3.组织中有关职权的问题
职权是一个职位所拥有的权力。权力就是指导下属而下属必须服从的力。所以，权力是推动组织的工作开展起来的动力。组织运作中围绕职权也有一些问题比较重要，如果轻视而没有很好处理会降低组织运作的有效性。
组织中有集权与分权的概念，这是指权力在组织的等级链上纵向分布的特点的。如果更多的权力集中在组织的上层，也即组织内更多的事的决策权是上层职位来拥有，这就叫集权；如果更多的权力集中在下层，就叫分权，集权与分权是组织中权力分布的状态。集权与分权各有各的优劣势，但要看组织更适合哪一种。
有关职权的问题还有一个比较突出的是直线职权与参谋职权的关系。直线职权是针对纵向上下级而言的，参谋职权是直线之外的斜向的职权，如次要活动的部门与关键活动部门彼此之间的。在组织运作中，直线与参谋职权之间经常要发生冲突，需要处理好。参谋职权对直线职权的作用，按权限大小可分建议、强制协商、共同决定、与直线职权同权等。建议就是参谋人员能提出建议供参考，但无权决定，强制协商指直线人员做决定时必须征求参谋人员的意见后再做。共同决定指参谋人员不同意就不行，与直线同权指参谋人员可以直接下命令，而直线部门下属人员必须服从。在组织运作中，直线与参谋职权的关系处理非常重要。
另外，组织运作中授权也比较重要，管理是管理者通过他人来完成工作的过程，所以对他人进行授权以使其具有相应的权力从而更有效地执行该工作是很重要的。授权的同时还要授“责”，权与“责”要对等，另外，授权后怎样进行控制，授权的度在哪里，都是实践中很重要并应认真对待的问题。
4.正式组织与非正式组织的关系
在这里讲一下正式组织与非正式组织的问题，非正式组织是相对于正式组织而言的，正式组织是组织设计的结果，非正式组织是组织内存在的员工形成的相对固定的、有一定行为规则的小群体，不是组织结构的部分，在所有正式组织里可能都存在。非正式组织可以增加员工对正式组织的归属感，使正式组织运作更加有效，也可能因目标与正式组织冲突而使正式组织运作有效性降低，同时也会限制非正式组织内员工的发展。
不过不管怎样，非正式组织的存在是一种现实。而且一旦组织中有了非正式组织要清除掉很难，所以管理者正确的思路是应对其进行正确的引导，尽量使其的存在能增加正式组织运作的有效性。
5.组织的变革
组织的变革是组织职能中的第三个内容，是指组织必须处于不断变革之中，以适应内外环境的变化，内部战略、技术、规模、成长周期的变化，都需要组织作出变革，外部的环境变化也需要变革，组织变革必有阻力与驱动力，管理者应该注意改变两种力量的对比，使变革顺利进行。组织变革的过程一般分解冻、变革与冻结的过程。在本书第四章里，将会重点讲实践中的传媒组织变革问题。
四、领导
1.内涵
领导是一项管理职能。
这项职能的定义可以这样界定：通过领导者对被领导者的举措，使被领导者为组织运作更加有效而奉献。
领导本质上是人与人的一种交往过程。领导是对被领导者采取举措，这种举措必然会有反馈，促使举措进行自我调整，领导是一个在领导者与被领导者相互作用过程中不断被调整的行为。
计划职能是针对组织的活动的，组织职能是针对结构的，而领导是针对人的。因为是针对不确定性很强的人的，所以，有的研究者称领导是四大职能中最具有艺术性的。
2.有关领导理论的核心内容
有关领导职能形成的研究成果也就是领导理论的内容，主要由以下几方面构成：权力的生成与运用、领导效能的决定因素、激励、沟通、建设组织文化等。下面分做简要介绍。
（1）权力的生成与运用
我们在讲组织职能时指出过权力是指导下属而下属必须服从的力。权力是领导的基础，是领导者的标志。
权力有“法”定的权力，来自于职位，由此也叫职权，有指挥权力、奖惩权力等，还有非法定的权力，如专家权力、感召力和参考权力。专家权力指由于具有专业知识或技能而具有的使众人服从的力量，感召力指个人的品德、魅力、性格等方面产生的让众人服从的力量，参考权力指因与管理者或权威人物有特殊关系而具有的让众人服从的力量。非法定的权力不是组织正式的权力，不属于职权范畴，但是同样是组织中的权力。它也是一个领导者应该努力培养自己去拥有的，即所谓权力的生成。
（2）领导效果的决定因素
领导效果的决定因素主要有领导者自身、领导行为和领导的情境等。有关领导者的研究曾出现的一个比较重要的理论是领导特质理论，如领导的身体特质、智力特质、性格特质等，认为特质是领导的关键因素，而且特质主要是先天形成的。现在看来，这方面理论比较片面。首先，很难说哪种特质是领导的特质，因为实践证明，成功的领导者，身体特质、性格特质等是繁杂多样的，要成功实际上其间有情境的作用，很难说哪一种特质必然成功，因此，领导特质理论不大站得住脚。
领导行为决定领导的效果。有关领导行为的研究，最主要的是有关领导行为风格的总结。有关权力运用的领导风格的，如专制式、民主式、放任式、仁慈专制式等风格，有关对任务和人员的态度取向的，有任务中心式、人员中心式和关心任务与关心人员结合式的。在这里面，没有哪种风格是绝对的好或坏，但看哪种风格更适合组织当时的情境。
领导情境是决定领导效果的第三个要素，领导成功与否，与其所处的情境也有很重要的关系。有关这方面的管理学理论认为，领导行为的情境有两方面最重要，一是被领导者的素质，一是具体的环境，比如职权、与被领导者的关系、任务的复杂程度等，这些情境会对领导的效果产生最关键的影响。
（3）激励
激励就是采取举措满足员工的需要以使其为组织运作更加有效而努力奉献。激励是管理实践与理论中都很重要的一个问题。在现实中，激励有多种形式，比如当前企业比较有效的激励方法有绩效工资、分红、员工持股等。
激励是满足员工的需要的，所以，首先了解员工的需要很关键。有关激励的很重要的一块理论成果是人性的假设。有经济人假设、有社会人假设、有自我实现人假设、有复杂人假设等，每一种假设其实都是对人的基本属性的理解，从而可以以此判断人的基本需要，再以此为基础去判断激励的对象的需要，从而达到有效激励。
有关激励还有一个重要的成果是系列激励理论，主要有内容型激励理论、过程型激励理论、行为修正型激励理论。内容型激励理论可以简单理解成激励的内容是什么，这要首先了解激励对象的需要，有关激励对象的需要的理论有马斯洛需要层次理论与赫茨伯格双因素理论，其具体内容在本章第一节已有介绍，本质上就是研究激励对象的需要的。过程型激励理论，则是研究激励的过程的，准确讲是研究激励过程中员工的心理机制的，过程型激励理论中，比较被广泛认知的是期望理论与公平理论。期望理论认为员工在接受激励的过程中，心里会对激励物的价值和获得可能性进行评估，激励的效果取决于员工估值的大小。公平理论指员工在接受激励时，会将自己的付出与所得与他人的付出与所得进行比较，来判断是否公平，而结果将影响员工的心理，该理论也被称为社会比较理论。行为修正型理论与内容型、过程型理论不同，前二者重在研究人的心理，而它重在对员工行为采取措施从而达到激励作用。行为修正型理论中一个比较有代表性的是强化理论，强化理论就是针对员工的行为制造一种“结果”，从而使其遇到这种“结果”后要么继续、要么避免或改正自己的行为。前者是强化，后者是弱化。这种“结果”就是领导者的一种举措，就是一种激励。
（4）沟通
沟通是人与人之间传递信息的过程，内容包括资讯及情感方面的等。沟通讲求有效，就是双方的互相理解。在领导职能中，沟通尤其重要。它是有效领导的保障。
沟通有多种类型。有的管理学基础理论著作里分工具式沟通与感情式沟通，按是否有反馈分单向与双向沟通，还有按传播媒介形式分口头、书面、非语言和电子传播媒介沟通等。管理学理论中一个比较重要的分类是正式与非正式沟通，正式沟通就是在组织内部，按组织规则进行的沟通。它有纵向、横向、斜向之分，横向是同一级别人员间的沟通，比如不同部门的平级人员间的，斜向沟通是不同级别同时不同部门间的沟通，横向与斜向沟通虽然不是按等级链进行沟通的，但也是组织运作的基本原则允许的，比如我们在前文提到的法约尔所说的“跳板”。非正式沟通主要指非正式组织成员间的沟通。在管理学理论里，正式沟通有不同的网络，比如有链式、轮式、Y式、环式和星式等，前三种网络都有核心人物，故在管理学里也称核心网络，环式与星式网络无核心人物，人员在沟通上地位是平等的。
沟通的有效性是关键。影响有效沟通的因素有个人因素、人际因素、结构因素与技术因素等，个人因素如个人在沟通时的心理接受状态、个人的沟通技巧等，人际因素如沟通双方的相互信任程度、结构因素如沟通双方的地位差距、等级链的长度等，技术因素指传播媒介的有效性、信息量的大小等一些技术上的问题。
（5）组织氛围与组织文化
首先要注意的是，组织氛围与组织文化是两回事，组织氛围简单说是员工感觉到的东西，是员工全体在组织运作中，由于组织的各方面运作情况包括规则、领导风格、激励手段等，感觉到的一种东西，这种东西也就是这种氛围的存在，会极大地影响员工的士气，最终影响组织运作的有效性。领导者的一个重要任务就是注意组织氛围，采取措施形成良好的组织氛围。
组织文化是组织的意识形态，由价值观以及以此为核心形成的制度并由此而受到影响的组织行为等构成。组织文化能够整合员工的思想与行为，最终为组织有效运作而努力。
组织文化相比组织氛围更外在、显性一些，能够影响组织氛围。但它整体上还是一个软环境，良好的组织文化有时能起到硬性的物理环境等起不到的作用。
领导者要始终关注组织文化的建设。
五、控制
1.控制的内涵
控制是在组织运作中进行监督，并根据监督情况修正运作方式和目标本身以使组织有效实现其目标的过程。
控制与计划关系是很密切的。控制实际上是依据计划进行的，每个计划必有具体目标，控制就是监督具体目标的实现程度，如有偏差，则修正运作方式。这就是狭义的控制的内涵，广义的控制内涵则还包含了对目标本身的修正，是在监督过程中发现了偏差，但是经研究发现实际上是目标有问题，则去修正目标。广义内涵是本书所界定的内涵。
控制是计划实现的保障，从这个角度讲，控制职能是组织实现目标的保障之一。从整体看，控制的意义主要在于减少错误和适应环境。
2.控制的类型
控制是一种职能，是一种行为，主要有以下几类：
一是负馈控制与正馈控制。前面我们说过狭义控制与广义控制的区别在于一个是按目标修正偏差，一个是还包括调整目标本身，前者按目标修正偏差就是负馈控制，后者的调整目标本身是正馈控制。
控制还可分成外在控制与内在控制。外在控制是外部加过来的控制，指目标是外部制定的，内在控制强调目标也即控制标准是自己参与制定的，比如说目标管理中员工参与制定目标，这就是一种典型的内在控制。
控制还可分成反馈控制、前馈控制与现场控制。
反馈控制是在事情结束之后通过对结果进行评估而发现偏差，也有的管理学理论里称为事后控制，比如员工的绩效考核就是典型的反馈控制，在过程中起不了作用，但对以后有用。前馈控制则是在计划实施前通过预测确定实施过程中可能出现的偏差，然后提前采取措施以避免其出现，或者是通过预测将来而对计划本身进行调整。现场控制则是过程中的伴随性控制，管理者在活动第一线同步控制。这三种控制各有其适用的情境，但如果情境允许，最好三种控制一起采用。
另外，控制还可以分成战略控制与任务控制。战略控制是对组织进行战略性的控制，着眼更宏观、长远，任务控制是对生产第一线操作的控制，比较具体而细致，如产品质量是否合格，是否按期完成等。
结语
以上就是笔者介绍的管理学基础理论，一是管理学理论的发展历程，一是现代管理学理论的主干内容，后者都是管理中的基本手段、基本操作手法，是每一个管理者应该融合掌握的技能，也是每一个学习管理学的人应该重点了解的，是本章的重点内容。前者是后者的发展历程，可以更好地帮助我们了解现代管理学理论，从这点看，它也有其重要性。
思考题
1.简要梳理一下管理学理论的发展脉络，分析其内在的演进逻辑。
2.决策在管理活动中的地位是怎样的？它与管理的四大基本职能的关系又是怎样的？
3.谈谈你对管理的四大基本职能的理解。
注释：
[1]本章的主要框架重点参考了周三多、陈传明主编的《管理学》，高等教育出版社2000年版；王凤彬、李东编著的《管理学》，中国人民大学出版社2000年版等。