作为管理者，要对团队成员的功劳给予应有的肯定，而不是利用职务之便，贪功冒领。
3.1贪功冒领的领导“众叛亲离”
有些管理者，总爱抢下属的风头，某项任务取得了成功，得到了领导的表扬，就急忙把功劳安到自己身上，等出错的时候，反倒归咎于下属。这种管理者最不得人心，也不可能有良好的职业发展。
要想有一个良好的工作队伍，作为管理者，就要对下属的功劳给予应有的肯定，而不是利用职务之便，贪功冒领。否则，不但得不到员工的尊重，还容易导致组织因此分崩离析。
杰克是某实业集团的生产主管，他与下属群策群力，历经半年，出色完成了一个大订单。适逢公司总经理前来检查工作，杰克信口开河，大谈自己在这半年中所做出的努力，将所有的功劳都归功于自己，仿佛是他自己一个人完成了整个订单一样，却对下属的贡献闭口不提。总经理对事件结果非常满意，听了杰克的一番汇报更是大为欢喜，给了杰克好一顿表扬，还许诺给他很多奖励。
看到杰克的这番表现，他的下属却很不满意。在过去的半年里，下属们夜以继日、不辞劳苦地为了这个订单奔波劳碌，到最后所有的功劳和苦劳却都被杰克揽为己有。下属对杰克非常失望，从此跟他离心离德，无论杰克做什么，下属们都不再积极地配合他，甚至有些下属极力给他挑刺，向高层管理者揭发他的错误，杰克在工作中遭受了种种阻碍。
管理者为享一时之快，将功劳揽为己有，得罪了下属，亲手给自己设下了职业生涯的绊脚石，这实在得不偿失。哈佛大学肯尼迪政治学院的哈斯教授曾经说过：“无论是谁，要在一个组织内做好，首先要做好一点——推功。”对主管而言，将工作成就归功于团队成员，既是一种宽广的胸怀，也是一种高明的管理策略。
3.2案例：出力有大小，功劳不争先
在工作过程中，管理者所发挥的作用不可小觑，但绝不是全部的作用。当业绩显现出来的时候，把功劳分给下属才是明智的选择。
下属黛西将新项目的策划案交给主管安迪，正巧公司总经理来到安迪的办公室询问该项目的进展，安迪便将策划案拿给总经理过目。总经理看过之后，点点头说：“这个策划案不错，有深意，有创意！”
安迪笑着说：“我给您介绍一下，这是我们部门的黛西，这份策划案可全都是她的功劳呢！这次多亏有她，项目策划才会进行得这样顺利。”
黛西口上谦虚地说：“您过奖了，还请多指教！”心里却乐开了花，想：主管这么认同我，真是让人高兴，这样的主管值得我一直跟从下去。
黛西的努力过程得到了安迪的赞赏，并得到了总经理的肯定，自然会觉得很开心，也会因此感谢安迪。与此同时，黛西必定会对安迪更为信赖，继续维持甚至提高自己的工作积极性。而在总经理看来，安迪坦诚地将工作成就归功于下属，是一个诚实且有肚量的主管，值得尊重和信赖。推功，成了双赢的法宝。
3.3微管理：将功劳留给下属，实现双赢
没有下属的支持和配合，就不会有部门的成果和业绩。所以下属向我们交出优异的成绩单时，我们要肯定下属的能力，并感谢他们一直来的努力工作。这样下属开心，管理者也能得到下属更忠心的支持，达到双赢的效果。
（1）管理者要做到按下属出力大小分配功劳和奖励，让员工觉得自己的付出能得到相应的回报，就会更加努力工作。
（2）值得注意的是，如果将本不属于下属的功劳强加到对方身上，造成张冠李戴的尴尬场面，只会让下属误解为我们别有目的，弄巧成拙。
微管理小窍门：
1.《菜根谭》上有一句话说得好：“完名美节，不宜独任，分些与人，可以远害全身。”意思是说，无论多么完美的名誉都不要一个人独自占有，分一点给旁人，可以远离祸患以保全自身。
2.主管不必担心将功劳归于下属会削弱自己在部门内的影响力，因为谦和的气氛一旦在部门内部渲染开来，下属也终会察觉自己的成绩离不开主管的帮扶与指导。自己能够取得今天的成就，与主管的教导有方密不可分，这样下属自然能够给予主管更高的评价。
3.4微思考：于细微处每天进步一点点
·对于一项工作，你是如何在你和你的下属之间进行任务分配的？工作完成之后的绩效分配上能否做到按劳分配？
·如果没有提前讲清楚绩效分配的方式，造成员工认为你贪功冒领，你会怎么做？