但事实上我们不需要从两个极端来评估离职效果，过高的离职率和几乎没有离职，对组织来说都不是一件好事。离职率过高，会降低员工对组织的归属感，影响全体员工士气，从而妨碍组织目标的达成和维持。相反，如果员工完全没有流动，组织也会失去活力，并倾向老化，从而妨碍组织发展。因此只要属于常态性离职，企业就不必过分紧张，但如果是想留的人留不住，想走的人不8走，离职的人总是最优秀的，这就应该检讨。企业既要肯定离职的积极意义，又要对员工离职实施有效的管理。
第二节离职的计量管理
一、离职费用的测定
无论是自动离职，还是非自动离职，都会给组织带来费用，但实际上目前对如何计算离职所产生费用的讨论还比较少，大多只限于对离职有关的原因及变数的说明和研究，这样就无法以较具体的量化观念来说明离职的严重性，同时也难以明确使经营者了解如何进行离职管理。目前在我国，能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析、流失成本分析的企业还很少。
离职费用的测定在做法上的确有其困难之处，主要是无法确定某些费用是否应计入离职费用之中，如雇用及训练费用、生产力的低落、超时工作、新进人员的适应等产生的费用。
虽然离职费用的测定不易，但企业可根据实际情况将相关的所有离职费用项目整理为一个标准化的形式，作为评估之用。一般计算离职费用可按照以下5个步骤进行。
1.定义离职率
企业首先要获取正确而可靠的统计信息，明确定义离职率，才能顺利地将统计资料转换成有意义的形态。离职率的定义方式一经选定，应继续维持采用，以作长期的趋势分析和同业比较。但在计算时应排除季节性及其他暂时性变动的影响，才可以实际运用。通常，界定离职率的方式有如下四种：
（1）离职人数÷平均员工数×100%
（2）任用人数÷平均员工数×100%
（3）（离职人数＋任用人数）÷2÷平均员工数×100%
（4）（离职人数－临时员工离职人数）÷平均员工数×100%
另外，为了反映可避免的离职，可以单独计算可避免的离职员工人数比率，其公式如下：
离职率＝（该月离职人数－不可避免的离职人数）/月中员工总数×100%根据这一公式计算的离职，是衡量一个组织中人力资源管理计划是否有效的重要数据，因为它能够指出哪些离职是可以避免的离职，也表明了管理者可以通过更好的甄选、训练、管理领导、改善工作环境、提高薪酬以及升迁机会等方法，来控制或减少部分员工的离职。
2.确认费用项目
离职费用应包括哪些项目，则因分析要素和资料汇集的困难程度而有很大差异，但大致可归为6类：个人离开企业时所发生的费用；职位空缺进行招募的广告费用；新进员工的适应及训练费用；因员工离职导致的设备闲置费用；因更换职务导致的不良生产性费用；因训练不足导致的低生产性费用。其中，前三类费用可明确确认，后三类费用则因企业业务性质及组织结构等因素很难断定。
3.决定可测与不可测费用
员工离职对组织造成的影响常利弊兼有，而且决定离职费用也相当困难及复杂。某些费用可以很清楚地测定，如广告费、心理及身体检查费等，但某些费用却很难测定，如经营者按照惯例接见求职者所花费的时间，就很难换算为离职费用。
因而，企业管理者应着眼于解决不可测定的离职费用，发展出一套适合实际且可调整的对策。
4.决定可控与不可控的费用
离职的可控与否，决定着管理者的努力方向，一般如退休、疾病及死亡等属于不可控因素引起的离职，但某些离职则较易控制，如因工作性质、工作条件、监督及报酬等引发的离职。人力资源管理应从组织整体目标出发，尽可能在权责范围内配合企业目标，采取调控措施，留住核心人才。
5.实际计算全体费用
离职一经确定，每次的离职费用便可具体转换为可测定的形态，然后在确定的离职费用项目及标准费用下，计算全体的离职费用。
此外，一些学者还曾提出，离职费用的计算包括行政上所发生的费用（如行政上所花的时间成本及面谈成本等）、v补人才费用（招聘广告、检验及体检费用）、训练费用（训练教材、师资上课报酬及规划等费用）、设备闲置费用及更换职务而产生的不良性生产费用等。如果公司还支付了员工离职时的津贴和失业税，则也应一并列入离职费用。
二、离职费用的管理
企业在测定了标准离职费用之后，应将对费用的管理应用于离职管理中，协助订立各职位及各部门的正常离职费用，同时每月应扼要说明控制离职的情形，并将其资料予以归档，以备以后之需。离职费用管理的功能主要是明确责任归属、细化预算和监督管理。
1.明确责任归属
离职资料的控制，可使有关管理者了解与离职有关的费用项目，并促使其认识降低此项费用的必要性。在离职费用的管理上，最重要的问题是责任划分，尤其是设定分权组织，将整体预算划分为几个次级部门预算，各部门均须建立本身的预算以控制部门费用，即将组织责任进行分摊，将组织的费用控制于总预算之下，这样，与特定部门有直接关联的费用将产生直接压力，促使其谋求善策。
2.细化预算
企业在最初设定离职预算时，往往无法达到既合理又切合实际的境界，加之外部环境与组织的不断变化，预算的订立必须依赖于相应反馈机制以及相关资料的补充。
3.监督管理
企业每月应记录离职的人数和理由，并计算相关实际费用，比较预算与实际花费，采取持续的降低措施，直到离职费用控制在适当水平。
离职费用管理的目标，在于充分接纳真正具有技术、才能和创造力的新员工，将离职费用维持在适当水平，使所获效益等于投入控制所需要的成本。
三、自动离职的管理对策
从组织的维持和发展来看，一般而言，应尽可能抑制自动离职，即尽可能抑制因对企业的报酬、福利、工作时间及其他工作条件等不满而产生的可避免的离职，以确保组织核心的人力资源。
那么，员工为什么会自动离开组织呢？一般而言，工作满意与离职率成反比，即工作满意度高的员工离职的可能性较低。当然这一关系的强度也可能由于组织和时间的不同而改变，即使是对某一工作极为不满的人，但由于工作性质所限，或经济不景气、失业率增高，或年纪偏大等因素都可能会影响离职率。一般的情况是，满意工作的人留在组织中，不满的人离开了组织，工作越能满足员工需求，员工的满意度越高，也越愿意留下，反之，员工不满，流出动机也就越强。因而，如果组织不能调和工作与员工对工作的期待，离职率就会自然升高，这就涉及对工作、薪酬、激励机制和工作环境方面的设计，以及对员工期望的管理。
企业之所以非常重视自动离职是因为它不仅影响到企业形象，而且可以反映企业的状态。针对引发自动离职的因素，应采取如下3条管理对策。
1.建立和完善制度性管理策略
建立企业内部申诉制度及人事咨询制度，改善各种人际关系以解决员工的不满与苦闷。重视辞职离职事件，处理好人才的内部提拔和外部引进问题，处理好人才的跳槽和制约问题。建立有效的绩效考核制度，采取多种激励措施稳定人才，如以升迁、薪酬和福利等来满足员工个人需求，当然这些管理策略都应与组织目标相一致。
2.建立有效的程序化沟通
留住高忠诚度的雇员群体，需要人力资源经理和直线经理在提升个人管理、领导力的同时，将更多的时间和精力投资在员工身上，与员工保持良好的沟通习惯，建立彼此充分信任的关系，引导员工学习并不断地突破绩效极限，将员工的能力开发像产品开发一样对待。要用赞扬和精神奖励留住员工的心，强调企业的凝聚力，处理好员工的向心力、凝聚力的培养问题，尊重员工意见，以情感交流温暖员工的心。
当员工离职时，开诚布公地与离职员工进行沟通和访谈是十分必要的。离职面谈是企业员工关系管理的一项重要工作，通过面谈环节，不仅为企业人力资源流动状况分析提供了基础工作记录，更为重要的是建立了企业沟通的有效渠道。比如，有些主动辞职的员工，辞职理由是为了个人发展、学习及家庭原因等理由，表面看合情合理，但经过谈话却会发现员工对部门经理的工作风格、团队氛围、绩效的评价状况、当前职位工作内容不满。所以有效的面谈可以找到员工真正的离职原因，并从侧面了解到业务部门的内部的管理情况。如果确实是公司方面的问题，也可以通过离职面谈能够留下这些员工。人力资源部门在与员工进行沟通之前，要了解以下信息：部门经理的态度和要求、工作进展情况、员工的劳动合同状况和附属协议情况（如培训协议、保密协议、服务协议等）、财务借款情况、设备领用情况、工作中涉及的应收应付情况等，涉及违约的，还要熟悉相应的法律条款。
离职面谈的目的，主要是了解员工作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想，避免因沟通不足造成的误解。事实上真正对公司内部管理程序、价值文化以及公司内部其他一些管理边角问题能够作出客观、公正、大胆评价的人恰恰正是那些办理离职的人。深入了解员工离职原因有时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此离职面谈需要态度坦诚，目的明了。一般需要了解的信息包括：离职的真实原因，导致离职的主要事件；离职人员对公司当前管理文化的评价；对公司的工作环境以及内部人际关系的看法；对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等，进一步确认员工离职的真实原因和可保留的余地。在面谈过程中，可以根据部门对员工辞职的态度（准予或不准予），代表企业向员工表示对于辞职的关注，并善意地与员工交流应注意到的违约责任和一些附属协议中的保密责任、知识产权等条款，提醒和防范员工损害企业的合法权益。