重视企业文化：杨森充满活力的秘诀
企业文化对企业的发展壮大起着不可估量的作用，就国内的企业来说，西安杨森公司的文化建设是较为成功的。归纳起来，杨森文化主要有以下几大特色：
1.建造学习型组织
这是杨森文化的精髓。在杨森公司，无论是高级职员还是普通员工，他们身上都涌动着一种蓬勃向上、生生不息的精神，这就是我们所称的“西安杨森的企业文化”。
杨森公司针对自己产品的销售状况，对于销售人员，有两个标准：一是敢冒风险，二是好胜。这支全部由医科和药科大学毕业生组成的销售队伍，从接货、送货到为医生们做药品的讲解及演示，全部由一个人完成。
通过长时间的实践，公司领导人发现，用孤傲、强悍的雄鹰来形容这些销售人员是再合适不过了。每一个销售人员都像一只鹰。鹰是很骄傲的，它的能力很强，什么都可以做。
对于“鹰文化”，西安杨森的销售人员是这样理解的：争做雄鹰，因为鹰有一双坚实的翅膀，高高翱翔于蓝天，主宰着自己的命运，顽强积极地进取。他好强、好胜，抓住每一个得胜的机会。正是这支人人争做“雄鹰”的销售队伍在公司领导人的带领下，创造了一个又一个销售奇迹。
然而，鹰有一个最大的缺点。那就是，你看不到一群鹰在飞，它们是单独的。在开拓市场的初期，单兵作战既可以充分调动销售人员的积极性，又可以减少一些不必要的摩擦。但是，随着西安杨森的声誉日隆，产品市场占有率的增长，这种强调销售人员个人英雄主义的“鹰文化”也需要做出相应的调整。
公司领导层通过讨论，考虑如何使很多雄鹰很好地合作，提出向大雁飞行的方式学习。雁飞的时候是一群，前面领飞的雁累了，后面的一个就会赶上去，互相照顾。
“雁文化”还象征着一条原则：“双赢”原则，即两个部门主动配合，两个部门的业绩及报酬都会提高。所以西安杨森的员工一个人是一只雄鹰，几个人是一群大雁，全公司是一条巨龙。
2.信条为本
这是杨森文化的实质。西安杨森的信条，有一个选择的过程，起初他们照搬了比利时母公司的宗旨：“忠实于科学，献身于健康！”后来他们借用中国古书《大学》中的“止于至善”；再后来是“德信至上，四个负责”；最后确立西安杨森的信条为“客户第一，员工第二，社会第三，股东第四”。
杨森特别强调信条为本，而不是笼统地讲以人为本，立志将公司建成一个“客户信任，员工爱戴，同行尊敬，社会推崇”的公司。
3.知行合一
文化是行动的积累，文化的第一步是行动，行动在同一个环境下不断重复，习惯了继续下去就变成文化。
一个好的管理者，必定是一个好的跟随者。因为，如果不会服从别人的命令，就无法下命令给别人。
这两点基本认识是企业文化贯彻过程中的重要因素，即：第一，每个人的行为——大家的习惯——企业文化；第二，管理人员的以身作则。企业文化中较为成熟的伦理观念，应当及时转化为制度和行动，西安杨森在自己短短的10来年历史上开展了多次贯彻企业文化的活动。
多数企业尚无真正意义上的现代企业文化，在很大程度上，就是因为早已公认正确的新观念没有及时转化为现实的制度和行动。企业文化是用来净化职工灵魂，转变职工观念的，但必须要有相应的制度与之配套，并认真执行，只有这样，企业文化才能最终形成。
建立学习型组织：联想集团的成功经验
联想集团创建于1984年，并迅速发展成为拥有国内分公司，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。自公司成立以来，一直以稳健的速度成长，并向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式迈进。
作为一个成功的学习型组织，联想的经验值得同行借鉴的自然不少，概括起来主要有以下几点：
1.极富特色的组织学习活动
联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。主要有以下几种组织学习方式：从合作中学习；向他人学习；从自己过去的经验中学习。
2.组织学习保证与促进机制
联想集团内部还存在一些组织学习保证与促进机制，有力地配合了组织学习活动。
第一，“鸵鸟理论”是学习的理论基础。联想之所以能虚心学习，原因在于联想集团前任总裁柳传志有一个很有趣的“鸵鸟理论”：当两只鸡一样大的时侯，大家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡时，你觉得自己大得不得了，而人家才会认为咱俩一样大；只有你是只鸵鸟时，小鸡才会承认你比他大。
提出“鸵鸟理论”是为了提醒自己要有自知之明，千万不要把自己的力量估计得过高。你想取得竞争优势，就得比别人有非常明显的优势才行。正是有了“鸵鸟理论”做指导，联想才不自高自大，才会经常看到自己的短处，发现别人的长处，努力学习，取长补短，使自己不断得到提升。
第二，建立共同远景。自创办之初，联想就抱定了“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信念，并逐渐为自己定下了更清晰的目标：到2010年力争进入世界500强。现在，这个目标已深深根植于每个联想员工的内心深处，它就象一盏明亮的灯，指引着全体联想员工奋勇前进。可以说，建立共同远景是联想成功进行组织学习的第一步。
3.领导以身作则
联想集团认为，成熟的“领军人物”有四项标准：一要有强烈的事业心，能以大局为重，不争尺短寸长；二要立意高，能经得住表扬，不因点滴成功而骄傲自满；三要有自知之明，能看到别人的长处和自己的不足，能够接受别人的批评，开展自我批评；四要能善于总结，勤于思考，努力找出规律。
4.人员流动与组织结构的调整
随着人员的频繁流动，公司必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧，固步自封。联想集团注重通过人员流动，提高人才的适应性，增长才干，发现人的潜能，以做到人尽其才，发挥每位员工的聪明才智。
5.建立健全管理制度
在不断调整组织结构的基础上，联想也在不断积累经验，建章立制，力争完善组织管理，堵塞漏洞，提高效率。自业务整合之后，联想又在摸索适合自己发展的管理制度、组织方式和激励方式，如推广岗位责任制、领导与下属面谈制度、领导班子议事制度、改革薪酬制度，建立全员培训制度等。它们也构成组织学习顺利进行的必要保证。
6.知识的收集、传播与利用
知识是最重要的战略资源，应用知识、提高知识的附加价值将成为经济活动的核心。信息对于企业经营具有举足轻重的作用。同样，联想的成功也离不开广泛搜集信息、充分利用信息和促进信息在组织内的传播。
信息共享：让沟通无处不在
从某种意义上说，一名不懂得与员工交流沟通的管理者，就不是一个好的管理者。想学会沟通的艺术，我们很有必要借鉴美国沃尔玛公司的创始人山姆的做法。
山姆是一位成功的企业家，他的经典理念是：“沟通是管理的缩影。”他认为自己成功一半应归功于同员工卓有成效的沟通。正因为他有着一般企业家所不具备的沟通能力，所以，阿肯色州议员杰伊·布雷德福攻击山姆吝啬给员工涨薪水的同时，也不免要表现出对山姆高明的沟通艺术的叹服：“在诱人讲话方面，他绝对是一位大师，他会将每一个人都聚集起来，抓起一把花生米，走到店后面去，让所有的人坐在地板上，他单膝跪在地上同他们讲话。他会十分诚恳地与你谈话，他会使你把自己的想法全部谈出来，他也会看着一个人，对他讲话，而其余的一切都仿佛消失了。总之，他会竭尽所能让你将话讲出来。”
山姆之所以如此重视与员工的沟通，是因为在很早的时候他就将公司的管理浓缩为两个字——沟通。对一个大型公司来说，为了达到充分的沟通与信息共享，他会花数亿美元为公司配备一流的通信设备，他每周还要用几天的时间到各个地方的分店视察。在沃尔玛的员工，没有人不知道山姆的这种“嗜好”，同时，在任何时间各个分店的经理都可以准确地得知其他分店的各种数据。
这都是山姆的功劳，他为之付出了不懈的努力。由于公司的分店太多，每个分店经理都无法与本顿威尔总部进行充分的沟通。于是公司按部门举办研讨会，如运输产品部，每一区域挑选一位经理，总共184位，集中到本顿威尔与总部的采购员进行沟通。当这些部门经理回到本地区后，再与附近商店的同一部门的经理们分享获得的信息。
沃尔玛还有一条规定：上至山姆，下至采购员，每周都必须要花3—4天的时间巡视商店，公司专门准备了12架飞机专供这种“旅行”使用。山姆认为，管理人员必须要亲临现场，了解和处理店中的一些事务。每当山姆从一个地方返回时，他总要带回一些数据，然后坐下来与自己的下属们交流，从而确定最佳的营销方法。
从20世纪70年代开始，为了改进公司的沟通机制，山姆提出了一种当时极为盛行的“店中店”制度。先前，经理们按时打卡上班，然后打开纸箱，将商品放上货架上即可。改革后，山姆则要求每位经理要充分了解自己业务范围内的所有资料，如商品采购成本、费用、利润、销售额等，鼓励经理们之间加强沟通与合作。
同样，山姆也对所有员工提出了一些要求，即要求沃尔玛的所有员工积极为公司的发展提出新的构想。如果谁有好的建议，就会请他出席公司每周举行的讨论会，并发给相应的奖金。
山姆认为：“这样做，可以让每一个人都有机会去尝试，也许他们的建议没有什么用，但也不会对公司造成伤害。”自从公司提出这项政策后，有许多员工的建议都被公司高层采纳。其中有一位员工甚至感慨地说：“如果我们想爬到经理的位置，我们必须要学会提出好的想法。”
随着沃尔玛的不断壮大，山姆甚至被《福布斯》杂志认为是美国商界少有的可以与洛克菲勒一样有钱的人。但是很少有人能够相信，这位掌管着数百亿美元资产的总裁能够与几十个国家数十万的员工进行直接的，甚至是面对面的沟通。在沃尔玛的内部，几乎所有的员工都会被告知：让沟通无处不在。
抱团打天下：加强团队建设
一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。人多力量大，能拧成一股绳的团队，力量更是惊人。
美国复印机市场的“超级巨人”——施乐公司，崛起于20世纪60年代，但十几年之后经营就陷入了低谷。从1980年开始，施乐新总裁大卫·柯恩斯利用“全面品质管理”及“塑造团队精神”两大法宝全面改造公司，到1989年终于扭亏为盈，并开始“重霸天下”的局面，市场占有率恢复到全盛时期的80％，并在全世界140余个国家和地区建立了施乐分公司。
施乐团队建设的一条重要原则是，鼓励员工之间互管“闲事”，对同僚业务方面的困难，不但不能等闲视之，而且应予以全力帮助。施乐认为合作精神不是自然发生的，管“闲事”正是在制造合作的机会。为此，施乐经常指派那些销售业绩良好的人，去帮助那些在销售指标线上苦苦挣扎的人。施乐有三句口号专为这种“管闲事”精神所设：把每个人之间的墙推倒；让互相帮助成为一件悠然自得的事情；合作从管“闲事”开始。
施乐公司下属的帕洛奥图研究中心号称汇集了全美最优秀的电脑人才。该中心虽然在网罗人才上不厌其多，但挑选应聘者时却坚决把性格骄傲的人拒之门外。该中心电脑科学实验室总管泰勒说，骄傲的人往往对一个团队具有破坏力，所以哪怕是天才，我们也不敢接受。我们需要的是能够强化彼此成就的人，在这里，合作重于一切。
施乐非常强调经验的互相交流与分享，如一位叫丽莎的业务员在阅读一张报纸时，看到有一篇文章赞扬了她责任区内的一家制鞋厂，就复印下来寄给这家制鞋厂老板，在恭喜他的同时，特别指出复印件是用施乐牌复印机复印的，并附上关于机器的资料，结果制鞋厂老板购买了她的机器。丽莎这个富有创意的做法得到施乐公司的赞美和大力推广。从此，寄剪报复印件给潜在客户成为施乐业务员的一种普遍做法。
施乐的工作会议也是别具一格。参加者海阔天空地自由发言，随意交流，并允许发牢骚谈顾虑，把会议开得像茶馆那般热闹。而恰恰是这种聊天似的会议触动着每个人的灵感，所谓“说者无心，听者有意”。零星火花似的东西往往成为启发性的信息材料，这样的“脑力激荡”使得施乐员工每每思路大开。
施乐的团队建设并不排除竞争，但强调竞争必须不伤和气，不但要公平，而且要讲究艺术。例如，克利夫兰销售区各小组之间开展的竞争就显得温和而幽默：每个月月底，累计营业额最低的小组将得到特殊的奖品，这是一个模样滑稽、会自行旋转的丑脸玩具娃娃，而在以后的30天内，这个玩具娃娃必须放在办公桌上“昭示”众人，直到有新的“优胜者”将它“夺”走。各小组将玩具娃娃戏称为“绝望者”，自然谁也不想得到它的“欢心”，为此大家你追我赶，惟恐因垫底而“中奖”。