3.工作再设计
员工的需求不同，对工作所尽的责任也会不同。如果员工对其成长需求很高，或想获得到升迁、较高待遇，则他会更愿意接受高技术性、挑战性及自主性的工作，以提高工作动机、工作满足以及工作绩效，进而达到成长的条件。一些学者指出，应当对员工习惯性、例行性工作进行工作再设计，注入一些挑战性、自主性及成就感，以避免员工对工作产生厌倦感，在工作过程中要赋予员工参与决策的权力，并使员工获得工作绩效的反馈。这就涉及工作再设计以及对员工期望的管理。企业要管理好员工期望，使期望与实际所得相匹配，了解员工期望的变化，使其处于一个组织能长久满足的水平。
四、非自动离职的管理对策
非自动离职的典型形态是解雇，解雇是离职方式中最强硬，也是最痛苦的形式。
从员工方面看，虽然某些员工可以很容易转换工作，但从企业立场看，即使解雇不满意的员工也是很困难的。因此，企业在甄选员工时应更加慎重，才可避免或减少双方的损失与伤害。
一般来说，解雇主要根据员工的绩效考核记录、矫正员工过失的指示记录、书面警告、法律法规规定以及企业的规章制度。企业为纠正员工不良行为所做的警告，虽然通常被认为是非效率的措施，但却是维护企业整体纪律的制度化的必要手段。非自动离职需要的技巧性更强，通常员工关注的内容是企业辞退的理由是什么，具体到他（她）个人为此需要承担什么责任、个人的损失和补偿是什么。遇有员工有9情的时候，要让员工有辩解的倾诉的机会，引导员工化解心中的不悦。
当解雇被认为是解决问题的必要方法时，管理者应依法快速作出决定，以避免员工的不安及疑虑，或处理上的困难。但一般而言，管理者应尽量避免使用解雇手段，而采用其他替代方案，如常用的方法是调换部门、减薪及降级。由于减薪、降级容易造成员工心理上的挫折感，对企业产生不同程度、不同层面的影响，因此使用时应预先加以充分斟酌。
五、经济性裁员管理的策略
1.经济性裁员的意义
经济性裁员是非自动离职的典型形态。在经济不景气时期，裁员常成为企业降低人工成本，提高劳动生产率和企业竞争力的重要手段。今天，裁员已不是“绩差”、“破产”企业的专用名词，许多业绩好的企业也从组织长6发展的角度进行裁员。在企业管理中裁员已成为一种现代组织的标准做法，一种组织管理的规范和组织惯例，甚至成为组织文化的一个部分。一般而言，裁员并不是简单地将员工从工资发放清单上清除而已，裁员是有成本的。裁员的成本包括对员工的补偿成本、重新招聘的成本、企业的短期调节成本以及对留任员工的心理影响等，这些成本都会影响企业行为目标和企业效率。因此，企业在面临裁员时需要仔细考虑的问题是：裁员是唯一的解决办法吗？如何对裁员对象进行筛选、确认？如何最大限度地减轻对留任员工和被裁员工的伤害？最佳的沟通途径是什么？
通常，正式裁员的费用要高于预算额，为确保企业利润最大化，避免裁员成本和负面影响过大，企业在面临裁员时，可以对一些裁员替代方案进行比较，例如冻结人员的进入；停止增加工资、停发奖金；不鼓励甚至限制加班；变更劳动合同；减薪；工作分享；减少工作日；停止带薪休假等额外福利等。裁员一方面可以降低成本，提高企业竞争力，另一方面也可能带来负面影响。为降低这些负面影响，企业在制订裁员方案时应注意以下问题：向员工传递正面、积极、公平的信息；裁员方案应有利于减轻在制定、实施雇佣决策时一线经理的压力；注意维持一种企业内外的融洽关系。在市场经济条件下，保持员工的合理流动，既有利于企业不断引进新的人才，淘汰不合格员工，又可以强化现有员工的职业危机感，促使他们努力工作，提高工作效率。
2.裁员管理方案的设计
企业裁员的典型程序如下所述。
（1）计划阶段。
在裁员计划方面，需要经过5个步骤：①明确企业战略及目标，具体包括：明确企业业务战略与6景目标，充分考虑企业的现实和未来；确定新组织高层构架；对裁1的商业价值进行评估；列出具体岗位裁员的数目和依据。②计划制订过程，具体包括：确定筛选被裁员工的依据；确定遣散费、补偿费的数量及法律依据；制订保留或重新雇佣战略。③为确保平稳裁员，制订沟通策略。沟通内容包括公司战略、裁员原因介绍、裁员标准和裁员过程说明等。沟通方式包括员工会议、通知、信函和内部刊物等。沟通时间要注意艺术和恰当，比如沟通时间不宜过长，不宜在发放年终奖以前等。④建立裁员管理小组。⑤制订裁员时间表。
（2）裁员筛选阶段。
在裁员筛选阶段，主要有以下3个步骤：①制订筛选标准，确定裁员对象。②确定管理层中可能被裁名单，评估候选人。③确定最优裁员名单和最应保留员工名单，并对名单进行评估。
（3）实施阶段。
在人员的遣散过程中有两个步骤：①确定遣散费用的整套方案，包括遣散费用的计算依据、计算方式以及审定福利授予方案；②确定新职介绍方案，目的是为解雇员工提供建议和咨询服务，提高他们对市场的了解，在面试时提供尽可能的帮助，从而实现员工价值。
在保留或重新雇佣过程中，包括以下两个步骤：①确立重新雇佣战略，包括阐明工作、薪酬和福利的安全性问题，保证员工及时了解企业动态。②建立保留战略，包括为所有员工建立保留体制，申明解释员工可能存在的担忧等。
（4）沟通阶段。
裁员管理方案的制订与实施应由企业的主要领导人亲自过问，由至少一名高层领导参加组成的工作小组来负责，裁员管理工作不是简单的企业人力资源管理工作。
裁员管理方案的制订要根据企业的战略和目标，方案的实施会影响到企业的各个层面。
总之，无论是基于劳动力成本战略实施的裁员，还是基于系统战略包括组织更新、组织再造实施的裁员，企业都要依法进行裁员管理，减少裁员过程中的劳动纠纷，避免不必要的成本支付，同时注意裁员的艺术与技巧，实行人性化的裁员，如在裁员过程中应注意保护员工个人隐私；寻求反馈信息，与员工充分沟通；措辞谨慎、语气诚恳、态度坚决；努力创造友好、轻松气氛，对员工未来发展计划给予关心和鼓励，甚至企业可以为员工的重新就业进行积极正面的推荐。裁员管理既是一项艰难的工作，又是一项极具挑战性的工作。
案例：分众无线裁掉2/3员工
被裁员传闻所围绕的分众无线上周末终于揭晓答案，有员工开始向媒体诉苦，“我们确实在2008年6月30日开始了大裁员，”这位员工说，“现在估计只剩下行政和法务在善后。”上周末，分众传媒集团也不再对此事保持沉默，“不再做短信业务了，人员减少也是必然。”至此，以央视“3.15”晚会曝光为导火线的“垃圾短信”消费纠纷，最终以分众短信业务的完全剥离以及大范围的人员裁减作为结束。员工们都清楚这场裁员的大背景——央视的“3.15”晚会。在那场晚会上，分众传媒被曝光从事“垃圾短信”业务，涉嫌侵犯用户隐私，一场品牌危机随之爆发，分众也很快宣布停止短信业务。随着业务剥离的开始，裁员也变得顺理成章，“只是没想到裁那么多人，”一位被裁员工评论说，“我并不是做短信销售的。”
“垃圾短信”风波持续4个月。裁员被最终公布的时候，员工们只是默默走进办公室等待通知，“集团的法务人员已经等在那里，补偿方案也写得很明确，”
小陈说，“于理，我自然无话可说，于情，我觉得集团狠了点。”事实证明这是一次大规模的人事调整，分众无线原本有近300名员工，被裁掉的达到近200人，剩下的法务和行政部门的人员正在处理善后，分众传媒集团新闻发言人稽海荣对记者回应说，“无线方面最重要的短信业务都不做了，确实不再需要这么多人”，“我们从来就没否认过会裁员”。而另一位分众内部资深人士也对记者评论说，“我给你打个比方，原先如果公司能赚1亿，现在只能赚1000万，规模当然会不同”。
通知普通员工的，是他们的直接领导，而通知直接领导的则是副总们。这场裁员也导致分众无线高管层的集体出走，他们也许很早就得知裁员结局，于是竟然很快就在原办公室楼上，用原班人马筹建了新公司，这让很多员工在一天之内体会了离职和就业的冰火两重天。
六、离职后的综合管理
在完善离职管理对策之后，还必须注意离职人员的辅导问题。虽然人员离职后将不再对公司有明显的直接贡献，但如果能继续和他们保持联系，则对公司的宣传以及员工向心力的培育具有很大帮助，所以人力资源部需要有人负责处理相关事务，并建立离职人员的档案资料，适时更新。其具体措施如下所述。
1.组织
对离职后员工的管理，可以推行以下活动：
座谈会：企业可以定期或不定期举行形式多样的座谈会，由离职人员与公司在职人员进行沟通，一方面传授经验，避免重蹈覆辙，另一方面可以交换新的知识、技术等。
恳谈会：让离职员工可以重回公司分享公司成长的喜悦，并与现职员工相互叙旧。这一措施不仅对现职员工具有激励作用，而且可以让离职员工对公司有认同感，视公司如自己的家庭。
演讲会：企业可以举办演讲会，邀请离职员工一起参加，以增进其新的观念与知识；或者聘请有特殊经验、才能的离职员工通过演讲方式让现职员工在观念上有所启发。
2.反馈
离职人员不论是退休、非自动离职，或自动离职等，都可以在适当时机让其返回工作岗位，利用座谈会、恳谈会，或私下提一些具体建议等方式，为公司决策提供参考，并激励员工士气。
与离职或退休人员保持联系，定期或不定期访问、通讯，以了解其近况，并作适当的辅导与协助，维持良好关系，以提高其向心力或归属感，进而能对公司作义务宣传，促进业务发展。
对某些员工而言，离职或许只是暂时离开工作岗位，或因不可抗拒的理由必须离职，因此，公司在政策上必须对工作优异却离职的员工保持适当联系，必要时可予以重新聘请，返回工作岗位。
对退休人员在生活上要多予关心、照顾，如果精神和体力状况良好，可让其返回工作岗位，依其专长与企业本身需求，予以有效运用。
关键词：离职裁员自动离职非自动离职可避免的离职
复习与思考
1.员工离职对企业有何影响？
2.试分析劳动力市场变化对员工离职的影响。
3.如果你是人力资源经理，对离职费用的计算可采取哪些步骤？
4.对离职员工可采取哪些管理对策？