比如，运营商提供的短信服务就是一种典型的长尾应用，他不是面向10个最有钱的人，每人收100万，而是面向100万人，每人收0.1元。在发短信的易用性、业务的可管理性到达了一定程度后，“赚全中国每人1元钱，就赚了13亿”这种事情变为可能。
在互联网时代，这样的例子比比皆是，比如盛大游戏。盛大早期有一款游戏叫作《传奇》。当时盛大还在卖游戏点卡，玩一小时游戏0.29元，这价格并不高。但是据说这款游戏同时平均在线玩家有100万人，算下来人均成本只有0.05元。也就是说，一天24小时，盛大就能从这款游戏上赚600万。
所以在很长一段时间，互联网公司的创业模式，一下子全都变成了借助资本的力量，在早期用各种方法聚集大量活跃用户，不求盈利，甚至不求有收入，因为大家相信，只要掌握了用户，就一定有商业模式。
在互联网时代之前，我们坚信20/80理论，就是20%的产品，创造了80%的利润。但是在互联网上，因为“传递价值”的环节的大解放，现实世界的货架有限性到互联网世界货架的无限性的大解放，导致真正热销的，不再仅仅是大热门。在互联网的世界中，不是20%的大热门产品统治世界，相反，而是每个品种卖得都不多，但是加在一起就是巨量的长尾，统治这个世界。有数据显示，在互联网上，有98%的音乐，至少被购买过一次，平台大量的收益，来自尾端。
因为互联网对信息流做了减法，我们能够用非常高的效率获取大量的“长尾用户”。下面的问题就是，如何在这巨大的用户技术上，找到商业模式。
商业模式：免费——羊毛出在猪身上
“免费”，似乎已经成为了互联网上的基本形态，也是互联网对传统企业最有颠覆力的地方。
趋势科技、瑞星等杀毒软件公司原来都是靠卖盒装杀毒软件赚钱的。后来它们自己革了自己的命，把杀毒软件免费，然后通过收每个月的病毒库更新赚钱。这个转型很成功。可是后面来了一个疯子叫“奇虎360”，它说：我不但杀毒软件免费，我更新病毒库也免费！这让很多杀毒软件厂商想不明白，360靠什么生存！
前面讲到的盛大《传奇》游戏，赚得盆满钵满。可是后面来了一个疯子叫“巨人”，说我的游戏《征途》免费玩！不但不收0.29元/小时的费用，你还可以在游戏里面打工赚钱！
微软的Hotmail邮箱、163邮箱、新浪邮箱的高端版本，原来都是要收费的，而且其容量在今天来看很小，只有几十兆。后面来了一个疯子，叫作谷歌，宣布我提供1GB（相当于1000MB）的邮箱，而且还免费！
微软提供的云服务只有7GB的空间，超过要收费。后面来了一个疯子，叫百度：我提供3TB（相当于3000GB）的空间，还免费！疯子后面还有疯子，腾讯说：我也免费，10TB！
券商经济行业，一直是靠交易费赚钱的，这个交易费是多少，不同券商、不同地区、针对不同客户都不一样。腾讯国金发布“佣金宝”，把最高千分之三的股票交易费，降到令人震撼的万分之二，几乎等于免费，并让保证金享受货币基金收益，掀起转户潮。
在互联网上，“免费”让人看得眼花缭乱。以至于以前创业公司寻找投资，需要回答VC的问题：腾讯也做你怎么办？变成了：有个傻子做个免费的你怎么办？雷军说：互联网行业从来不打价格战，它们一上来就免费。传统企业向互联网转型，必须要深刻理解这个“免费”背后的商业逻辑的精髓到底是什么。
其实，天下没有免费的午餐。所谓的“免费”，只不过是在你收费的地方我免费，因为我能通过别的地方赚钱。也许赚的还是你的钱，也许赚的是别的用户的钱，也许赚的是广告商或者其他人的钱。
著名畅销书《免费》仔细描述了这种在互联网上，因为效率提升，边际成本下降，而被发扬光大的商业模式——互联网减法时代的新商业模式。免费无外乎几种方式：
直接交叉补贴：用付费商品来补贴免费商品。比如前文举的杀毒软件的例子，杀毒软件免费，但是每月的病毒更新库收费。比如使用QQ免费，但是通过QQ游戏等想办法向客户收费。在传统行业，这种办法也常常被使用，比如剃须刀架免费（或者很便宜），通过卖刀片赚钱。
三方市场：由第三方来支付用户的使用费。典型的例子是谷歌，用户搜索并不付费，但是谷歌把用户的“兴趣点”卖给了广告商，由广告商来付费。用户要接受网页上出现的上下文相关广告。在传统行业，这种办法也常常被使用，比如电视台广告。
免费加收费：一部分人付费，一部分人不收费。还是比如QQ，大部分用户是免费的，但是如果你想享受特权，可以成为VIP用户，这部分用户的费用补贴了免费用户。再比如说巨人的游戏《征途》，大部分人免费在玩，但是总有一部分人希望自己的能力超强，忍受不了慢慢升级，就会花钱买很多道具。
因为互联网导致的边际成本接近于零的事实，企业可以把一些基础服务在几乎没有成本的前提下“免费”，然后在这三种“免费”模型中，找到自己的盈利渠道。
本书最一开始提到了《三体》中的“降维打击”。降维打击，其实就是商业模式的打击，就是重构价值模型，把你收费的地方免费，我另外找地方收费的竞争方式。微信的免费，相对于短信的打击，小米电视的免费（BOM价格），相对于传统家电厂商的打击，都是如此。
我曾经总结过一个简单的“互联网创业”的行业方向：（1）找一个利润高到你恨的行业；（2）这个行业赚的是基于信息不对称的钱；（3）不涉及国家垄断的战略资源。
作为传统企业，要反观自己的是：（1）我们这个行业的利润高不高？（2）我们赚每一个用户的钱的边际成本是不是不高？（3）我们的行业是不是一个完全市场化的行业？
如果回答都是“是”，那么，在等着互联网公司杀进来之前，我们自己先要坐下来好好研究推演，怎么用“免费”的方式，颠覆自己的行业。在这方面，一些传统大公司已经开始做了，我帮助包括海尔这样的巨型传统企业，专门做了“颠覆推演”。
管理模式：精益创业——速度比质量更重要
我们正处在一个空前的全球创业兴盛时代，但无数创业公司都黯然收场，以失败告终。对于新创企业，传统的管理思维并不适用。所以新一代的创业者需要找到建立成功企业的新思路。《精益创业》这本书归纳了新创企业以惨败告终的情况比比皆是的原因：
第一个原因在于，好的计划、可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑。在早期，这些都是衡量成功可能性的指标。把它们也套入创业企业中去的想法令人难以抗拒，但是此路不通。因为新企业的运营当中包含了太多不确定性。企业还不知道谁是自己的顾客，自身的产品应该是什么。
第二个原因在于，当目睹运用传统管理方式无法摆脱困境后，一些创业者和投资人干脆撒手不管，回到“想做就做”、跟着感觉走的状态。
保罗·格雷厄姆曾在《黑客与画家》中提出，产品开发有两种模式：
一种是圣母玛利亚模式，企业内部团队封闭开发，花N年时间，努力把所有可能性都想到，然后召开发布会，隆重登场，就像圣母驾着祥云而来；另一种是互联网企业中常见的迭代开发模式，即先推出一个用户最需要的功能，然后根据用户反馈不断完善。
后者是以用户需求为中心的互联网思维的体现，是互联网加法的具体操作方法。
一句话总结《精益创业》：先在市场中投入一个极简的原型产品，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈，对产品进行快速迭代优化，以期适应市场。
我们有时简单称之为小步快跑。
要多快算是快？花3年时间研究一个产品，推向市场，听到反馈，半年后开发一个新版本，又过半年再推出第二版显然已经太慢了。小米手机的操作系统是每周都发布一个新版本。不只是小米，如果你手机里装的APP比较多，是不是几乎每天都有软件提示要更新了？按周发布产品更新，几乎已经成了手机产品的标准动作。
企业发展多快叫作快？小米用4年时间从0做到316亿的销售额算不算快？雷军说：
我就是坚信“天下武功唯快不破”。我觉得在互联网的今天，我们小米用了4年时间才做到今天这样的规模，确实太慢了，我每天都在焦虑，我们可不可以更快一点儿。互联网真的把速度看得非常重要，所以，怎么在确保安全的情况下提速是所有互联网企业最关键的问题。有时候，快就是一种力量，你快了以后能掩盖很多问题，企业在快速发展的时候往往风险是最小的，当你速度一慢下来，所有的问题都暴露出来了。
所以雷军说：把自己逼疯、把对手逼死。这些互联网公司努力得连命都不要了。这么聪明的一群人，如此拼命，干了4年的苦活累活（雷军每天只睡四五个钟头），你除了比他们更拼命，别无他法。
那么，互联网企业常用的组织和产品开发的方法论，适不适合传统企业呢？我们认为，对于有志互联网化的传统企业，是必须了解，并结合使用的。互联网公司并不是因为在互联网行业，就能够轻轻松松所向无敌。互联网行业的竞争其实比很多传统行业更加残酷。在这个赢家通吃的行业，要求必须有更加有效的管理方法，比99%的同行更加努力，更加快，才有1%的机会活下去，而精益创业提出的“最小可用品”“客户反馈”“快速迭代”，则是很多互联网公司的法宝。
所以，如何能和互联网公司一样快，是传统企业要研究的课题。
我分享一些我很认同的《精益创业》中的一些观点，供想做互联网加法的企业参考：
“产品”的定义：它包含了把普通人转变为顾客的所有价值来源。顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物，都应该被认定为公司的产品。
精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费。
我们要做的是集中精力，尽量把反馈循环流程的总时间缩减到最短。
不管在企业和顾客之间有多少中介物，最终端的顾客才是会呼吸、会思考、会做出购买决定的个体。
如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。
一家成功的新创企业迟早要直面快速跟进者的竞争。先发优势几乎起不了太大的作用。而避开消费者的那种秘密开发状态所争取的时间，也几乎不可能带来起步优势。唯一的取胜之道是比任何人学得更快。
创业活动中只有5%用于构想大创意、商业模式、进行书面策划以及分配胜利果实。剩余的95%都是用创新核算来衡量的艰苦工作：诸如决定产品优先排序、确定瞄准或倾听哪些顾客，以及有勇气把伟大的理想投入不断的测试和反馈中去。
新创企业的生命线：速度与灵活
一家新创企业成功快速增长的优势在于即便企业逐步走向成熟，还能保留其创业基因。今天的企业必须学会掌握持续式创新和颠覆式创新共存的组合管理。
不管是新创企业还是企业内部的新创团队，都要具备三种架构特征：稀少但稳定的资源，开发业务的独立权，以及与绩效挂钩的个人利益。