对于这份成功，李惠森将其归功于自己归纳出的一套管理模式——自动波。在他看来，作为管理者，强有力的控制力远不如创造一个适合员工发挥的机制来得有效。李惠森所追求的管理境界是：赋予员工充分的自由和权利，权利产生责任，责任会让他们增强对企业的信任度和对自身前景的信心。这样一来，员工会更加努力，领导者就能变得更轻松。
新制度学派经济学家舒尔茨就曾表示：“我们现在正处于有利于人的经济价值提高的长期变动之中。这时候，如何设计出提高人的经济价值的制度，就成为聪明的领导者所考虑的问题。”
李惠森的自动波管理模式起源于1997年李锦记内部的一次培训课。在那次培训课上，他接触到老子的《道德经》，“太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之”，这句话给他留下了很深的印象。在学习《道德经》的过程中，李惠森认识到领袖可以分为4种：员工都憎恨的最低级的领袖；员工们都惧怕的第三级领袖；魅力无穷、人们愿意追随的第二级自然领袖；不用事事亲力亲为，员工们就会主动把所有事情处理得井井有条的无形领袖，即最高级领袖。
李惠森受《道德经》的启发，希望找到一种能让企业领导者“隐形”，让同仁发挥潜能的方法：即便企业领导者不在，大家也能各司其职，密切配合，朝着一个方向努力。就像使用“自动波”的汽车一样，能自动调节，司机只要专注于方向与路况就好了。通过反复的实践和论证，他终于找到了，这就是自动波的管理模式。管理者的心态和技巧、选对人才、充分授权、充分信任的团队氛围、高效的团队和共同目标，是该管理模式的关键因素。如同一条流水线，只要各个环节做好了，整体就能运转自如。到时，管理者就只需要在旁稍加注意就行了。
自动波管理模式历时15年，已臻于成熟，关键因素也表述为6项：选对人才，高信氛围，高效团队，共同目标，有效授权，教练育才。如今，李惠森每月只用去两天办公室，这两天还基本上都用在与核心管理层见面、吃饭和聊天上。在他的办公室里，有两张宽大的按摩椅，办公桌是一张小圆桌。李惠森的工作一般是在按摩椅上完成的，谈话也主要集中在他可以给下属提供什么样的资源，给予怎样的支持上。
在柳传志看来，李惠森的自动波管理模式，与联想的发动机文化异曲同工，正如他自己所说的：“不论是‘自动波’还是‘发动机’，人都是其中最为重要的因素。必须重视人，尊重人的需求，努力为人才搭建起没有天花板的舞台。”
公司不是真正意义上的家
从企业的角度来讲，员工真的不能把企业当作自己的家。家的感觉是什么？家的感觉是父母对自己子女，你再错，你不聪明，你傻，你不上进，但都是自己的孩子，真是要管到底的。但是企业的根本原则是发展，发展才能让企业活，才能有更多的员工。当发展需要的时候，就会把那些相对弱的，或者不称职的员工淘汰掉，和真正的家的意义是不一样的。
——柳传志在“金融博物馆书院读书会”（第十一期）上的演讲
“这是我亲历这两次重大战略调整所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻，员工和公司的关系，就是利益关系。千万不要把公司当作家……”
在2004年金融危机的冲击下，联想被迫进行大裁员，有感于此次裁员之惨烈，一位联想员工写下了这篇《公司不是家》。这篇文章提到，联想由于战略调整出现了失误，结果却要普通员工承担责任。这在当时引起了社会的广泛关注。
针对这件事，柳传志在接受杂志采访时说道：“看了之后心里很难受，真诚地对被裁员工说一声‘对不起’。”但柳传志同时也认为，公司确实不是真正意义上的家，因为在家里，子女犯错误，父母都是包容的，而在企业，是不可以这样的。
许多国有企业过去将“以厂为家”作为对员工激励的口号。在改革开放前，国有企业是“终身制”的，很多人从18岁进厂，一直工作到退休。从某种意义上说，这好像真是个“家”了。但实际上不是这样。“以厂为家”，厂里加班的时候，可以不计报酬；厂里缺东西的时候，可以从自己家把东西拿来给厂里免费使用，这种“有觉悟”的企业职工并不少。但是，这种“拿来主义”仅仅是单向的。换一个角度，试试“拿出主义”又会怎么样？把厂里的东西拿回自己家使用了，那就成了“盗窃”或“贪污”了。你说，这个“家”是你的吗？
在改革开放初期，企业裁员掀起了一场天翻地覆般的观念变革，许多下岗职工上访、告状，为什么？就是因为这些职工从心里把企业当“家”了，他们感觉下岗就如同父母将未成年子女赶出家门一样，能不告状吗？企业是爹娘，政府是爷爷，向爷爷告爹娘的状。后来，人们慢慢接受了精简、裁员、下岗等正常的企业管理行为，没有人再觉得裁员有什么不正常了。多数人也清楚了，企业不是家，至少不是真正意义上的家。
可以说，企业和员工的关系，从本质上说就是一种“买卖关系”，企业购买你的智力、技能、时间和体力，你通过出售智力、技能、时间和体力而获得报酬。谁能把这种“买卖关系”处理得更好，那企业的发展也就会更好。
拓展透析
在许多企业的管理中，一直存在一个非常错误的观点，那就是认为公司就是一个家，很多管理者认为自己需要成为“父母官”，认为员工“应该以公司为家”。
那么，公司跟员工到底应该是什么样的关系呢？要理解这一点，我们需要回归到组织本身的属性上来。当一个人与组织联结的时候，对于个体来说，组织和个人的关系如何理解就变得非常重要。当我们说“公司不是一个家”的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权利来联结，而不是用情感来联结彼此的。组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权利、责任和目标来联结人群的集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。在一个企业中，非正式组织固然能激发员工极大的工作热情，但正式组织才是企业立足的根本。
要真正理解企业这个组织，我们还需要充分理解家庭是什么样的组织。家庭是一个非常奇特的组织，从组织属性上讲家庭是正式组织，但从管理的属性上讲家庭是非正式组织管理。所以回到家里，一定要讲情感、爱好和兴趣，千万不要讲责任、目标和权利。可是我们常常看到的情况是反过来的，到家里人们大讲责任、权利和目标，在家里争论谁的权大，责任应该是谁的，而且为家庭设计了非常高的目标。结果发现，家里人常常因为谁说了算大伤感情，常常因为谁该做家务这样的事情而不和；相反到了企业里，人们大讲感情、爱好和兴趣，不断地希望能够被照顾，不断地强调需要和谐，不断地寻求“家”的感觉，觉得应该让每一个人都得到关心。其实这是错的，在家里根本就没有责任和权利的划分，各方都需要不断地增进感情，培养共同的爱好和兴趣，双方共同承担责任，让生活充满爱及和谐。而在企业里不能够从情感出发，组织存在的理由就是创造价值，如果不创造价值就不可能存在，而创造价值就需要承担责任、需要权利，从而实现目标，因此感情不是首要的，如果没有价值创造，再关注人的组织也要被淘汰。
可见，当我们理解企业这个组织的时候，也就意味着对于组织而言，不能够谈论情感、爱好和兴趣，不能够希望组织是一个“家”，因为组织更注重的是责任、权利和目标，当目标无法实现的时候，组织也就没有了存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。