主动寻找企业存在的问题，是预见由盲目走向自觉的关键一步；提前发现企业存在的问题，是企业走向成功的保证。
企业的问题，就是现实的情形与理想状态之间的差距，当企业的进程与人们的要求与设想不符时就可说是出现了问题。当然等问题出现了就为时已晚了，因此，企业管理者要有发现问题征兆和信号敏锐的洞察力。
决策的预见性，不但取决于决策者个人的能力高低，还取决于决策者对企业潜在问题的洞察力。正视潜在问题，提前预防，就能增强决策的正确性。从而为企业的未来发展减少不必要的损失，这是决策预见性的一个重要方面。
然而，现实中却有很多人对于潜在的问题抱有幻想，认为它既可能发生，也可能不发生，如果是后者岂不浪费精力？所以，他们宁愿等到问题出现时再去应付，而不愿意提前分析、提前预防。这是一个很严重的错误，因为决策毕竟不是一种冒险行为，对潜在问题的分析虽然不能准确地预测未来会发生什么，但起码可以降低发生问题的概率。多一点超前预见力，就可以少给企业造成不必要的麻烦和损失。
以前，一家造纸厂生产一种精致的黏土处理纸张，这种纸张适合高品质的彩色印刷，市场占有率很高，当时，几乎三分之二的权威杂志都是以这种纸张印刷的。这种精致的纸张被视为是无可比拟的，基本上是供不应求，不能够满足市场的需求，虽然这种纸有点重——是90克的。对这种供需状况这个造纸厂的管理者很是得意，甚至有点自满自足。
不料情况发生了变化，政府允许邮局大幅提高杂志及其他出版物的邮费。出版商们立刻打电话给这家公司，询问是否有品质相当，而重量比原来轻一半以上的纸张。造纸厂的回答是：能够开发出一种品质类似只有40克的纸张，但要在一年之后才能上市。出版商的反应是：“难道你们就没有人预料到会发生今天这样的事情吗？多谢你们了。”
不到两个礼拜，该造纸厂的纸开始卖不出去，因为大批顾客改用一种40克纸张，是另外一家造纸厂生产的。这种纸的品质并不如原来黏土处理的纸张，然而它却比较便宜，而且邮寄成本只有原来的三分之一，而顾客所关切的正是邮费这件事。
该造纸厂的主管后来与人谈论所发生的事情时，对本厂预见问题反应迟缓深表遗憾。他说：“我们的纸张很重，也知道邮局多年来一直想要提高邮费的事情。但我们一直没有采取行动，一直没有处理这个问题。”
类似这样的例子不胜枚举，不要总是等问题出现了才想到如何去解决它，而是要主动去预防可能出现的任何问题，决不能对问题采取守势。
企业在发展过程中，不可避免地会存在一些问题。美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林提出：“把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。”后来，人们将这一方法称之为“吉德林法则”。解决一切问题的前提是看清问题的关键在哪里，找到了问题的关键，也就找到了解决问题的方法，剩下的就是如何来具体实行了。
早在20世纪80年代初期。宝马汽车厂已经从一个小型汽车厂发展成为潜力雄厚的汽车公司，公司总裁埃伯哈德在此时决定，要在未来10年使宝马汽车成为德国排名第一的汽车品牌。但当时这项目标的实现遇到了两方面的阻力：第一，创新能力停滞不前；第二，面临奔驰汽车的有力竞争。
宝马汽车在20世纪60年代就开发出了三个系列的原型发动机，并借此项成果在市场上占有了一席之地。但是多年来，宝马汽车在创新能力方面却没有明显的进步。而就在宝马公司开发创新停滞不前的时候，奔驰公司却推出了一种小型汽车，并且在市场上反映良好，这对宝马汽车造成了相当大的威胁。为了同奔驰公司相抗衡，宝马公司则推出了最新发展的得意之作——宝马5系列车型，但是其市场反映仍敌不过奔驰汽车。
面对市场失败的情况，埃伯哈德态度明确，他认为“认识到问题就等于解决了问题的一半”。他语气坚定地向各部门主管表示，公司业绩不振的最大原因在于有太多的人害怕犯错误而不敢果断地放手去干，他一再强调，只有抛弃故步自封的心态，公司才能突破停滞不前的难关。
为了展开全面的反击，他最后决定对宝马7系列汽车进行改良，以便和奔驰S型车系决一雌雄。这个系列聚集了宝马30年代汽车之大成，在和奔驰公司竞争了17年又5个月之后，宝马公司终于在1987年反败为胜，成为德国国内高级轿车的销售冠军。
宝马公司与奔驰公司的较量，在很大程度上是品牌与技术的较量。奔驰是名牌产品也是老牌名车，宝马公司要想与奔驰公司一决雌雄，唯有找出自己的不足，才能全面反击。后来的事实证明，当宝马车以新颖的车型、优质的服务异军突起后，终于取得了与奔驰车齐头并进的成功。
为了能够及时发现问题从而保证有效的决策，决策者应当提高自己对问题各种因素的警觉。
一是例外原则法。把理想状态与实际情形加以衡量对照，如果二者相符便属正常，不相符则属例外。如果发现例外情况，就可进一步对差距的大小、原因进行深入的研究，从而揭示问题。例外原则的基础是根据理想状态建立一个大致可靠的期望标准，即企业的未来发展所希望达到的理想程度，超过或未达到这一标准，就意味着出现了例外偏差。这一标准的可靠性关系到确定问题的准确性。因此，理想状态的准确描述和标准的确立对于问题的发现具有重要意义。
二是偏差记录法。这种方法要求决策者周期性地考察和询问企业内外发生了什么变化，有什么不同寻常的现象出现，并将所有脱离正常轨道的偏差记录下来，然后可对这些偏差进一步加以分析研究，看它是否属于决策问题。这一方法与例外原则法的区别在于，它所记录的偏差并不仅限于不合理想状态的情况，而且能体现出一个相对于过去而发生的变化，能与过去有一个对比，虽然这种方法花费的精力较大，但要想在迅速变化的环境中找到问题还是很有必要的。
三是企业诊断法。企业诊断法类似于体格检查的方法，它包括对企业机体进行的量度、评估和分析，其中要用到诸如试探、统计、审计等一系列手段。由于诊断通常需要专门的知识和技能，而且由于局外人的意见通常较少带有偏见，所以有的决策者常常请外面的专家来帮助诊断。例如，美国某些企业的领导者苦于自己处在当局者迷的境地，便请大学的管理学者来对本企业进行组织诊断，从一点一滴的小事中发现潜在的问题，及时清除隐患，以保证企业机体的健康。
四是参照法。决策者除了要善于运用上述各种方法去发现问题外，还可以用参照法，从多个方面了解实际情况从而找出问题所在。从与竞争对手的比较当中同样可以发现自己的问题，通常企业总是面临着同行业的竞争对手，和他们进行对比，你就能发现自己的差距在哪里，失误的地方在哪里。
总之，忽视潜在的问题对企业来说就意味着灾难。对付潜在问题的准备，只能是在潜在问题还没有发生的时候；否则，若潜在问题演变成了现实问题再去处理，那就得不偿失了。
在市场经济条件下，如果让问题完全显露出来之后才觉察并采取行动往往为时过晚。所以，决策者应当采取积极主动的姿态，经常对本企业的潜在问题进行搜索，防患于未然。尽管这样要付出代价，但比“亡羊补牢”造成的损失要小得多。潜在问题有巨大威力，在未爆发之前，它温柔得就像小河里的水；然而它一旦爆发，就像势不可挡的洪流吞噬整个企业。