用冯仑的话来说，“强调起点公平暗含着终点上是有差距的、不公平的。”对于管理者来说，如何激励员工是一件大事，也是一件麻烦事。很多人都选择了直接用利益激励，可是有的效果好，有的效果却并不理想。所以如此，是因为利益确实是激励人的好手段，但并不是唯一的，甚至可以说，如果将它当成是唯一的，还有可能适得其反。
一个人找工作，不外乎两点考虑，一是薪水，二是发展空间。两者并不是排他性的，而是互相结合的，很多时候，后者更重要些。有人会因为高薪水而去做一份自己不喜欢的工作，但却很难持久，当有一天他发现一个能让自己赚钱，又有空间和归属感的职位之后，便会毫不犹豫的离开。而有足够的发展空间的就相对要好很多，这世上，有太多人会为了将来的发展而忍受暂时的沉寂。
因此，一个好的管理者，就是能够给手下创造足够的发展空间的人。而想要做到这点，公平的制度是必不可少的。关于什么是公平的制度，什么是好的公平的制度，冯仑有过解释。他说，好的公平制度就是机会均等，大家都在同一个起跑线上，至于能跑出什么成绩，要看个人的努力和付出了。一个有这样制度的公司，必然是员工愿意付出的公司。
不过，也许有人会觉得，这样的制度对某些人来说，可能不太适合，总是有人愿意一刀切的，喜欢大家都是同一个待遇。对于这些人，也是会有不满的，甚至可能成为团队中的不稳定因素。不过冯仑却觉得，没必要担忧这点。
冯仑认为，人与人是有差异的，有的人喜欢起点公平，有的人喜欢终点公平。所谓起点公平就是大家都有一样的机会，终点公平就是大家都有一样的待遇。在一个拥有终点公平制度的公司内，更喜欢起点公平的人是注定不得志的，他们有抱负，却看不到希望。所以时间久了，这部分人会自动离开。同样，在一个起点公平的制度下，更喜欢终点公平的人也是会很难受的，他们会因为别人拿到的比自己多而不满，时间久了一样会离开。
所以，完全不必在意文化认同问题。建立一个起点公平、机会均等的制度，不仅利于激发员工的主动性，更是会自动过滤员工，让那些不想付出却想着跟别人拿一样薪水的人自动离开。
冯仑的万通公司，采用的自然是机会均等的制度。而他们公司内的员工也确实有很强的主动性，所以这样，就是因为冯仑懂得管理，更懂得人性。
制度是公司前进的保障，如何制定制度是一个管理者的基本能力。虽然制度建设很麻烦，也很难，但还是有规律可循的，遵循机会均等就是最大的规律和原则。
拓展透析
在各大企业中，苏宁的人才制度是非常引人注目的。苏宁有自己的人才储备机制，每年，苏宁都会走进大学校园，大规模招聘应届毕业生，当作蓄水池。所谓的蓄水池就是公司的储备人才库，苏宁会对这些人进行培训，然后给他们锻炼的机会，最终发现有能力者，给予重用。
苏宁有强大的人才储备，同时又有透明的人才竞争机制，每个人升迁了或者职位调动了，都有明确的理由，每个人都是可见的。这样，就少了很多的猜疑和议论，什么事情都放在明处，自然就会少去很多麻烦。
不过除了这两个特点之外，苏宁的人才机制还有一个特点，那就是机会均等。
苏宁给员工一个庞大的平台，更是给他们划定了一个相同的起跑线。在苏宁，每个人都有足够的上升空间，而想要获得这个空间，只能靠自己努力，是凭借能力来说话的。这样一来，对公司内的每一个员工来说，都是公平的。而且，苏宁给的这个空间还是足够大的。
据苏宁的高管说，很多学生大学毕业后，都会想找一个好的平台，好的工作。这时候，有些人是看不上苏宁的，因为觉得在一个销售门店工作，不仅不足够体面，收入也很有限。事实也确实如此，很多员工再刚进苏宁的时候，跟同学比起来确实会有些差距。至少是不能让其他同学羡慕。但是过上三年五年之后，情况就有所改变了，苏宁员工在同期毕业的同学中，绝大多数已经算是非常优秀的了。而十年之后，绝对是同期毕业生中的佼佼者。所以如此，就在于苏宁给了所有员工一个足够大的空间。而且苏宁在人才晋升上是公平的，因此每个苏宁员工只要努力就都能获得成功。这也是为什么苏宁员工在事业上与身边的人对比时，整体都有优势的原因。在其他地方，或许也足够努力，但却未必能够获得相应的待遇，但在苏宁可以。因此苏宁人才会整体都高于别人。
这就是苏宁的竞争力了，当一家公司内，每个人都觉得自己只要努力了，那么就一定会有回报的时候，一定会尽自己最大的能力去工作。因此，可以说，苏宁的制度不仅给了员工公平的机会，更是让公司可以更好的运转。
很多人都说，二十一世纪最重要的是人才。可是又有太多人无法让人才发挥出应有的效用来。之所以如此，是由于没有一个公平的制度，因此人才才在工作中都懈怠了。当努力和不努力获得的酬劳是一样多的时候，谁都会选择不努力。真正好的制度，就是给每个人相同的机会，然后让他们凭借自己的能力胜出。这样的制度，不仅是激发员工潜能的制度，更是为公司筛选人才的制度。有了这样的制度之后，必然能够在竞争激烈的市场中占有一席之地。
一个好的管理者，必然是一个能建立好的制度的人。他知道自己想要什么样的员工，也知道怎样找到自己想要的员工。同时，他也知道员工们要什么，更是知道怎样满足员工们的愿望，激发出他们的所有潜能。而机会公平的制度，正是实现这些的基础。
现代化管理是企业成长的关键
总体来看，或者从民营企业发展的过程来看，随着每一个阶段的不同，尤其是在中国这样一个急剧转型的社会，随着财富积累的进度越来越快，我们的传统文化、习惯，包括我们意识形态领域里沿袭下来的一些说法，会不断地挑起对“原罪”问题的讨论和对“原罪”的再追究。所以在中国，财富的创造和积累，始终潜伏着一些威胁。
那么，究竟什么才是求生之道和解决之道呢？我认为解决这个问题可以从两个方面着手。一个方面是企业自己，在面对这个问题时，要坚持我们曾经提过的“四化”，就是“资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化”。用这个“四化”使你的自有资本金得到充实，同时让公司在一个专业领域形成自己的竞争能力，再培养一个好的团队，然后认真地经营企业，坚持在本土市场成为强者。我坚信，只要按照这“四化”走，“原罪”的绳结就可以解开。
——冯仑《野蛮生长》
关于企业的原罪，有很多不同的理解，在冯仑的眼中，企业的原罪并不是说在企业成立之初，用不正当的手段来获取利益，而是企业在成立的时候，由于创立者在经验、经历和认识上的局限，会在管理上做出很多只符合企业暂时发展需要，或者本身就跟企业发展不相容的制度和企业文化。这种困境，被冯仑称为企业的原罪。而随着社会的发展，这种困境，在新生企业的身上，体现得越来越明显了。
为了应对这种困境，冯仑和他的合伙人在经营万通公司的时候，曾经走过一些弯路，最后通过反省和压缩企业规模的方式走出了困境。不过，在这个过程中，冯仑不仅找到了战胜困境的方法，同时也对企业制度的建立进行了思考。其思考的最终结果，就是现代企业要有“四化”，即“资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化。”
这“四化”是冯仑的经验之谈，也是他给那些创业者提出的忠告。
首先，“资本社会化”，指的是要有一个良好的融资方式，可以通过自己创业前的积累，或者进行小额的贷款，完成自己的初创业，之后，要想办法通过社会融资来补充自己资金的亏空，比如公司上市等。最要不得的就是依靠借贷来维持企业的发展，尤其是依靠借贷来让企业实现高速、暴利的发展，那是一条表面看起来很风光但暗处埋藏着陷阱的死路。
其次，是“公司专业化”，不管干什么，第一件要做的事情就是了解，只有了解了才能够做出正确的判断，之后是钻研，让自己变得专业。当一个企业在本领域达到了专业的程度之后，它也就有了强大的竞争力，不管形势如何变化，它都能够保证自己的发展。因为它的专业性决定了它在市场上是不可或缺的，这份不可或缺，就是它的强竞争力。
第三是“经理职业化”，即要有专业化、职业化的人才，在人才的运用和培养上，要有一定的规范性和制度性。很多企业创始的初期，都是通过关系维系的，有亲情关系，有朋友关系。这份关系虽然很牢靠，在创业初期也容易形成一股凝聚力，但一旦企业做大了，就会显露出弊病来。因为没有一个规范，因此很难彼此约束，尤其是发生分歧的时候，谁也制止不了谁，矛盾也就产生了。如果有一个职业的经理人，或者管理者都用职业经理人的标准来要求自己，从而在公司的管理上形成一套完整的制度，那么这种情况自然就能避免了。
最后，是“发展本土化”，所谓的发展本土化，就是要有一块属于自己的，并且是自己属于的范围。比如一家北京的公司，那么首先应该想着如何将北京地区的业务做好。所以这样，是因为这是本土作战，有地理优势。在这里，风俗人情，市场情况你都了解，自然就更好发展。如果放弃自己熟悉的地域，而直接去其他地方，就要有一个熟悉的过程，在这个熟悉的过程中，可能很多机会就溜走了，这对企业是不利的。
总之，冯仑眼中的这“四化”，归根结底就是一个现代化。在当今世界，发展迅速，变化频率尤其快，因此一定要抛弃某些传统的思维，用现代化的思维来经营企业。在建立制度上，要人性化，给员工自由度，但又不能散漫。要有效率，让员工发挥潜能，但又不能给其太多负担。只有做到这些，才能让自己的团队有活力，也有效率。一个有活力、有效率的集体，自然会是一个竞争非常激烈的集体。
拓展透析
万科集团如今已经成为了中国房地产企业的一面旗帜。它能有今天的辉煌，不仅是万科人奋斗的结果，更是因为它有一套现代化的管理制度。在制度和发展方面，万科一直致力于人性化和现代化两个标准。
现代化管理的一个关键，就是制度至上。这一点在万科集团体现得很明显，在万科，并不要求下级不管何时都要服从自己的上级领导，但却要求每一个万科人都必须服从于公司的制度。有了这一标准，也就实现了规范化。当公司的所有人都以制度为自己的行为基准的时候，大家也就对公司有了共同的认识和理解。而完全服从于这一理解，也就可以避免很多不必要的麻烦。比如，一个完全人治的公司，如果彼此之间出现了意见分歧，那么肯定是无休止的争论，最后可能会有一方放弃自己的想法，跟对方达成一致。但也有可能造成各自为战的局面，这样，大家的劲就无法使在一起了，这样必然会降低竞争力。可是有一个大家都遵守的制度在，也就有了标准，那么就更利于彼此达成一致。这样，力量就会更集中。而且，规范化的制度管理，也能让员工将更多的精力都放在工作上，而不是放在如何跟领导搞好关系上面。
在人才选用上，万科也有自己的标准，万科是唯人才至上的，他们不仅积极吸引外来人才，也不断培养内部人才，他们的培训体系是十分完备的。在万科，每个人只要努力，只要有实力，就能够得到相应的回报。这一做法，让他们实现了人性化。所谓的人性化，就是给员工一种强烈的归属感，这份归属感不仅有温馨的氛围，更有发展的需要。如果一个员工能够在公司中找到自己的理想，那么他的归属感就很强烈。这样的公司也就是一家人性化的公司。
在公司的发展上，万科也是遵循现代意识的，即专业化。万科由贸易起家，最后转行做房地产，虽然跨界，但并没有放弃对专业的追求。这一点，在转型的时候就可以看出来，万科转型时，其实有好多条路可以走，而且，更重要的是，它还有一定的多元发展的机会，但是万科并没有选择多元化发展，而是紧盯房地产一行，并励志做到最专业。
现代化管理是冯仑给民营企业开出的药方，也是他个人的经验之谈。同时，通过很多企业的发展壮大过程，也证明了这是一条正确的路，是一条可取的路。正是这份对于专业的追求，让万科可以领跑房地产行业。因为他们专业，所以很多同期的公司都一个个倒下了，但他们不仅没有倒下，反而走得更加矫健。这就是专业化的力量。
不管是万科的王石，还是冯仑本人，都认识到了现代化的重要性。一个企业，如果想在变化迅速的时代不被落下，一定要具有现代意识。一个管理者，如果想让自己的事业走得更高更远，那么也一定要有现代意识。新的时代对人们提出了新的要求，而我们要做的就是去适应它。
最好的花钱方式是买人的能力
投资于人的能力是一个基本共识，投资于人的特殊能力是有唯一性的，而且市场的价值空间也比较大。
——冯仑《野蛮生长》
企业间的竞争，也可以说成是企业家之间的竞争。一个格局大，能力强的企业家，是更会管理，也更懂得经营的，也必然能够将企业做得很好。可是，一木不成林，企业家个人哪怕能力再强，如果没有帮手，也必然无法让企业做到最好。这帮手，就是他四处招来的人才。