“做事”不算做，“做成事”才算做
姜汝祥博士说：“企业是靠结果生存的，没有结果，企业就不能生存。责任是通过对行动结果的奖惩建立起来的，要建立一种对事不对人的执行文化，重要的不是讨论失败的理由，而是针对结果建立起责任与权利对称的机制。”这句话阐述的观点是，结果很重要，执行到位更重要。
执行，不是“做事”，而是“做成事”。那么，“做事”和“做成事”有什么区别？
我们先来看著名作家刘墉教育女儿的故事。
有一天，刘墉和女儿一起浇花。女儿很快就浇完了，准备出去玩，刘墉叫住了她，问：“你看看爸爸浇的花和你浇的花有什么不一样？”
女儿看了看，觉得没有什么不一样。
于是，刘墉将女儿浇的花和自己浇的花都连根拔了起来。女儿一看，脸就红了，原来爸爸浇的水都浸透到了根上，而自己浇的水只是将表面的土淋湿了。
刘墉语重心长地教育女儿，做事不能做表面功夫，一定要做彻底，做到“根”上。
其实，执行就和浇花一样。如果只是简单地做事，不用心，不细致，不看结果，敷衍了事，那就等于浪费时间，做了跟没做一样。
只做事，而没有做成事，这样的现象并不少见。很多人看起来一天到晚都很忙，似乎有做不完的事，却忙而无效，事情没有任何结果。
领导让小刘去买书，小刘先到第一家书店，书店老板说：“刚卖完。”之后他又去了第二家书店，营业人员说已经去进货了，要隔几天才有。小刘又去了第三家书店，这家书店根本没有卖。
快到中午了，小刘只好回公司，见到领导后，小刘说：“跑了三家书店，快累死了，都没有。过几天我再去看看！”领导看着满头大汗的小刘，欲言又止。
买书是任务，买到书是结果，小刘去做任务，却没有业绩，也就是说，他有了苦劳，却没有功劳。不仅如此，他还浪费了半天的时间，而这半天时间老板必须给他支付工资。
其实要买到书，只要动一下脑筋，就可以想到许多好主意，至少有三种方法可以保证他完成任务，把事做成。
方法一：打电话给书店，确定哪一家书店有这本书，再去购买。
方法二：上网查找这本书的信息，向网上书店订购或直接联系出版社邮购。
方法三：到图书馆查是否有这本书，如果有，就问领导愿不愿花钱复印。
这三种方法都可以保证小刘得到书，但他没有这样做。因为小刘没有将“做事”和“做成事”分清楚，只停留在“做事”（去买书）的阶段，而没有考虑“做成事”（买到书）。他的头脑中没有结果思维，不了解领导布置任务的目的要的是一个结果。
正确的执行不只是“做”，还要“做对”“做好”“做成”。只满足于完成任务的员工不是好员工，好员工应该得到做事的结果，这才算得上是真正完成任务。
如果一个企业生产出产品，销售人员每天忙着推销，却不看对象、不问方法，看起来是在“做事”，但结果可能是一件产品都推销不出去。
执行要保证成效，一切以“做成事”为最终目的。如果懂得了这一点，就会积极想办法，既看过程又看结果，不仅把事“做”了，还把事“做成”。
目标高一点，行动快一点
20世纪90年代，一向顺风顺水的微软受到了市场的严重冲击，它需要一套真正能与主流规格接轨的操作系统，换句话说，一套基于Unix（多用户、多任务操作系统）技术的操作系统。盖茨说，这是微软的新技术（New Technology），因此命名为NT。
NT的开发需要多久？专家说，难以预测。微软自己的开发人员说，以微软当时的技术水平及软件开发管理能力，NT的诞生遥遥无期。
但是，机会来了。当时电脑界仅次于IBM的二号巨人迪吉多（Digital）修改战略，部分人才人心浮动。盖茨从迪吉多挖来了一位Unix大师，微软给他的任务是以最快的速度开发出以Unix技术为核心的NT，不但要最快，还要最好。
面对这项“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的无理要求，这位临危受命的NT开发负责人第一反应是拒绝。经过几天的思考，他问自己：“如果吃好草才能跑得快，要我又有何用？”于是他对盖茨说：“我答应你做这项不可能的任务，但你不要管我用什么方法。”
他回到办公室，把所有正在开发NT的主要技术员召集起来，问他们：“你们现在在用什么工具开发NT？”
大家都回答说，用的是微软过去已积累的语言工具及软件模块。他接着指出了一个关键问题：“我们就是因为微软过去的东西不行，才要开发NT，现在你们用不行的东西开发新东西，结果一定是不行。”
接着他下令，现在走回各自的办公室，把电脑中所有微软的工具都卸载掉，他们自己重新开发工具，再用自己开发的工具来开发NT。
一般来说，新工具的开发需要严密的控制，否则会产生规格不合的问题。而且各人各自为政，意见很难一致。
结果当然可想而知，软件天才们吵得天翻地覆，但项目压力迫使每人无法再坚持自己的“地盘”与价值观。能力差的相继离职，剩下的人员多为能判断技术优劣的人，以及能够忍受面子受损的人。
每隔一段时间的规格碰头会，逐渐变为每天一次的“见真章”。在软件开发术语上，这叫做“每日构建”（Daily Build）。前一天晚上8点截稿，夜班人员进场，将白班人员的成果构建成系统。第二天一早白班人员上班时，所有的规格冲突及“虫子”（bug）便已呈现在他们眼前，接着，辩论开始。
高压力下，大家的情绪开始发生变化，有人搬进了办公室，有人上班时必须把家里的狗带来，以安抚自己的神经。整个NT开发过程中，离职者不计其数，甚至有至少8名员工在此离婚。结果是，微软渡过了它历史上的第一次惊涛骇浪。但是，鲜有人知道这浪头有多险，就在预定的产品全球发布会的前4个礼拜里，NT还有4000多个“show stopper”（4000多个足以让NT在执行过程中死机的“虫子”）！后来微软遇到企业史上第二次灭顶之灾（Internet Java的规格威胁）的时候，比尔·盖茨基本上用同样的方法渡过了难关。
管理学认为，大多数人有70%的潜能都是沉睡的。很多人认为一个人的才能来源于天赋，而实际上，一个人的成功并不完全依赖于他的天赋，更关键的是他总能比别人更加严厉地要求自己。为什么原本看似不可能完成的任务最终却做成了？就因为员工都在用最快的速度、最好的质量严格地要求着自己。
我们总是羡慕那些成功人士所获得的鲜花、掌声和财富，却常常忽略这些成功背后的艰辛。如果你也能像微软的员工一样愿意强迫自己去完成看似根本完成不了的任务，愿意在巨大的压力下挑战自己的极限，可以肯定，有一天你会和成功碰面。
树立远大的目标，并以目标为执行的动力，积极快速地完成手头或上级交代的任务，才是一名优秀员工所应具备的意识和能力。
优秀需要靠自觉，强迫难成卓越
一个不自觉的人的执行效率会大打折扣，所有的外在强迫都无法让一个人从根本上摆正心态解决问题，只有善于依靠自觉做事的人才能把工作做到优秀。
“冠生园”是中国的名牌老字号，它一向以质量上乘、诚信经营而广受消费者好评。但就是顶着这样响当当名声的老字号企业，南京冠生园食品企业竟在新闻媒体的一次“陈馅事件”的曝光中破产倒闭。
南京冠生园把过期的陈馅翻炒后，再制成月饼出售，这个行为被媒体曝光，然而，企业的第一个反应是“媒体害了企业”。面对公众和媒体对产品质量的强烈质疑，该企业先是辩称这种做法在行业内非常普遍，随后又匆忙发出了一份公开信继续狡辩。在所有的补救措施中，唯独没有向消费者作出任何的道歉。这没有任何忏悔之意的行为，不仅令消费者更加寒心，也进一步使企业信誉丧失殆尽。
在企业破产倒闭后，企业依旧对媒体耿耿于怀：“好端端一个企业要不是媒体曝光，怎么会倒？”
冠生园之所以会这样，是因为他们没有自觉生产优质产品的意识，缺少了这种意识自然就不会对他们所生产的产品和顾客负责，倒闭也是情理之中的。
冠生园抛弃了自觉对社会负责的意识，此举对员工也是一个极大的误导。企业破产倒闭后，冠生园公司的经理和员工也将企业破产的原因归咎于媒体曝光，丝毫也没有意识到个人自觉意识的懈怠。
社会责任感缺失，企业就不会有高度自觉的理性市场竞争理念，一个不和谐的工作氛围，是不能培养出员工合作共赢思维的原因；企业社会责任缺失，企业就不会有高度自觉的诚实守信原则，从而导致员工缺少一种公开、公平、公正竞争的文化习惯，导致员工的人格、职业修养的缺陷。根深才能枝繁叶茂，只有企业有着强烈的社会责任感，才能培育出具有强烈责任感的员工。责任感是需要培养、管理和引导的，没有社会责任感的企业，就没有拥有有责任感的员工。
没有自觉意识，缺乏责任心，推诿、抱怨是组织以及个人生活中的普遍现象。这种行为严重地影响了执行的效率。更重要的是，不自觉的人无论如何也不能真正地把事情做好。
一个人的自觉精神和自省意识，决定了一个人在落实行动中的主动性和积极性。而只有明白了自身问题的根源，才能提高落实效果。
1986年8月，程社明到一家中日合资企业——中国大冢制药有限公司担任推销员。
有一天，公司通知他第二天早上按时到中心医院会议室开会。第二天，他提前20分钟就来到了会场，但直到会议开始前5分钟，仍不见其他人。
怎么还不见人来呢？他赶紧打电话给公司，一问之下，才知道会议地点不是在中心医院，而是总医院。于是，他急忙往总医院赶，结果迟到了11分钟。
程社明认为迟到不是自己的错，而是通知会议的人弄错了，但日本经理还是让他写了深刻的检查。当他正为自己受到这样的处罚感到愤愤不平时，另一件事情彻底改变了他的想法。
之后没几天，在另一个小型会议上，经理问同样来自日本的经营科长：“我们在上海的市场开发工作做好了吗？”
经营科长说：“都做好了。医药公司已经同意进货，医院以及药剂师也同意买药，对医生和护士都进行了培训，他们愿意用我们的新药品。”
经理又问：“那为什么这些药还在我们的仓库里呢？”
经营科长说：“那是因为天津火车站没有车皮把我们的药运到上海，我也没有办法。”
经理听了，立即拍着桌子站起来吼道：“只要药没有到患者手里，就是你的错。你必须解决问题！”
这位科长对程社明说：“咱们现在到天津铁路局去调车皮。”
程社明想：铁路局又不是我们开的，哪能那么容易，想调就能调到，这可不是我们能办到的。
科长好像看出了他的心思，说：“经理说得对，只要药品没到患者手中，就是我们没有完成工作。我们自己去解决。”
后来，经过与铁路局的协商，车皮终于安排好了，药很快就运到了上海。
通过这件事情，程社明明白了，什么叫对顾客负责，什么叫对结果负责。一个对结果负责的人要从自身寻找问题的根源。
这件事之后，程社明认认真真地写了一份检查交给了经理。
面对没有完成的工作或者目标时，总是寻找替罪羊，却没有意识到自己就是问题的根源。这个时候，你所需要的就是一点自觉的意识，从自身找原因，只有善于认识自己的人才能找到问题的根源。
工作出现了失误，谁负责？没有把自己看成是一切的根源，又怎么可能去主动改变什么呢？从自觉做起，把“我”看成一切的根源。你做到了吗？
想一想，如果把自觉意识看成是一切的根源，工作中的许多失败真的是不可避免的吗？设备故障未彻底排除，不要只抱怨维修人员水平不高，要问问自己跟踪落实过没有；下属的工作没有做好，不要只抱怨下属没有责任心，要问问自己检查督导过没有；工作任务没有完成，不要只抱怨工作太多、时间不足，要问问自己的工作安排是否合理等。
只有做到了自觉，才能达到优秀，在别人的强迫下不情愿不得已去做的事情，永远不可能做好。
小题要大做，执行才到位
1984年，张瑞敏刚到海尔时，看到的是一个濒临倒闭的小厂，员工领不到工资，人心涣散；在厂区打架骂人的，随便偷盗公司财产的，在车间随地大小便的现象比比皆是。公司一年换了四任厂长，前三任要么知难而退，要么被员工赶走。张瑞敏刚一上台，就颁布了13条规定，第一条制度居然是“不许随地大小便”。