渠道成员之间合作与冲突的背后实际上是对渠道权力的争夺。渠道权力的分配将最终取决于各渠道成员实力的大小，实力相对较大的一方能够获得对整个渠道的有力控制，拥有渠道事务的话语权，而实力相对较小的渠道成员又会千方百计地增强自身的渠道权力来与之抗衡。换句话说，渠道控制问题的根源就是争夺渠道权力。只有弄清楚渠道权力的来源，才能找到解决渠道控制问题的方法。
渠道权力可以分为强制力和影响力。强制力是建立在惧怕基础上的权力。凭借强大的实力，一方更多地拥有发号施令的权力，而另一方更多的则是服从。“优胜劣汰”的竞争法则使得这一命令服从关系模式成为市场竞争的常态，服从方如果不按对方的意志行事，可能会被惩罚。影响力不是以强迫对方服从的方式来树立自己的权威，而是通过某种人格魅力或技能使对方自愿追随。
尽管强制力有压制、恐吓的成分，必须服从，让人不太舒服，但有效地行使强制力对于维护渠道秩序是绝对必要的，比如，治理窜货就需要强制力。只是在培植渠道成员的忠诚度、塑造长期合作关系方面，强制力的作用要远远逊色于影响力的作用。
一般来说，形成渠道控制力的权力来源有以下几个方面：
一 经济力
经济力是一种综合实力，是企业控制销售渠道的最根本的力量源泉。拥有强大的经济力，必然会在渠道博弈中占有支配地位。规模经济是构成经济力的主要因素之一，其最直接的结果就是创造了低成本的优势，一方面给入侵者制造较高的“资本壁垒”；另一方面也掌握了与中间商讨价还价的主动权。产品种类多，产品线宽度广、深度大、相关性强，都有利于企业控制销售。
此外，质量和服务、广告力度都是形成渠道控制力的重要因素，是经济力的直接体现。
二 专业力
谁更专业，谁就更有发言权。企业了解了渠道规律，掌握了市场开拓、产品推介、现场促销、公共关系等技巧，就可以有效地控制渠道销售。例如，有的中间商对产品特性不了解或营销技能不足，厂家可以组织培训或现场指导，或派遣职业经理进行助销，获得控制力。当然，相对来讲，渠道经销商在微观层面的营销技能要比大多数厂家强。
三 产权力
很多企业为了控制上游原料、原材供应及下流的销售，往往以产权为纽带实行纵向一体化战略。纵向一体化主要有两种形态：一是后向一体化，如钢铁公司从自己拥有的铁矿山获得铁矿；二是前向一体化，如汽车制造公司通过自己销售网络销售本公司的汽车。企业可以通过合资、控股、参股、连锁等形式来整合渠道，获得控制权。制造商可以发挥特约经营权和独家经营权等权力，制约渠道。
四 品牌力
品牌是企业的一项无形资产，是企业经济力的延伸。品牌，从表面上来看，不过是产品的牌子，是厂家给自己的产品规定的商业名称，通常由文字、标志、符号、图案和颜色等要素组合而成；但从深层意义上来讲，有没有品牌，有没有好品牌，意义是不一样的。品牌力的本质：它表明厂家对交付给消费者的产品特征、利益和服务惯性承诺，也体现了许许多多的消费者在亲身购买、比较和实际享用过程中，对厂家产品和服务质量的一种信任。
企业要从“眼球经济”中获利，拥有知名品牌是关键。产品是用厂家品牌面市，还是用中间商的品牌面市，可以反映出厂家与中间商谁真正对销售渠道拥有控制权。弱小企业的产品为获得进入诸如沃尔玛这样巨型零售商的店面，不得不加大力度投入品牌建设，而可口可乐这样的知名品牌则牢牢地控制着销售终端。
五 关系力
俗话说，“人情是宝”，尤其在中国这样一个很讲人情世故的“关系国度”，拥有良好的人际关系无疑会提升企业在渠道中的地位。有些企业经过长期的苦心经营，凭借自己的商业信誉，与众多供货商批发商和零售商结成了较为密切的合作关系，这些关系作为“软权力”，在很大限度上影响着渠道成员的决策。所以，公共关系、客户关系管理尤其重要。
战术解说
奖赏是对工作成绩的正面肯定，有能力奖赏、善于奖赏，可以提高对渠道成员的控制力。“有钱能使鬼推磨”、“重赏之下必有勇夫”都说明了奖赏的威力。企业可以根据自己的能力，选择使用诸如折扣、铺货、培训、设奖、提升地位、续签合同等奖赏方式，提高渠道成员的积极性，利用经济杠杆控制渠道。