——华为创始人任正非的团队管理课
相信我们的事业一定会胜利
马克思在100多年前就告诉我们一条真理，我们要深刻去理解它。“从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，中国要富强，必须靠自己。”我们从事的事业，是为了祖国的利益、人民的利益、民族的利益。相信我们的事业一定会胜利，一定能胜利。
——任正非《胜利祝酒词》
任正非曾着重表扬过一名叫作毛生江的华为员工。他认为毛生江在经历了艰难的挫折和打击后并没有一蹶不振，而是释放出了自己全部的能量，取得了非凡的成就，值得全体华为人学习。
毛生江进华为后做了产品开发，不久便担任了华为拳头产品08机的开发项目经理，参加了第一台08机的开发。1994年，华为市场部集体大辞职，拉开了华为干部能上能下、打造管理队伍职业化和制度化让贤的序幕。辞职意味着可能降职、降薪，意味着离开自己熟悉的岗位从头做起，从头学起，也意味着将有被淘汰出局的可能，那是一种脱胎换骨般的新生阵痛。
经过短暂的阵痛后，毛生江别妻离子，全身心地投入到了山东市场的开拓上。山东是华为的传统市场，市场容量及潜力都十分可观。然而，由于通信市场的竞争日趋残酷，特别是个别厂家使用非常规手段进行低价倾销，华为在山东市场上的推进很缓慢。如何变被动为主动，将团队塑造成一个进退有形、富有战斗力的集体？如何营造出团结进取的组织氛围？毛生江一到山东代表处便在脑子里筹划这件紧要的事。他知道：一个强有力的团队必然能克服眼前的重重困难。他通过多次召开民主生活会，引导大家开展自我批评，改进不足，又针对具体项目，进行项目分析会和定期的工作例会，并按需组织培训，坚持不懈地推行新员工思想导师制。
山东一线员工在毛生江的带领下，面对一个又一个困难，承受着一次又一次被磨砺的痛苦。1999年，山东代表处实现市场格局均衡化，取得了骄人的业绩：销售目标比1998年增长50％，总销售额达93亿元，回款接近90％。2000年1月18日，毛生江被任命为公司执行副总裁。
拓展透析
在面临困境、危机四伏的紧要关头，企业要看到光明和希望，一定要克服畏敌情绪，拥有必胜的信心，这才是战略决策的关键。只有这样，才能“排除万难、争取胜利”。这种必胜的精神，与其说是一种信念，不如说是一种狼性、一种不畏强敌的自信！
一个没有信心的企业是无法在竞争中取胜的。在遇到问题时，企业管理者一定要正确、客观、公正地估量竞争对手的实力，切不可“长别人志气，灭自己威风”，更不能盲目自卑、不战而退，要用必胜的信念为成功杀出一条血路。
不仅仅是企业管理，在短兵相接的战场上，必胜的信念更是将领们生命的喉咙。它直接关系到战争的胜败。回顾历史上那些著名的以少胜多、以弱胜强的战役，无一不闪烁着将领们智慧的火花和豪迈的战斗激情。斯巴达用300名勇士的鲜血创造了“温泉关战役”的奇迹，为波希战争赢得了宝贵的时间，使得希腊军队唱响了凯旋的赞歌。这样的奇迹，没有信念的支撑是无论如何也创造不出来的。
信念就是有着这样的力量，它能够使处于逆境中的团队发挥出超常能量，从而反败为胜，也能够让企业在看似穷途末路的时候杀出重围，从而走进一片柳暗花明的新天地。
培养人才要施行“低重心战略”
华为要培养优秀的科学家、营销专家、管理家，但我们整个培养工作要实行“低重心”战略。要重视普通员工，普通岗位的培训。要苦练基本功，培养过硬的钳工、电工、厨工、库工、工程师、秘书、计划员、统计员、业务经理……每一个人、每一件工作都有基本功。要把员工“做实”紧紧抓住不放，否则大好形势就浪费了。员工眼高手低的状况要克服，做一个踏踏实实的、在本职工作中有些作为的人。真正像江总书记希望的那样，向德国人民学习一丝不苟的实干精神。
——任正非《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》
华为除了在科研、客户服务等方面的投入之外，对人才的培养与管理方面的投入也是巨大的。华为每年都要从高校招入一大批毕业生，仅1997年华为招入的应届毕业生就有7000人。这些刚毕业的学生有潜力，但缺乏相应的经验，要达到华为的要求，就需要付出一大笔培训开支，而且华为员工受训的时间越来越长，这也增加了资金的投入。员工正式上岗后，华为还为员工提供了很具竞争力的工资待遇。这样的高投入可能在短期内无法产生效益，但从长远来看是值得的。
任正非在经营企业的过程中对人才和技术的渴求是极其强烈的。任正非认为，尽管可能会暂时增加生产成本，但华为聚集优秀人才、提高人才比重的政策是正确的。而这一点，也为许多大学教授所推崇赞赏。有那么几年，对于某几所大学相应专业的大学毕业生，华为几乎是“一锅端”。华为的这一举动无形中提高了知识的价值，也提高了相应专业的价值，也提高了大学教授的待遇。
任正非认为，人力资本的增值大于财务资本增值，这在一定程度上可以解释为对人力资本的投入比例，要超过在公司赢利等方面的投入。在人力资源的投资上，华为确实算是大手笔。
2004年元旦前，广州大学敲定在大学选修课程中设置关于华为产品的相关课程，由华为免费提供价值200万～300万元的产品设备，学生通过选修相应的课程，可以更直接地了解到华为的通信产品。作为回报条件，毕业时，华为的合作公司可以从中挑选相应的合格者，这是华为培养后备军的一个途径。这样的培训，每个人的成本接近1万元，而这样规模的培训华为每年都要进行成千上万项。据不完全统计，华为每年在员工培训上的支出就有上亿元。
华为公司员工的培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有阶梯教室、多媒体教室等各类教室110余间，能同时进行2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、技能培训、辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活、娱乐、体育设施，为培训学员提供舒适的学习、生活条件。
华为员工的培训方式为课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式相结合，广泛采用多媒体CD培训、视频培训、音频培训等教学手段，并逐步发展基于互联网和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可受到华为系统化、个性化的培训。
拓展透析
阿姆科公司是一家从事钢铁行业的企业。在钢铁业逐渐成为“夕阳工业”以后，它的日子刚开始也很不好过，尤其在进入20世纪90年代以后，公司的资金不断流失。此时吉姆·威尔走马上任，为了挽救公司他进行了根本性的改革，其中最重要的一项举措就是“非把每个人都拉来战斗不可”。这不是一句宣传性的战斗口号，而是威尔在整治企业过程中的切身体会。
有一次他请来了几位心理学家，让他们到业绩最好的工厂去把真正的带头人找出来，弄清楚成绩应归功于谁。可心理学家们回来后却告诉他：“工厂里没有带头人。”威尔不信：“什么！在我们最赚钱的、为顾客服务最出色的工厂里竟然没有带头人？”心理学家们说：“对。工厂里有我们前所未见的最佳团队。所有的人都在互相合作，每一个人都把功劳归于别人，不是这个团队就什么也干不成。”
通过这件事，威尔认识到，培养高端人才的做法并不适用于所有企业，很多情况下最大限度地动员所有员工的力量，施行“低重心战略”，让岗位上的每一个人都能更多地贡献自己的力量才是人才培养的上佳策略。他对用人有了新的看法，他决定建立一套新的训练制度以鼓励团队行为。“以前我们发现了杰出人才，便马上把他提拔到公司中心去，使他离开了主流大众，这样做效果并不好。”阿姆科公司设法培养一种新型的领导者，这种领导者不能只是想方设法最大限度地来展示自己的个人才能，而是要让团队的力量的尽可能地得到发挥。他总是把成绩归功于他的部下，他能了解谁最需要帮助，对需要帮助的人说：“我来帮你得到你所需要的帮助。”
采取新型领导方式后，威尔发现他成功地达到了他的目的——把公司的每一个人都拉来战斗。正如他自己所说的：“从全世界的角度来看，这是一场全面的战斗。每个人都在力图把我们的公司抢走，我们努力把公司赢回来，使之成为一个非常成功的公司。我必须使公司里的每一个人，不分男女老少都同我一起投入这场战斗。”
正是由于他果断地改变了过去的做法，充分地激发了企业员工比例中最大的群体——中低层员工的能量，成功地把公司的每个人都拉进了与他并肩作战的行列中，他才收获了最大的惊喜——公司亏损的局面终于得到了遏制。不久公司开始赢利，且赢利的数额越来越大。
落后者抓住机会，优秀者创造机会
机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力，这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。
——任正非《向中国电信调研团的汇报》
任正非说：“落后者的名言是抓住机会，而发达国家则是创造机会，引导消费。机会是由人实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术。技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会。这是一个螺旋上升的循环。这四个因素中，最重要的还是人。国家和国家的竞争，实质是大企业之间的竞争。经济的竞争体现的是技术的竞争，技术优势的产生是由教育基础构成的。中国‘地大物薄’，只有靠科教兴国，从人的头脑中挖掘资源。农村的养猪能手、种田能手很可能是爱因斯坦胚子，只是没有受到系统的教育。要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜能，更有力、有序地推动公司前进。”
华为创建初期，任正非是狼性思维的忠实贯彻者，这一点在他对于机遇的态度上体现得尤其明显。狼知道，要想获得食物，必须要经过艰苦的狩猎，因为猎物不会自己主动跑到身边来。例如，几只狼在搜寻目标时，遇到一群麝牛。面对这样的猎物，狼会先将牛群赶向山坡一侧的高地，形成包围圏后，再把牛群一冲而散，破坏它们的凝聚力。众牛四处奔逃，很多弱小的个体就会倒在锋利的狼牙之下。对于机会，狼从来都是主动寻找，大胆创造。
华为的创业起步阶段，毫无名气，在与大企业的竞争中一直处于不利的境地，很多时候客户听到陌生的“华为”的名字会直接掉头走人。然而在这样的情况下，任正非带着他的队伍，以顽强的毅力和出色的战略视角，不断提高自身各方面的能力，为自己的产品研发、争取客户群、学习先进管理模式等创造机会，一点点地打开市场、推进科研、完善管理。在取得如今的成就的今天，任正非和他的华为团队可以自豪地说，华为走到今天的每一个机遇，都是华为人努力创造出来的，而不是凭运气得来的。
拓展透析
机会不是等来的，优秀的人才懂得为自己创造机会。
彼克出生于波兰，自小在贫民窟长大，生活极为穷困。他只上过六年学，很小就开始做杂工、当报童。这样一个穷孩子似乎没有任何成功的希望，机遇与幸运对他来说实在太遥远。然而，13岁那年，他偶然间读到《全美名人传记大成》，便突发奇想，要和那些名人取得联系。为了实现这一目的，他采取了最简单的方法：写信。在每一封信中，他都会提出一两个能激起收信人兴趣的问题。他的方法虽然简单却非常有效，很多名人都回信给他。
不仅如此，他只要知道有名人来自己所在的城市参加活动，就无论如何都要进入那个场合，与所仰慕的名人见上一面。而见到名人时，他通常也只是简短地说上几句话便礼貌地离开，不多打扰。就这样，他认识了各个领域的不少名人，其中还包括后来当了美国总统的加菲尔德将军。后来，彼克创办了《家庭妇女》杂志。凭借多年来的交情，他经常会邀请这些名人为他的杂志撰稿，受邀的名人也都很乐意，他的杂志也因此变得非常畅销，他本人也在出版界声名大噪。
彼克是个善于为自己创造机会的人。他用最简单的方式与人交往，并且保持良好的互动，增进彼此感情，因此才能在适当的时机主动创造并把握住成功的机会，成就了人人称羡的事业。
能够创造机会的优秀人才通常具备这样几种素质：
首先具有端正、积极的态度。一个对自己负责的人才会有主动创造机会的意识和信念，一个积极的人才能不畏失败、不指望轻易成功，任何时候都不失去“采取行动”的精神。
其次，想要为自己创造出机会，要有自知之明。他们需要了解自己的价值观和专业技能，了解自己的强项和和弱点所在。这样才能找出适合自己干的事情，而不是勉强自己去适应工作。