分析事故发生的原因，大多是由于安全生产措施没有落到实处造成的。有很多的安全生产措施和保障措施只是停留在会议、文件和口头上，没有得到认真执行，有些是由于生产企业安全生产责任落实不到位造成的。一些企业的基础管理工作薄弱，多数员工缺乏安全生产培训，缺少自救互救知识的培训。还有一些企业安全意识、责任意识淡薄，把利润放在第一位，忽视对员工和对客户的人身责任。部分企业生产经营观念落后，仍然走高耗能低效率、高污染低环保的道路，没有把企业的发展转移到依靠科技进步上来，而是一味地增强劳动者的劳动强度，缺乏对社会、对环境的责任感。
在中国企业增强社会责任感的同时，安全生产问题依然层出不穷。安全生产问题已经成为处于经济转轨和迅速工业化发展阶段中的中国经济不可逾越的障碍。任何一个不断成长的企业，都强烈地感受着社会责任的推动力。如果说创新是奔腾不息的河流，人本思想是永葆生机的源泉，那么，社会责任就是企业长久不衰的坚实河床，落实安全责任关键在于建立安全的责任体系，积极履行社会责任已成为众多企业追求的一种精神理念。
安全生产责任重于泰山，社会的发展不能以牺牲精神文明为代价，不能以牺牲生态环境为代价，更不能以牺牲人的生命为代价。企业是独立承担民事责任的法人实体，也是安全生产的责任主体。企业领导者必须自觉遵守安全生产法律、法规，落实责任制，加强安全管理，注重员工培训，从而实现安全生产稳定好转，承担起安全生产责任主体的职责。
企业要做好安全生产工作，应当从以下几个方面做起：
一是企业要做到有法必依。目前，由国家法律、行政法规、部门规章以及地方性法规规章所组成的安全生产法律体系正在形成，关键在于贯彻执行。
二是要强化企业安全生产管理。大量的责任事故多是“三违”（违章指挥、违章作业、违反劳动纪律）造成的，多是管理混乱造成的。因此，要加强安全生产工作，必须加强生产管理和安全管理，打牢安全生产基础，严格执行各项规章制度，杜绝违章指挥、违章作业和违反劳动纪律等现象。加强安全技术人才培养和员工安全技能的培训。依法实行强制性全员安全培训制度，煤矿等高危行业主要工种必须持证上岗。企业负责人要依法取得任职资格证书，严格执行任前培训制度。
三是要强化企业自律约束。强化企业自律约束就是企业从内部承担社会责任的角度，对自己的经营理念、经营行为进行自我规范、约束和控制。企业自律约束是企业一种内在的、自觉的行为。具体来说，首先要提高企业道德标准。企业自主地制定高标准、高水平的道德目标，制定相应的产品质量检验标准、安全标准和环境保护标准。高标准、高水平的企业道德目标，可以提高企业道德建设的层次，塑造良好的企业形象。其次要实行企业道德建设的内部制度化。在企业内部组织和行为中，导入正确的道德判断基准，作为规范员工行为的管理制度，使之形成良好的道德行为规范。
总之，安全生产教育和管理工作要求企业不能存有一丝一毫的麻痹心态和侥幸心理，在追求产品质量和企业利润的同时，万不可忽视质量安全的保障，企业领导者一定要牢记1%的错误会导致100%的失败。
市场不相信眼泪
质量是企业生存的奠基石。市场竞争实质上就是质量竞争。谁的产品能抓住消费者，谁就赢得了市场。市场不相信眼泪，产品质量不过硬的企业终究会被无情的市场所淘汰。
人们的物质购买力提高了，消费观念里又多了一种叫奢侈品消费的新种类，有相当一部分人热衷于高档名牌商品，名牌产品，人见人爱，它对消费者的吸引力来自其非凡的质量。名牌追求的不是一般的质量，而是超群的让消费者无可挑剔的质量，是最高层次的质量。
市场实际上也是企业自己设计规划出来的。市场经济是买方市场，消费者能自由选择卖主。谁的产品性价比最优，谁的产品就能抓住消费者，谁就赢得了市场。不合格的产品，投放到市场中，损害了消费者的利益，消费者就会不买账，结果企业的形象会一落千丈，产品滞销、市场萎缩在所难免。失去消费者，失去市场，企业也就失去了生存的基石。海尔总裁张瑞敏说：“在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。”
当年，张瑞敏第一个抡起铁锤，砸烂质量有问题的冰箱，轰然砸醒了员工：有缺陷的产品就是废品。
1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）不久。一天，他的一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。之后，张瑞敏说了一句话：“有缺陷的产品就是废品。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！
从此，海尔的质量意识树立起来了。在1989年全国冰箱降价的时候，海尔的冰箱因有质量保证，尽管维持在高价，但并没有失去市场。“酒香不怕巷子深”，只要真心付出就会得到消费者的厚爱。3年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
如果给质量下个定义，可能10个人会有12个答案。长期以来，人们都认为质量就意味着好，是奢侈的东西、闪光的东西或者身份的象征；因此，它是无形的、难以衡量的东西，只能仁者见仁、智者见智；人们也因此认为的确存在一种“经济”质量，即一分钱一分货；而且还认为，所有的质量问题都是由一线的员工造成的，质量部门必须要为质量问题负责。但是，“零缺陷”的创始人克劳士比曾给质量简明有效地定义为：“符合要求”。
所谓“零缺陷”就是要把在质量管理工作中可能出现的质量缺陷或错误降低到零。这种管理方法最早是由美国人克劳士比在1961年提出的。
克劳士比曾任马丁·马丽埃塔公司质管经理、美国ITT公司副总裁，现为克劳士比公司总裁，有《品管免费》《质量不花钱》《零缺陷的质量管理》等著作，并在这些著作中详细阐述了“零缺陷”的观念。他认为“零缺陷”关键在于观念的改变，“人们在生活上，自小接受的观念便是‘人非圣贤，孰能无过？’当他们踏入社会生活时，这样的观念已经根深蒂固，于是人们流行说，‘凡人必为人类，凡人类必会犯错。所以凡有人参与的事，就永远不可能完美。”但克劳士比认为：“酿成错误的因素有两种：缺乏知识和漫不经心。知识是能估量的，也能经由经验和学习而充实改进；但是，漫不经心却是一个态度问题，唯有经由个人彻底的反省觉悟，才有可能改进。任何一个人只要小心谨慎、避免错误，便已向‘零缺陷’的目标迈进了一大步。”
20世纪60年代初，克劳士比率先在马丁·马丽埃塔公司实行“零缺陷质量管理”，1年后，这家公司的不良产品减少了54％，第二年再减少25％，共节约165万美元。1963年，美国通用电器公司在各生产部门也推行了“零缺陷质量管理”。1964年，美国国防部把“零缺陷质量管理”计划正式列入防御制度，并建议全国军需企业都采用这种管理方法。很快地，这种管理方法便在美国企业风行。从1965年开始，日本管理协会与“日本电器”合作，全面推行“零缺陷质量管理”，并在日本得到了广泛运用。
工作标准是“零缺陷”，“差不多”的质量态度在克劳士比方法中是不可容忍的。错误的代价实在太高，让企业无法忽视。领导者必须通过对所有员工的培训、提供时间和工具等方面的资源，帮助他们达到符合要求的目标。工作标准必须是“零缺陷”，而“零缺陷”的工作标准，则意味着企业每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合企业所同意的要求的承诺。如果企业要让工作具有质量，那么，就绝不能向不符合要求的情形妥协。
市场不相信眼泪，根据“零缺陷”管理的理论，企业要推行“零缺陷”管理，必须首先建立约束机制，也就是建立质量问题追究机制。
首先，问责制的建立，应该从完善激励机制入手。为什么这么说？多劳多得，才能有错必罚。约束与激励是一驾马车的两个轮子。
其次，问责制不是孤立的，更不是万能的。如果把问责制仅仅理解成为一罚了之，那企业的质量管理也太简单了。无论干什么，目的与手段都不能混淆。“零缺陷”是目标，问责制是手段。不能为问责而问责。
再次，问责制推行的原则，应该是坚持“由浅入深、由点到面，逐渐完善、逐步推开”的原则。其实，谁都希望安于现状，不想改变周围的一切，但是企业面对激烈的市场竞争，面对消费者和社会要求的不断提高，实际上作为企业来讲已经别无选择了，必须比别人更好，否则就没有市场，就无法生存，道理就这么简单。
最后，顶住压力、贵在坚持。科学的管理理论与方法的实效性，不在于它的技术有多少含金量，而在于执行的长久坚持。
企业中的质量概念包括工作质量、服务质量、产品质量，质量决定一个企业的品牌与信誉，决定一个企业的生存与发展。在现阶段，以“零缺陷”管理为指导思想，以质量问责制为约束手段，才能共同维护企业、社会的和谐发展。
除了品质，还是品质
“只有拿出更好的产品来击败自己的原有产品”这就是所有企业共同的生存之道。注重精细化的管理，加强每个管理环节数据化的科学管理，千流百川，汇聚一统，凝聚科学发展观、知识观，提升企业产品品质，企业就会有更广阔的发展，才能立足于世界企业的前沿。
品质是产品的基础。在对一个产品的品质都不信任的前提下，无论企业品牌建设怎么搞，都仿佛在沙滩上建大厦，根基不牢。
有一流的品质，才会有广阔的市场。企业如何才能提高产品品质，是每个企业永恒的话题，也是每个领导者的责任和任务。
品质的认知度不仅仅是某个单一品牌的问题，消费者往往还会形成对某个国家整体品牌的“国别”品质认知度。例如，大家往往认为，日本的产品“精细实惠”，美国的产品“时尚高档”，德国的产品“稳重严谨”等。那么，在国外，中国品牌的整体认知是怎样的？几乎无品牌可言，仅仅是价廉而已。从其他国家不断对中国产品的反倾销中很容易地理解这一点。因此，站在中国品牌整体提升的角度，中国企业也更应该加强品质的建设。这一点中国乳业之王伊利集团就做得很好。
哈佛商学院高级副院长麦伟略教授，最喜爱伊利牛奶，通过长期以来对于伊利案例的深入研究，麦伟略教授几乎已经变成了伊利的“粉丝”，伊利对于流程、质量控制、生产安全等环节的标准化、精确化管理，令他直到今天依然记忆犹新。而“平衡为主，责任为先”的伊利法则，则被他称为是具有东方文化精髓的新型企业管理理念。在被问到会如何向美国消费者介绍伊利时，他毫不犹豫地答道：“我能说的，除了品质，还是品质。”
伊利是中国食品行业第一个进入哈佛案例库的民族品牌。哈佛对其格外重视，前后用了将近1年的时间对伊利案例进行研讨，并在正常的案例课程之外特别增加了一倍课时，用于对伊利案例的解读，这在中国企业中尚属首次。
“我们坚持用世界最高的标准，为消费者生产最好的产品。这是伊利赢得一切认可最重要的理由，也是伊利发展的核心驱动力之一。”伊利集团总裁潘刚这样说道，“‘中国制造’绝不廉价。我们欢迎每个人品尝我们的产品，用你们最挑剔的标准！”
产品品质是企业生存的命脉，只有产品品质有了保证，企业才能放心大胆地去运作。
企业不能简单地从产品质量和结构来看竞争优势，其实产品只是一个表面现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西，获胜者的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度。
作为一个发展的企业，只有在完善自身的条件下，注重自身不被外界不良因素侵蚀，摒弃传统思想的束缚，加强与国际企业间的互融互通，才能知己知彼，巩固创新成果，并尽善尽美提升自身竞争的能力。