由，既然公司一直发展得不错，那我们就应该对高层给予充分的信任呀”，“拳头不打笑脸人。”本是一肚子别扭的员工听到这样的软话，如果还继续强硬下去，那不就变成不通情理了吗？
很多时候，管理者都习惯于充当强者，感觉这样做人做事便有了充足的底气。因而面对事业的压力、市场的残酷，他们脸上总是带着自信的微笑，一副若无其事的样子，似乎只有这样才能获得员工的尊重。但一个人的心理承受能力是有限的，长此以往总会有崩溃的一天。现在做老板的因为不堪承受心理压力而选择自杀的新闻时常出现，他们的选择与极度的心理障碍和无法排遣的巨大压力不无关系。
其实，学会示弱并不是要管理者用软弱的态度面对员工，而是要改变一贯的强者姿态，试着去接受来自员工的理解与帮助，承认自己的脆弱。一个这样的人，是没有人想与他抗衡的，员工会不知不觉地去关注他、支持他，原来的心理抗拒早就消失得无影无踪了。换一种方式并不意味着就与强者无缘，恰恰相反，管理者前进的脚步往往会更加地轻松和有力。
§§§第2节 对有的下属只可“求”，不能“帮”
有这样一种人：他们在某一方面或者某些方面的本领胜过他人，性格很傲慢，包括对自己的领导者。领导者究竟应如何同这样的下属相处，使之成为知己，乐意为自己所负责的事业奋斗呢？
有人使用过很多办法，都没有达到目的。用批评的方法显然不能解决问题。正面教育的办法也收效甚微，因为道理改从他们的口里说出来，也许还要更漂亮些、充分些。用“帮”的办法也不能使之受到感动，有时甚至很反感。那么，用什么办法好呢？
办法总还是有的：这样的人只能“求”，不能“帮”。
有个工厂仅有两个工程师，其中一个自恃有一技之长，很高傲，很少与工厂的其他人往来，对厂领导也是冷冷的。前几任厂长觉得不屑和这样的人深交，反正他又不敢不完成工作任务。大概这位工程师也有这样的想法：工作上你没法挑剔我，奈何？后来，另一位工程师当了厂长。新厂长觉得那位工程师虽然完成了任务，但还有很大潜力没有发挥出来。如果他们两个合作得好，像一个人一样，一定可以把工厂治理得更好，会有一个大的发展。于是，他就千方百计去接近和了解他。
一个星期天，工程师家里做了很多煤球，本来骄阳似火，再过几个小时就干了，就可以收了。不料一下子风云突变，一场大雨即将来临。厂长见状，赶忙带着自己的小孩去帮助收煤球。厂长用手在脸上不断地抹汗，因为煤球未干透，抹得满脸墨黑，活像个黑人。工程师家里的人都很感动，很感激。开始工程师没有在家，等他回来，煤球已收了一大半。他回来后，不但自己不参与一起收，还硬要大家不收了，理由是煤球还没完全干好。拦不住，他就用锄头把没收的扒到一块，大部分给他弄坏了。接着，他叫儿子买了冰淇淋送到厂长家里，像是感谢，又像“偿还”。以后，态度仍然是冷冷的。
过年的时候，过年的物资什么都有，就是鲜鱼缺货。工厂原与一个渔场挂了钩，但是落空了，到了“小年”。
还有很多人家里没有鱼。厂长有很多亲戚在附近的农村，给他送了不少鲜鱼。工程师是外地人，本地没有亲戚。厂长于是就选了两条又大又肥的活草鱼给他家送去。开始他硬是不收，因拗不过厂长，只好收了。过后不到两个小时，厂长家里就收到他家答谢的一块好瘦肉。厂长有意过了一下秤，用市场上的价格一算，价钱与鱼肉刚好相当。“回礼”稍稍重一点点。大年初一工程师“例行公事”般地到厂长家里拱拱手，祝贺春节，态度依然是冷冷的。
春节期间，一位从外地一个大工厂回老家过春节的高级工程师来到厂长家里，拜年之后，提出两厂合作生产两种新产品。初步分析，上这两个项目都是可行的，有利可图。厂长准备春节假过后一上班就请厂领导班子讨论这两个项目。可是，对这项目中的一些技术问题他一时还想不明白。他觉得，一个工程师出身的厂长不能这样马马虎虎。于是晚饭以后他就翻书，一直搞到深夜4点多钟，仍未找到答案。第二天一清早，他只好去请教那位工程师，并说明他已找遍了书本。这本来是工程师所学过的专业，但因为问题比较复杂，工程师一时也答不上来。但是，这次他态度很温和，满口答应一定把问题搞清楚。当天晚上厂长送走最后一批“拜年”的客人之后，已经是深夜12点了。他和妻子稍稍打扫一下室内的果皮、纸屑之后，就准备睡觉了。“笃笃！笃笃！”又有人敲门，厂长诧异，以为这时还有人来“拜年”，把门一打开，原来是那位工程师。厂长从来没有看见过他在自己面前这样高兴过。他告诉厂长：他整整查了一天资料，大量的资料证明，这是两个好项目，应该抓住不放。这时，厂长又“求”他：请他做一个项目的负责人，做一个项目的技术顾问。他满口答应了。
第二天天刚放亮，厂长家里又有人敲门，一开门，又是工程师。原来他回家以后又继续查阅资料，整个晚上都没有睡觉。他把这两个项目研究得更透了，希望厂长能下决心把这两个项目搞上去。他滔滔不绝地向厂长解释，给厂长鼓劲，直到厂长家把早点摆上桌。他也没客气，就在厂长家里用了早餐后才走。
厂长为有两个好项目能够上马而高兴，更为有一个不能轻易成为别人朋友的朋友而高兴。他回顾与工程师相处的过程，得出一个结论：求人就是尊重人。
§§§第3节 “求”下属“帮忙”要真心
如果求下属帮忙的正好是他办不到的事，会使下属感到难堪。因为有些事情，不解释又不好，解释又解释不清楚，这种时候很难堪。所以，在求下属帮忙时，事先要做点调查研究，不要造成尴尬的局面。