不恰当的授权会引发各种问题，为了避免问题的恶化，管理者要在必要时收回授权。
8.1不当的授权是管理的隐患
授权不当，往往会给企业的管理埋下一个隐患，等到时机渐渐成熟，授权不当所带来的问题就会渐渐显露出来，甚至造成严重的损失。
有一个国王买了一只猴子，给自己做伴。猴子很聪明，很快得到了国王的喜爱，周围的人也都很尊重它。国王对这只猴子十分宠爱和信任，甚至自己的宝剑都让猴子拿着，猴子当起了国王的贴身侍卫。
国王拥有一座美丽的人工树林。当春天来到的时候，这座树林简直美极了，成群结队的蜜蜂“嗡嗡”地飞着，许多鲜花的香气把这片树林熏得芬芳扑鼻。有一天，国王闷得慌，想去林子里面散散心，于是他让心爱的猴子做伴。游玩了一番，国王感到有点犯困，想休息一会儿。他对猴子说：“我想在这里睡一会儿。你要全神贯注地保护我，以防有人伤害我。”叮嘱完后，国王就睡着了。国王刚睡熟不久，一只蜜蜂闻到麝香的气味，就飞了过来，落在国王的头上。猴子开始用手驱赶蜜蜂。但是那只蜜蜂就是不死心，过了一会儿又飞了回来。如此反复几次，猴子大怒，抽出宝剑，朝着蜜蜂一刀砍了下去，连同国王的脑袋也砍了下来。
授权本来是为了让自己更轻松、更有效地进行管理，可是如果授权不当就极易产生问题。国王是没有机会修补这不当授权带来的危害了，作为管理者，你是否能及时解决授权当中的问题呢？
8.2案例：不要纵容不当授权的延续
如果在你的监督检查过程中发现，下属的行为已经远远偏离了预定的计划，甚至已经造成了不小的损失，你应当怎么做呢？是自责在给下属授权过程中自己也有疏忽，责备下属工作不力，还是为了掩饰授权失误，让下属将错就错？
2008年11月18日，雅虎正式宣布，该集团CEO杨致远将在董事会找到合适的继任者后辞职。而仅仅在十几天前，杨致远还在媒体面前表达了自己对雅虎的未来充满信心，以及自己愿意为雅虎做出任何努力的决心，他甚至重申：“我一直流淌着紫色的血液。”
英国《经济学家》杂志给了这次CEO“下课”的理由是：杨致远必须“下课”。因为他不仅没能带领雅虎走出困境，反而使公司陷入更深的泥淖中。自杨致远担任CEO以来，造成了两件大事上的决策失误，其一是选择放弃与微软的并购案；其二是与谷歌的搜索广告外包交易失败。对于杨致远一手造成的与微软的并购案的失败，《新闻周刊》网站毫不客气地评论：“不管过去发生了什么，雅虎放弃微软收购可能是科技史上最为愚蠢的举动之一。”然而在拒绝微软之后，杨致远又去找谷歌的朋友希望进行广告合作，希望让雅虎拥有额外的现金流，避免重组。这项合作面临的最大障碍是，如果合作达成，雅虎在美国的搜索结果旁边将出现谷歌提供的广告，而谷歌已经在搜索广告领域占据了主导地位，最终合作失败。就这样，杨致远在上任18个月之后，雅虎股价已下跌了逾60%。
最终，董事会选择了与杨致远就权力交接的时间进行了沟通，决定将CEO职位交接给新领导人，希望新的领导人能够带领公司走出“泥潭”。
事情已经脱离正常的轨道，如果对于撤回授权犹豫不决，只会让事情变得越发糟糕。一味地追究造成授权失误的原因已经没有太大的意义，对过失听之任之更不应该。一旦出现这种状况，管理者必须立即终止授权，并寻找有效途径在最大限度上降低已造成的不良结果。
8.3微管理：及时撤权，才能保障授权有效性
正如管理专家M·K·巴达维曾说的：“没有时间做对事情，但总有时间结束其事。如果听其自然，只会让事情从坏变得更坏。”管理者如果发现授权已经开始恶化，就必须及时收回授权，规避更大的损失。
（1）如果发现授权对象的工作出现了比较严重的问题，要果断收回授权，规避更大的损失。
（2）发现被授权对象有越权行为或在滥用职权等现象出现时，一定要收回授权，并严肃处理。
（3）不要一出问题就收回授权，要培养下属独立解决问题的能力。
微管理小窍门：
1.撤权是不得已而为之的方法，因为撤权会严重打击下属的积极性，让下属失去信心。
2.昨天的授权今天就收回，是一种不负责任的态度，说明管理者授权时没有做好准备，出现了失误。
3.工作完成之后同样要进行权力的收回，这种情况下，要讲究收回授权的方法，尽量减少撤权给下属带来的消极影响。
8.4微思考：于细微处每天进步一点点
·你授权下属负责的某项工作出现了问题，你是怎么处理的？是否及时收回了授权，重新选择新的授权对象或是自己亲自操作？
·工作完成之后，你是怎样收回下属的权力的？下属对于权力的收回有什么回应？