当今，一些企业的决策往往是由主管垄断，即所谓“总裁等于独裁”。决策由一个人垄断，一个人说了算，一个人包打天下，个人决定企业的命运，真可谓“成也萧何，败也萧何”。
从史玉柱的巨人集团发展演变的过程中，我们就能知道总裁的意见的局限性。
1989年8月史玉柱和3个伙伴以仅有的4000元人民币开始了巨人集团的创业，产品只有一种，即史玉柱自己开发出来的M-6401桌面排版印刷系统；不到4个月，就实现利润近百万元。
随后两年内，巨人集团以软件业为根本，相继开发出M-6402文字处理系列产品及M-6403汉卡。
到1992年年底，巨人集团销售收入达两亿元，实现纯利3500万元，企业迅速发展成为中国电脑行业及高科技企业的一颗耀眼新星，企业大踏步向创建之初所制定的“成为东方巨人、中国的IBM”战略目标挺进。
然而到1996年年底该集团陷入了全面财务危机。为什么一个很成功的企业却衰败了呢？其主要原因来自巨人集团的独断决策机制。
巨人集团的决策是高度集中的，集团虽然聘请了许多老总，因为没有股份，所以在决策时他们很少坚持自己的意见，也无法对总裁的决策进行干预。巨人集团虽然设了董事会，但只是一种摆设。决策由总裁办公会议作出。那办公会议又是怎样的呢？
史玉柱自己坦言：“决策会议实行民主集中制，大家可以畅所欲言，然后由我拍板，这个总裁会议虽可以影响我的决策，但左右不了我的决策，事实上我拍板的事，就这么定了。”
巨人集团初始计划投资兴建18层的巨人大厦，史玉柱一念之间改为38层，后来又改为54层，再后来又从54层到64层到70层，设计投资额也从2亿元增加到12亿元。如此这样，楼层一再加高，竟没人提出反对意见。
从64层加高到70层，也是史玉柱一夜之间决定的，致使巨人集团出现全面财务危机，使巨人集团这个“巨人”陷入困境。
作为一个经营决策者，如果妄自尊大，大搞一言堂，用一个人的大脑取代集体的智慧，以个人意见替代集体决策，这是导致决策失败的根本原因。
世界著名的壳牌公司在组织管理上的第一大特色是部门拥有充分的自主权，公司的权力不集中在某个人手中，而是分散于各个管理部门，各司其职。
各级实际管理部门可以根据结果和技术报告，自行作出决策去解决经营中所遇到的各种问题，而不必层层请示，逐级审批。部门主管可以密切地与当地顾客联系，又可以迅速地应变，以适应突如其来的外界突发事件。
在重大问题决策管理方面，他们的做法是：公司里由六名执行董事组成董事会，一切重大决策均需一致点头通过，借以防止董事长一人独断专行。这样的组织管理手段使壳牌公司在20世纪80年代避免了盲目随潮流而收购其他大石油公司所带来的风险，又避免了大量借外债的风险。
壳牌公司这样的组织管理方法，使公司既可以发挥集体的作用，又可以发挥执行董事个人的作用。公司的每一位执行董事都来自基层，都至少主持过一个部门的业务，所以执行董事的决策意见富有见地，独到深刻。
壳牌公司的决策管理制度，给我们这样的启迪：人无完人，每个人的能力都是有限的。没有一个人能掌握世界上所有已知和未知的知识，如果每一个企业的决策者都懂得这一点，他还会在决策时过于自信吗？想来不会。相反，一个没有自知之明的人，做什么事都会出现偏差，他以为自己一定能做好一件事，结果往往半途而废。综观很多成功者，绝非单靠自己的双手披荆斩棘而得来的，他们之所以成功，其秘诀就在于他们善于发挥和利用群体的智慧。
作为决策者，一定程度的自信是必要的，但是，在制定决策时，应该遵循谨慎为重的原则。没有自信的企业领导是作不好决策的，过于自信的企业领导也是作不好决策的。过于自信的人缺乏自知之明，既无法了解自己，也难以和他人沟通，往往使决策预见变形。在现实生活中，许多领导认为自己是自信而不是过于自信，他们认为自己“敢作敢为”、“当机立断”、“胸有成竹”是有自信、有魄力的体现。
领导企业如同带兵打仗，执行战术动物过于自信的气势能带动部属冲锋陷阵、勇往直前，但运筹规划大局就应该有一种高瞻远瞩的眼光和老成持重的态度。自信是决策所需要的，而过于自信甚至自负则是决策不需要的。决策者在决策预见的时候一定要掌握“适度”法则。
日本松下公司总裁松下幸之助把自负的表现概括为以下十点。一是夸大自己的本领，不相信别人的意见有正确的成分。
二是自以为对市场的把握比较准确，实际上缺乏客观事实。
三是喜欢从过去的经验中找决策的依据，而不管环境已经发生了变化。
四是对待下属的意见，一味采取排斥心理，总认为下属的看法都是肤浅的。
五是只相信自己，甚至只用一种套路去决策预见，而不相信别人，不能采用多种方法、多种选择去决策预见。
六是喜欢某些“新”、“奇”、“特”的东西，认为凡是这些东西都具有决策的价值，往往忽略长远利益。
七是自以为是，故步自封。自己念自己的“经”，不接受别人的意见和建议，不接受别人的经验教训，总认为自己能决策好。
八是喜欢走极端，在极端的选择中求决策、求生存，而不知极端往往就是死路一条。
九是心胸狭窄和疑心较重，即使别人提供的意见合理，但因为这个人曾与自己有过冲突而排斥别人，拒绝采纳。
十是试图用自己认可的观点来表明自己在公司的地位是多重要，而把集体利益置之度外。
一个决策者不能从心理和行为上克服过于自信给决策带来的“严重”后果，那么他就是在“走钢丝”。不少企业的决策者说：“我一定要有十足的自信感才能把决策工作做好。”但事实上他们总是做出很多错误的决策，把企业引上了歧途。
作决策预见，一个人说了算，往往是有百害而无一利。
一个企业的成败，关键在于决策者的预见是否正确。决策者的预见如果是正确的，执行中即使出现偏差也可以弥补；而决策者的预见如果是错误的，执行中的任何措施都难以弥补。决策者一定要做到：广开言路，集思广益，不固执己见。