“互联网减法”
本章在中国的互联网化浪潮中，依次选取了两个产品竞争案例，三个平台型企业竞争案例以及两个社会化营销案例。这些案例大家可能都有所耳闻，但未必深入思考过其中的道理，希望本章的分析能给大家带来多方面的启迪。
你赌雷军，还是董明珠？
2013年的央视年度经济人物颁奖的时候，新晋中国首富王健林和退而不休的马云联合为雷军和董明珠颁奖。
雷军和董明珠，一个缔造了百亿美元小米科技的奇迹，一个带领格力电器实现了销售额过千亿的传奇。董明珠和雷军在舞台上设了一场“10亿赌局”：5年后小米科技营业额能否超过格力电器。
这是一个传统制造型企业和互联网企业之间的赌局。在讨论这个赌局之前，我要先纠正董明珠对雷军的几个误解：
除了第三章分析过的雷军不懂共赢的误解，人们普遍还存在一个误解：小米只会营销。
主持人说雷军的模式是“营销就是生产力”的时候，雷军抢过话筒，他说今天造成了一个巨大的误解，我们其实最注重的是产品，因为好产品本身就是营销，我们自己很少做营销。但是马云、王健林、董明珠，包括陈伟鸿，颁奖式上不断往雷军身上贴的这个“只会营销”的标签，估计他是拿不掉了。不过，这怪不了别人，要怪就怪自己，无意或者有意让满世界都是小米授权或者没授权的各种营销课程：《小米的秘密：自媒体营销的真相》《小米的粉丝营销之谜》《小米：玩转体验式营销》，等等。我知道，如果给雷军15分钟，他一定会说，我们的经验是：（1）不断根据用户反馈而迭代的MIUI是一切的核心；（2）用最棒的硬件，卖中等的价格；（3）用互联网的模式销售，贴近用户。我真心认同雷军的观点，但是，小米自己这几年默许的“营销”标签，今天反噬品牌价值，也许首先要自己反省。
第一次获奖的新贵雷军被高高捧起：一年间销售额破300亿人民币，在天猫和微信两次展现实力，从电视到路由器不断扩张品类。小米科技这家消费电子企业的耀眼成绩几乎衍生出了一套成功学教程：“小米式营销”和“雷军方法论”，引得从餐饮到汽车的传统企业前赴后继拥抱“互联网思维”。
雷军总结小米的成功依靠三点：第一，轻资产，它没有工厂，可以用世界上最好的工厂；第二，采用电商直销模式，没有渠道成本；第三，加大投入研发和用户沟通。“用互联网的基因重新做消费电子的时代已经开始了，小米就是这个方向的典型代表。”
也就是说，小米同时利用了互联网减法和加法，形成了全新的商业模式。
董明珠反唇相讥——格力电器的传统制造业模式几乎和小米完全相反：厂房遍布南中国，海外设厂。格力投入巨资研发新产品，将产品制造看作格力的关键灵魂。公司和经销商一起打造了庞大的经销体系，在全国有数万家专卖店和服务中心。“格力电器不靠价格，靠技术。同时我有优秀的服务。”
这两者对打的赌局，并非是一场轻营销重制造的赌局，而对赌的是：两者对于未来市场截然不同的解读方法。
董明珠的经典商业逻辑
其实，董明珠是营销出身。
董明珠从最底层的营销业务员做起，一直到2001年成为格力电器的总裁，又于2012 年成为董事长。她已经在这个企业待了20多年，她是中国电器业最著名的女性，也因为拼命工作被称为“中国阿信”。
据《福布斯》杂志记者吴晓波的报道，36岁的董明珠进入格力从业务员做起，独创了返利营销、先付款后提货、设立区域销售公司等一系列的革新，2004年她激烈反对国美等大卖场的低价倾销策略，格力与国美的分道扬镳、自建销售渠道令她开始成为备受公众关注的人物。
20年来，董明珠似乎一直在与复杂的现实做斗争：所谓的行规陋习、霸道的渠道商、政府采购的潜规则。在一次又一次的挑战过后，董明珠将格力电器从一家没有核心技术、只能做空调组装、年产能约2万台的国营空调厂，打造为全球最大的空调单品销售企业。
董明珠宣称自己比任何人都更重视技术研发和工业精神。她强调更为严苛的技术标准，强调一切“公司—顾客”这个界面有关的细节及其带给顾客的体验。
据报道，格力集团2013年的收入中，98.2%来自于电器业务，1.5%左右来自于地产业务，集团业务孽息0.2%左右。尽管接过了格力集团的权杖，但她非常明确地表示，自己不可能为了0.2% 的业务，而置98.2%的重心于不顾，自己这一辈子只做一件事——“空调专业化”。
所以，格力是一家极其封闭的公司，一家比苹果还要封闭的公司：核心技术、设计、制造、营销、服务，全部自己掌控。对于电商，她认为：电商是一种新趋势，但不可能替代实体店销售（这和王健林、张近东的观点完全一致），目前格力在电商渠道上暂无计划。
如此强势的董事长，如此封闭的格力帝国，难免会让很多人质疑格力的发展潜力。董明珠回答：“能卖1000亿就能卖2000亿。”并公开表示：未来格力电器的目标是每年销售额增长200亿元，2012年实现1000亿元，2013年实现1200亿元，5年后达到2000亿元的销售额。
她始终坚持认为，企业发展的天花板永远是核心技术停滞不前，只要技术不断升级，新的市场空间就会被创造出来。比如在家用空调领域，从过去的单机到现在的“一拖多”；在商用领域，对恒湿、恒温新增功能的需求。从家用空调拓展到商用，后者给格力带来的利润率是前者的一倍多。
董明珠认为，格力的根本在于制造。她觉得在中国做制造业，要耐得住寂寞，在国内具有劳动力、土地等资源成本优势的条件下，众多企业用纯粹的“商业精神”来决定发展思路，导致了追逐短期利益的做法。弘扬“工业精神”，可以最大限度地把企业目光从单纯利益追求吸引到创新领域。
我不得不说，董明珠是一位有深刻商业洞察力的企业家。在本书提出的“商业价值模型”中，董明珠坚定地认为“创造价值”环节才是根本，而不是由“传递价值”环节来决定发展思路。
基于这个定位，董明珠很自然地给自己和雷军分了个类，她认为自己是处于“创造价值”的中国创造，而雷军是属于“传递价值”环节的网络营销。所以，和雷军赌10亿，雷军必输无疑。
2014年1月，董明珠在参加央视财经频道主办的《中国创业榜样》走进北京师范大学珠海分校的活动现场，再次提到了与雷军在第十四届中国经济年度人物颁奖盛典上的10亿豪赌，并放出狠话：
不可能和小米合作，因为小米不是互联网，它只是在互联网平台上销售产品，如果要合作可能会和马云合作。格力是一个传统行业，但是也充分利用了互联网，去年格力做到了1200亿，不能认为小米运用了线上销售模式它就可以赢得竞争。
在现场董明珠更显豪气，当场做出承诺：如果雷军输了，她将拿出10个亿，这10个亿将全部捐给北师大，支持教育事业。
雷军的新锐商业逻辑
董明珠担心雷军拿不出10个亿，而雷军则在后面的一次演讲中说道：
前面主持人介绍我刚拿了年度经济人物，其实还有一件事比它更热，就是我和董明珠的赌局。我觉得我赢的概率是99.99%。
雷军是4家公司的董事长或CEO，即为香港上市公司金山软件的董事长，纳斯达克上市公司欢聚时代的董事长，小米科技董事长兼CEO，顺为基金的董事长。而在2013年，他的名字被频繁地和“小米”连在一起。
2010年，雷军初创了小米；2012年，小米成功销售719万部手机，全年含税营收额达 126.5亿元人民币；2013年，小米成功销售1870万部手机，全年含税营收额达316亿。雷军承诺2014年将出货4000万部。刚刚成立3年的小米，成为中国发展最快的创业公司之一。
我从一开始就认准，这是一个百亿美元级的机会。
到底是什么带来了小米爆炸式的发展？“小米用包括软件、硬件和应用生态（互联网服务）的整体方法，创造了全新用户体验的同时，也颠覆了中国公司在这个领域的传统做法。”晨兴创投合伙人刘芹说。软件、硬件和互联网服务，就是雷军所说的“三驾马车”。
雷军的第一架马车，是硬件。小米还开创了智能手机领域的“材料成本（BOM）定价”模式，结合互联网的特性，进行高效的口碑传播，并运用电子商务方式减少渠道成本，这使得小米手机在提供顶级性能配置的同时，能保持价格优势适中——市场上同样性能配置的智能手机价格大多都在2000元以上，苹果、三星等高端智能手机售价高达 4000～6000元，但小米的手机价格只有1999元。
在一次演讲中，雷军是这么说的：
我们整个产品的BOM价（Bill of Material，物料清单）是非常贵的，尤其是两年前我刚进入这个行业，是贼贵贼贵的，贵得一塌糊涂。但是当时我想反正就是入场券嘛，我呢就随BOM产品定价，BOM是多少钱，我就定多少钱。大家知道BOM不是真实成本，还有研发成本、模具等一堆的成本，我们全不管了。因为互联网公司做成本的时候，搜索花了多少钱啊，不都是免费的嘛，E-mail也是花了多少钱去存储啊。前一段网盘大家都做到10个T全免费了，我算了一下，10个T要是全存满，每年就要为这个用户花3.5万块钱，这些互联网巨头们全免费了。
因为今天这是硬件行业的会议，在互联网行业里面，免费都是稀松平常的想法。BOM定价实际上就是免费模式，所有的钱都是供应商的钱，不是我的钱。因为我认为只要有足够的量，摩尔定律在智能手机行业这个阶段是存在的。每个季度都有一定的降价，通过这个降价，我相信小米能挣到钱，所以当时是我下定决心按BOM定价的。
有人说，在硬件领域按照材料成本定价，就相当于在软件领域的免费，因为完全没有计算人工、设计等一些其他开支。但是按照材料成本定价，是不是就真的完全不赚钱了呢？雷军说，“只要有足够的量，摩尔定律在智能手机行业这个阶段是存在的。每个季度都有一定的降价，通过这个降价，我相信小米能挣到钱。”小米手机在2013年缴税42亿，净利润30亿。这说明，小米手机还是赚钱的。
材料成本定价，然后利用每个季度的降价来挣钱，一位在北大教国际贸易的老师告诉我，在经济学上，这叫forward pricing（远期定价）。这就是小米的计划。小米并不是真正的成本定价，因为随着配件的降价，小米手机并未随之降价。通过远期定价的实施，超级震撼的价格为小米带来了便宜实用的口碑，也因此圈进了大量的MIUI用户。
而MIUI（基于安卓深度定制的手机操作系统），是小米的第二架马车。在MIUI开发的时候，小米为用户、发烧友，提供了非常多的参与感，MIUI的一部分功能是用户参与开发的，小米官方称目前有10万人参与操作系统MIUI的开发，这是令任何采用传统开发模式的公司都觉得不可思议的。这是互联网加法时代的玩法。
据小米提供的数据，MIUI的月用户数和营收额均突破了3000万，单是仅2013年12月这一个月，小米向MIUI生态中的开发者的分成，就已经达到1800万。这意味着，在2014年，小米将有可能以零利润的市场策略争夺移动及家庭客厅（电视机）市场，在迅速累计数亿用户的同时，通过MIUI达到盈利目标。
所以，小米本质上是一个OTT（Over the Top，即互联网公司越过运营商，发展基于开放互联网的各种视频及数据服务业务，强调服务与物理网络的无关性，把硬件设备、电信网络管道化）的商业模式，通过多样化、便宜的硬件占领市场，然后通过OTT上的软件赚钱。
雷军正是董明珠说的“用纯粹的‘商业精神’来决定发展思路”。而董明珠的“核心技术”，在雷军的商业模式颠覆之上，是不是也正如马云说的“在机枪面前，形意拳和太极拳是一样的”？
董明珠和雷军之争，其实是“技术创新”和“商业模式创新”之争。
技术创新，还是商业模式创新？
2013年，我在福布斯中文网上发表过一篇专栏文章，叫作《一条腿的创新，跑不远》，文中写道：
科技创新，其本质是去发现一种新形态的价值。而商业模式创新，是为这种价值在现有的生态系统中，找到一种新的价值交换规则，从而为这种新价值赋予合理的商业价格。没有商业模式（价值交换规则）的价值，就没有价格；没有价格，就无法流通；无法流通，就不能兑现价值。
我在这里要补充一点。对于不需要创新的（或者是颠覆的）商业模式配合的技术创新，都是“延续性技术”的改良。延续性技术的改良，就是形意拳和太极拳的区别，或者陈氏太极和李氏太极的区别。在“颠覆式创新”的商业模式的机关枪面前，没有什么差别。
OTT的商业模式，就是一把重型机关枪，不管硬件如何革新，我决定不通过硬件赚钱，零利润销售，然后靠别的赚钱。你如何和我竞争？
OTT的商业模式，就是传统制造业的二向箔、机关枪。用雷军的话说：