一个企业要想从小到大，从弱到强，做成一番轰轰烈烈的事业，战略规划不可缺少。英国通用电气公司的董事长威尔逊说：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的事，那就是计划未来。”计划未来就是思考、研究、处理商业竞争中战略性的大问题。据统计，在美国企业中，能够进行长期规划的，1949年只占20%，而到了1970年就达到98%。
谈到战略规划，我们首先会想到三国时期的诸葛亮。他没走出茅庐之前，便知道天下必然要分为三权，真是万世无人可比！刘备东征西伐多年，一无建树，只得三顾茅庐请诸葛亮出山相助。诸葛亮精辟地分析了天下之大势，认为曹操占天时，孙权占地利，而自己占人和，应先取荆州为家，后取西川为基业，形成鼎足之势，然后再图中原。这就是三国时最著名的隆中决策。而后来三国的演变进程正如诸葛亮之预见，不得不说，这是极具前瞻性的战略规划。
国之大事需要战略规划，经商办企业同样需要战略规划。
当年，意大利皮鞋业知名商人马利欧·莫雷斯基去世了，意大利米兰市鞋业界的同行们在表示哀悼的同时，心中也有几分隔岸观火的快慰感：莫雷基斯死了，他的儿子强贝贝年仅20岁，莫雷斯基创出的名牌皮鞋“摩雷斯”还能不能在意大利皮鞋市场上继续受欢迎，恐怕只能说是个未知数。
没过多久，“摩雷斯”果然销声匿迹了，强贝贝把它们改名为“莫雷斯基”。新牌子问世，要赢得顾客，谈何容易！强贝贝把他父亲的基业都给毁了，意大利的鞋商们不无惋惜。
然而几年之后，“莫雷斯基”不但风靡整个意大利，而且晋身国际名牌行列，强贝贝的公司也由他父亲时代的几百人变成了过万人的大企业，他的产品主要出口国际市场，这些成绩令意大利同行目瞪口呆。
20多岁的强贝贝之所以能够初出茅庐就赢得满堂喝彩，是与他卓越的审时度势的战略规划能力分不开的。在强贝贝所处的时代，各类商品竞争激烈，商品的升级换代十分迅速，强贝贝已经看出其父辈们所奉行的“坚固、耐穿”的经营宗旨已经不适应时代的发展了，于是他大胆地改变了他父亲生前制定的方略，把“莫雷斯基”引向款式新颖的高级皮鞋的发展方向，一下子从“实用”转向了“高档”。他的公司迅速更新设备，创新设计，新潮款式不断推出，国内外的订单也纷至沓来。
一个商战中的高手，绝对不会把自己的主要精力放在处理日常事务上，从而使自己变成一个忙于应付日常事务的“救火队员”，而是把主要精力放在谋划全局、着眼未来，不断提高预见能力，使战略经营理念不断通过市场体现出来。
在瞬息万变的商业竞争中，一个科学的战略规划有赖于对全面系统的信息、对自己的竞争对手以及对自身的优劣进行比较分析，只有这样，才能进入竞争并占据主动地位。
20世纪80年代初，在很多美国大公司还未认识到即将到来的全球性竞争挑战时，杰克·韦尔奇就已经意识到美国大公司再也不能依赖身边这个世界上最大的市场而生存了。因此，他一上任就呼吁其同仁要把通用电气公司的未来“放在全球性竞争环境之中来考虑”。
尽管早在20世纪70年代美国的钢铁、汽车等行业就品尝到了日本、西欧企业竞争的猛烈冲击之苦，但美国大公司的管理者们还在相信，20世纪80年代将只是60年代、70年代的翻版，只要美国经济形势好转，他们的公司就仍然会像以往一样强大。
与众不同的是，杰克·韦尔奇以他那敏锐的直觉和深刻的思维认识到：通用电气公司和其他美国大型公司若想在全球性经济迅速变化的环境中求生存，就必须有新的思维方式和战略眼光。因为在这种环境中，激烈的竞争不仅仅来自国内活跃在高科技领域的竞争者，更来自海外的竞争者。
杰克·韦尔奇认为，经营环境正在迅速改变。全球化不只是目标，而且是必须马上采取行动的事情，因为市场开发已经使得地理上的疆界变得模糊，甚至无关紧要。公司与公司之间的联合，不管是合资、并购或是成立新公司，都将是竞争的产物，而不是像过去那样仅仅是出于调整财务结构的需要。
杰克·韦尔奇立志要将公司变成一个完整的、名副其实的国际性强大企业王国，并以“三个圆圈”产业战略为中心，力图制定并实施跨国界的生产、销售、金融等活动的经营战略，目标是盯在全球范围内的市场上。
西方经济学家认为，公司的国际化发展是一个漫长的过程，这个过程可分为三个阶段，即出口阶段、国外生产阶段、跨国企业阶段。
以这种标准来看，琼斯时代的通用电气公司基本上仍处于“国外生产阶段”。要实现一个成功的全球化战略必须做的事远不止简单地出口产品。一个公司如果始终想进行有意义的全球化尝试，它就必须首先学会在当地市场上竞争并获胜。
1981年，杰克·韦尔奇成为通用的首席执行官，面对的最严重的一个问题是——通用资本服务公司过去只是在美国进行过资产投资，虽然各项业务或多或少地有全球性销售业务，但是，这些基本上都属于出口业务，相关设施无一例外都在美国。杰克·韦尔奇获得海外生产基地的方式就是收购，从20世纪80年代末起，通用在欧洲投资了近100亿美元，其中一半用于收购。1987年夏，杰克·韦尔奇在半个小时内就与法国最大的电器公司——汤姆逊公司的总裁阿兰·戈梅斯敲定了一笔交易，通用以其电视机事业部交换汤姆逊的一家专营医用成像设备的公司CGR。这桩交易标志着通用进入欧洲市场和其全球化计划的开始。
此后，通用迅速向其他海外市场扩张。
杰克·韦尔奇正是凭借着自己超前的眼光，率领美国工业界一扫20世纪80年代初被日本企业步步紧逼难以招架的颓势，重新夺回了美国制造业的领导地位，他本人更以领导通用20年辉煌发展的不俗业绩赢得了“领导艺术大师”的称号。
预见是一项立足理论，面向未来的活动。成功企业的战略规划就是对未来的美好预期，良好的预见能力是对未来的掌控。科学的战略规划，能让一个企业在竞争中保持主动和领先，把握和赢得未来。
企业的战略规划离不开预见，它是必须认真解决的举足轻重的大事。在瞬息万变的市场经济大潮中，有效的管理者总是能够胸怀全局，目光远大，能够从总体利益、长远目标考虑问题，善于保持各个方面的联系，在变动中把握局势发展的大方向，争取战略上的主动和优势。