不确定型决策方法包含小中取大、大中取大、最小最大后悔值法等。
小中取大法是指将所有备选方案的最小收益列出，选取最大的那个的备选方案作为最终方案。在每一种备选方案中，都有最大、一般、最小收益，但是由于决策者对未来持悲观预计，他只认为那个最小收益最有可能发生，最终在几个方案的最小收益中取大。
大中取大法则正好相反，决策者对未来持乐观预计，将各备选方案的最大收益列出，选取最大的那个的方案作为最终方案。
最小最大后悔值法，就是各方案都有一个最大后悔值，最终选最大后悔值最小的那个方案。后悔值是指每个方案选定后，有可能将来发生的是另外的自然状态，而已选方案的收益比该自然状态最佳方案的收益是有差距的，这就是后悔值。最小最大后悔值法就是选最大后悔值最小的那个方案，其目的是为了在实践中让后悔值最小。
二、计划
1.计划的内涵
计划一词在通常理解下有两种含义，一是动词；一是名词，是动词的结果。此处指动词。管理学中的计划是一项职能，一种行为。是确定组织的阶段性目标后安排其实现方式的一种管理行为，此处的阶段性目标是指组织目标在时间上的分解。
计划是决策组织落实过程中的第一个环节，它把之前制定的决策具体化了，充实细化到每一个空间和时间，是决策在时间和空间上的进一步展开。计划与决策的关系，是先有决策，后有计划。当然这指的是比较高层面、比较重要事项的决策。计划是决策的逻辑延续。因此也可以说，计划就是在组织日常管理工作中，对决策的结果进行安排以使其能实现的第一个环节。决策工作是相对务虚的，计划工作则是将其落到实处。
当然，从另一个角度来说，计划之中也有决策，计划的每一步都要做决定，做决定就是决策。人类的所有行为都遍布决策。
计划是一种经常性的工作，是管理者要做的例常工作，是对未来组织运作预先进行的行动安排。
计划是后边组织、领导、控制的基础，没有计划，后边的工作便不能开展。
计划是管理者的工作，是各级管理者的工作，是每个管理者的工作。可见它也不是只由计划部门来做的，一般组织里的专门的计划部门只负责组织主要业务的安排，各部门、各岗位也要对其负责的任务进行计划。另外，计划是对未来的安排，未来总有意料之外的变化，不是做计划时能预知的，因此，事先制订的计划，肯定是应该随新情况出现而修改的，几乎不存在执行中不需修改的计划。
在制订计划中，一个很重要的因素是目标。目标在这里可分组织目标与具体目标。组织目标是组织存在于社会的理由，是组织所有计划的基础，当然也是起点。具体目标是每一个具体计划的基础，也是每一个具体计划的起点。组织的每个岗位都应有自己的目标，也是该岗位制订其计划的基础与起点。
2.计划的意义
计划工作对组织很有意义，主要体现在以下五个方面：
第一，确定组织运作方向和方式以协调成员行为。计划内容使组织成员有了行动依据，从而使组织内的活动更加有效。
第二，能提高组织在未来的不确定性的环境中运作的有效性。
计划是对未来的规划，在未来的不确定性环境中，组织有了行动准则，就能因其的整合作用而减少行动成本；同时，计划是对未来的思考，能够预想到未来有可能发生的不利因素，从而预做准备以减少有可能带来的冲击。
第三，计划要涉及对现在运作的思考。这样有助于发现现在的纰漏，从而使组织运作更加有效。
第四，计划是控制的依据。
计划的内容给控制职能提供了评估标准。在日常运作中，计划规定了标准与完成时间，控制可以依据其进行。
第五，计划能够激励员工。计划设定的目标是对员工的正面激励，同时，计划内容在时间上的安排，也是对员工的一种激励。
3.分类
分类是对事物的深入认识。计划也可分成较多的类别。从计划的类别里面，有助于我们对计划有更深入的认识。
计划有这样一些类别：正式计划与非正式计划、长期计划与短期计划、战略性计划与战术性计划、程序性计划与非程序性计划等。
按计划的正规程度，可分正式计划与非正式计划，非正式计划并未形成文字，往往存在于组织高层人物的头脑中，往往存在于一些规模比较小的组织内，内容比较宏观。正式计划是规范地制订并形成文案的计划。非正式计划起不到计划的系列意义，在实践中应尽量避免非正式计划出现。
长期计划与短期计划是按计划覆盖时间长短来分的，在实践中，长期计划一般在5年以上，短期计划是1年以下，也有的管理学基础理论著作分得更细，将1年以上5年以下的计划称为中期计划。
战略性计划与战术性计划是按层面来分的，战略性计划是长远、整体的层面，不能直接按照其操作，是指导方针性的。比如生产的战略性计划，就生产业务制订一个长远、整体层面的计划，一个大的宏观的目标。战术性计划是执行层面，是对战略性的具体安排。二者一个宏观、一个具体，一个是指向性的，一个是执行性的。还有的基础理论著作里在战术性计划之下列有运营计划，运营计划比战术性计划更加具体，比如战术计划是下个月将报纸发行量提高5%，则运营计划就是哪个岗位、谁来做等更加具体的安排。
程序性计划与非程序性计划是就计划所要安排的事件进行区分的，如果计划所针对的是例行活动，经常反复出现的，就是程序性计划，反之则是非例行计划。
另外，计划还有这样的分类，比如分为目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算。这是按层面来分的，从目标往下，层面越来越低、内容也越来越具体。
上述计划中，除了非正式计划应该摒弃外，其他计划在组织中都会存在，也即组织在日常运作中，都会遇到制订这些类别计划的机会。
4.计划的制订程序
计划的制订程序分为：
第一，确定目标，指决策制定后，在其导向下将目标具体化。
第二，确定组织的过去、现在状况，预测将来遇到的影响因素，将这些作为计划的前提，并让整个组织的所有参与制订计划的人都了解。
第三，制订多套计划。
第四，评估各计划并选出最优。
第五，形成文案。
5.制订计划的方法
制订计划的方法也可称技术，是在制订计划过程中比较有效的一些方法，比如滚动计划法、在制订生产进度计划中要使用的甘特图法、排队论方法等。在本书里就不展开讲解了。
结语
计划在传媒组织中现在也不鲜见，每到一周、一月、一个季度、一个工作年度等的开始时，各级管理者都在制订自己本部门的计划。另外，对于中国传媒组织而言，由于肩负着重要的党的路线、方针、政策的宣传任务，定期或不定期地总有宣传部门安排的宣传报道任务，这些也会列入传媒组织的工作计划之中。
三、组织
1.组织的内涵
此处的组织是管理的第二项职能，是一种行为，与管理学的研究对象是两回事。管理学研究对象的“组织”是本部分“组织”的结果。组织这个职能就是围绕组织结构这个主题而设计、运作、变革。它为计划的落实提供保证。也可以说，组织负责“组织”的计划的实施。
2.组织设计
在组织设计、运作与变革中，组织设计是最开始的一步，内容也比较繁多。
（1）基本步骤
组织设计的基本步骤分四步：
第一，确定实现组织目标所必需的活动。这是指一个组织要实现其目标所要做的全部活动，比如一家企业，要实现其提供产品或服务的目标就需要生产、销售、财务、人力资源、行政、后勤等活动。一家报社，要实现出版报纸的目标，则需要采访、编辑、排版、校对、印刷、发行、财务、人力资源、行政、后勤等各方面的活动。
第二，将活动分组。
将第一步所确定的活动分成部门，再在部门内进一步确定岗位，还要把部门分好层级。
第三，为各岗位配备人员，并赋予其相应的权利与责任。
第四，在各层次、部门、岗位之间建立联系，包括纵向与横向的联系方式与手段。
这四步，主线是先分后合，先将活动细分，再将分开的活动用规则、政策等各种制度联系起来。最终是形成一个运作有效的组织结构。
（2）基本原则
基本原则有四条：
第一，遵循贡献相似性原则，在此基础上适当考虑关系接近性原则。这是在分组时考虑的原则，贡献相似性是指在将活动分组时，成果相同或相似的活动将其分在一个部门内。
按贡献相似性原则设定部门，让我们来讲一个集团的案例。在2004年，时代华纳集团按价值链上下游原则，将集团拆分成两大部分。一个是以内容产品生产为主的“娱乐与广播电视网集团”，主要有华纳兄弟电影公司、新线电影公司、特纳广播电视公司、家庭影院频道、华纳兄弟唱片公司，这块的主要功能在于生产；另外一部分是以拥有渠道与传播为主的“传媒与传播集团”，主要有时代华纳有线网公司、美国在线、时代出版发行公司，这一块的功能是传播或以掌控渠道为主。这种拆分就是依据贡献相似性原则，将活动结果相似的部门或板块归并在一起，以利于管理。时代华纳集团是一个多法人的联合体，它的这次整合是在集团的层面整合由独立的企业组成的板块，而在一个组织内部的组织结构的设计，也是同理。
在遵循贡献相似性原则的同时，还要在此基础上考虑关系接近性原则。关系接近性是指并非所有的成果相同或相似的活动都分在一个组，其中有些活动如果跟成果不相同或相似的活动更近，在工作中联系更简便，则可以将这两者归到一起。比如一个大的电视台的栏目组要招聘新人，这项工作按理要归到台内人力资源部门，但台规模大，栏目组数量繁多，这些比较小的工作与其归到人力资源部门，不如让栏目组自己负责更有效。这就是关系接近性原则，它是对贡献相似性原则的有意违背。
第二，次要活动服从、服务于关键活动。关键活动是指对实现组织目标贡献最大的活动，也是对组织生存、发展最重要的活动。一个企业，生产与销售是关键活动，财务、人力资源等都属于次要活动。在组织设计时，要让次要活动从属于关键活动，为关键活动提供支持和服务。
第三，能位对应原则。指在为岗位配备人员时，人的能力与岗位要求要对应。这是在组织设计第三步时要考虑的原则。
第四，弄清管理者的管理幅度，以合理设定组织的管理层级。管理幅度是一种能力，是一位管理者能够直接指挥和监督的下属人数。管理者的管理幅度决定组织层级，管理幅度越大，管理层级越少。在一个作业人员数量既定的组织内，知道了每个管理者的管理幅度，便可以设定组织的管理层级。组织的层级越少也即组织越扁平越好，这样组织内的信息传递速度快、失真可能性小。管理层级如果超过了应该的层级，则信息沟通有问题，少于应有的层级，管理会出现混乱。所以，要弄清楚管理者的管理幅度，设定准确的层级。