有人说，正是鲍尔默的全身心投入，才使微软公司稳居于计算机世界变革的巅峰。千军易得，一将难求。为什么很多企业人才济济，管理层却总是抱怨无人可用？为什么组织中很多崭露头角的明日之星最终都沦为“万年科员”？企业中真正奇缺的不是人才，而是将才！最好的领导不仅要善于“将兵”，而且要善于“将将”。
尤其是在当前竞争日趋激烈的环境下，培养一批充满青春活力、敢打硬仗、善打硬仗的年轻化、专业化、知识化的将才显得尤为重要。那如何发现并培养出这样一批支持公司业务发展的基层将才呢？
1.严格甄选将才，做到量才而用。识别任用将才也是一种领导能力的具体体现。作为一个公司管理者，要全方位地看待每一名员工，不仅要看他的学历水平、专业技能和工作能力，更要注重他的道德水准和综合素质。要善于发现每一个人的亮点，谁适合做什么要做到心中有数。
2.帮潜在将才做好职业规划。经过观察我们可以大胆地发掘出可以成为将才的人，一旦确定人选，第一步就是帮其建立信心，确立职业生涯规划，制定短、中、长期目标，设定每个阶段要实现怎样的改变，鼓励其不断往前走。而第二步是鼓励他们放大格局。这里的格局是指对目标的渴望，不拘一格地确定努力的目标。确定努力的目标和实现的方案后，再想方设法地帮他们去实现。尝试过一次达到目标高峰，以后的目标就不会低，借此树立标杆，对整个团队都是极大的鼓励。第三要包容失败，善于总结。指导对象一时没达到目标不能气馁，不能轻言放弃，要客观分析，认真总结，为下一步和以后的培养打好基础并提供借鉴。
3.对将才进行定向培训。要侧重于政治思想、理论知识、专业技能的提升以及企业文化的熏陶。通过甄选确定下来的人员必须经过一个定向培训的过程才能走上工作岗位。这就好比是“打铁成器”，通过定向培训，才能把将才锻造成一个个适合企业发展的个体。
核心的技术团队要“锁住”
当企业里的一些成员掌握的核心技术和核心配方是必不可少的时候，你肯定要先“锁住”这个团队。就像我当年创办新东方，肯定要把最优秀的老师“锁住”。
创业过程中要清醒地认识到，不管你的总经理多么能干，如果你的技术团队不能死心塌地地跟着你，企业发展还是有问题的。
——俞敏洪2008年在中央电视台《赢在中国》节目中的点评
俞敏洪认为，许多企业在经营之中都有个通病，就是不知道企业的核心优势在哪里，所以也就无从谈起运用和发挥优势，让企业快速发展，尤其是培训教育行业，由于一些传统的做法，师资力量这一关键因素常被忽视，导致公司品牌效应不高，发展非常缓慢甚至最后倒闭。
俞敏洪一直将教师看成是首要的核心优势，“在教育行业中，你的优势就在于你在某一方面做得更好。这个方面肯定不是教学设备，也不是楼有多好，而是老师。”俞敏洪是这样想的，也是这样做的，他通过落实相关政策不断提升老师的地位，成为新东方在教育领域的一大亮点，为教育行业带来了一股尊师重教的新气息。
在新东方的合伙制时期，俞敏洪认为徐小平开设的“美国签证哲学”课把出国留学过程中的一个大家关心的重要程序问题上升到一种人生哲学的高度，让学员在会心的笑声中思路大开；王强开创的风靡一时的美式思维口语教学法，突破了一对一的口语培训方式；包凡一使新东方的英语写作培训达到一流……这些都是新东方的核心资源，是新东方在品牌创立时期必须锁住的。除此之外，新东方在成长过程中的很多优秀教师也是俞敏洪想要锁住的核心资源。因此，在新东方，主力教师年薪百万并不新鲜，同时新东方还在股权上有所安排。据资料显示，新东方除最核心的团队拥有股权外，如俞敏洪持股31.18%，徐小平10%，包凡一4%、钱永强2.5%，还有另外多达400名员工持有新东方的股份。
俞敏洪认为，只有尊重教师、提高待遇，他们才能安心教书、传授知识，才能将他们“锁住”，新东方的学生才能更多地受益。正因为如此，新东方会聚了如徐小平、王强、包凡一、宋昊、钱永强、江博等大批名师，他们中的每一个人单拉出来都是一块响当当的品牌，聚在一起就是新东方的核心团队。
当然，除了尊重和待遇之外，俞敏洪也利用别的方法来凝聚团队。一般情况下，中国的上市公司总会出现这样的情况：一旦公司上市，管理者便留不住核心团队。但是新东方上市之后，核心团队成员一个都没走。俞敏洪总结了以下几点因素：
1.新东方拥有优秀的企业文化。俞敏洪每周都向所有员工发邮件沟通思想、交流心得，从而打造了一个亲和、透明的新东方，让员工获得了更多的尊严。
2.制定合理的目标。俞敏洪的目标制定既符合公司的发展，也符合员工的利益，从而新东方的员工深深热爱着新东方以及新东方的事业，这成为新东方健康发展、锁住团队的重要因素。
因此，从某种意义上说，新东方的成功根本不在于商业模式，而是在于新东方人，正是新东方众多的名师和员工群体中的优秀者推动着新东方飞速前进。而这些人才的积极性是如何调动起来的，这也许是一个值得全国所有教育机构的决策者思考的问题。
“新东方的成功，是团队的成功。”俞敏洪这样总结道。他认为教育是一种氛围，而不是一栋楼或者是资产，新东方的上空笼罩着一股“气”，这股“气”是人才的积淀而形成的。人散了，气也就散了，事业也就不可能做大，这可能就是许多培训机构想要模仿新东方却无法做到的事情。
拓展透析
对于迅速发展的初创企业来说，也许有多个关键因素决定其能否取得更大的成功，但其中最重要也最困难的要数团队建设。原因很简单，没有人会拥有企业不断发展壮大后所需的全部技能、经验、关系或者声誉。因此，创业者最重要的工作是组建一个核心团队。
国内电商业界的巨头采用的商业模式和技术方式虽然各有不同，但是在创业过程中注重团队建设，建立稳定的团队这一点上有着共同的特性。在京东总裁刘强东看来，创业最重要的是优秀的团队，有核心团队公司才会有核心竞争力。
2008年创业初期，刘强东带着2万元到中关村摆柜台。从创业一开始京东就注重发展团队，打造核心竞争力。团队强调培训，副总裁以上分三年都会送到中欧进行专业培训，所有的总监都送到北大、人大、清华做两年培训，还有应届毕业生计划，每年招收大量应届毕业生，培训内容甚至细致到吃饭的细节。经过五年的培训，很多学生成为公司骨干，也培养出忠诚度极高的核心团队。
2013年9月10日，马云在内部邮件中再次向人们强调了阿里巴巴合伙人制度的重要性。从“十八罗汉”起家的阿里帝国，从未放松团队的建设，确保公司拥有较强的核心竞争力。
马云说：“我们相信只有一个热爱公司、靠使命驱动、坚持捍卫阿里文化的群体，才能够抗拒外部各种竞争和追求短期利益的压力。有别于绝大部分现行的合伙人制度，我们建立的不是一个利益集团，更不是为了更好地控制这家公司的权力机构，而是企业的内在动力机制。这个机制将传承我们的使命、愿景和价值观，确保阿里创新不断，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更有竞争力。这个机制能让我们更有能力和信心去创建我们理想中的未来。”
团队实际上是现代管理的最基本单元。越来越多的事实证明，一对一的管理不一定能够起到良好的作用，有时水至清则无鱼，反倒会使事情走向反面。团队也不可能靠少数人一夜强大起来，而平均撒网的培养模式常常是失败的。一个优秀的管理者懂得抓住骨干，更能带动一批，影响一片，这样逐步塑造的拥有核心动力的团队，往往才是能够硬碰硬，关键时刻靠得住的优秀团队。