渠道开发之难，是众所周知的事情。那么如果企业实力雄厚，为什么不自建渠道呢？其实，自建渠道的难度有时候更大。
通常情况下的渠道模式有三类：完全依靠渠道中间商做市场、完全自己做市场和配合渠道中间商做市场。目前，配合渠道中间商做市场是绝大多数企业的选择，但配合的程度有所不同，表现也不同。自建渠道面临最大的挑战就是有可能会冲击原有的渠道模式，引发渠道冲突，自己建设渠道终端会遭到渠道中间商的敌对。
在家电市场，A空调是一个“另类”。当众多空调品牌都在和家电专业连锁商大力合作的时候，A空调却一直保留着自己独特的销售渠道，大部分空调产品都是通过自己的专卖店以及零售终端卖给消费者的，而大型家电连锁的销售量在A空调的总销售量中只占到很少的一部分，由此造成了A空调与某家电专业连锁商之间的积怨。
某连锁商在未经自己同意的情况下擅自把A空调两款畅销空调的价格大幅度下调，A空调决定停止向其供货。随即，某连锁商向全国分公司发了一份“关于清理A空调库存的紧急通知”，要求各地分公司清理A空调的库存及业务。一场渠道大战引发社会各界的广泛关注。
企业稍不谨慎，疏忽了与渠道中间商的关系，或者企图用自建渠道替代原有的渠道模式，小则导致渠道冲突不断，大则可能会引发渠道震荡。在这种情况下，如何有效地整合渠道模式，化解渠道冲突，就成为企业最大的挑战。
实质上，绝大多数企业都缺乏自建渠道和管理自建渠道的能力。对这些企业来说，抛开原有的成熟渠道而选择自建，无异于拆掉自家的“长板”去补“短板”，只会把自己越补越“短”。有些企业资金十分有限，在产品上投入一点，在渠道上投入一点，在营运上再投入一点，结果什么都得不到重点照顾。
有些企业根本没有搞清楚自己的竞争力在什么地方就去自建渠道，既没有将自己的优势资源用在擅长的地方，又不能进一步强化自己最在行最强势的业务，从而削弱了企业的竞争力。
自建渠道要增加大量的人力和销售成本，使企业成本居高不下。丝宝集团就是一个很典型的案例。为了和宝洁公司的产品在中国市场竞争，丝宝集团采用了自建渠道精耕细作市场的方式，结果产品销售链过于庞大，其成本甚至高达销售额的30%以上，最后只能以失败而告终。
其实，选择自建渠道会浪费渠道资源。渠道资源一抓一大把，对于并不擅长渠道运作的制造企业来说，如果还要搞重复建设，与专业的渠道中间商去竞争，难度可想而知。很多企业经营者可能会想当然地认为，渠道控制力加强，不让“超级终端”盘剥了，企业就可以节省很多费用。可实际上并非如此。
放弃成熟的渠道，销售额必然会受到很大的影响，利润总额自然也会受到波及。通过自建渠道而赢得的利润，有可能很快被增加的成本吞噬，或用在铺货上，或用在终端的维护上，或用在渠道的管理上。本来这部分费用是由渠道中间商来支付的，现在却需要由厂家直接支付，成本支出会越来越多。
正所谓“成也渠道，败也渠道”，渠道已成为各大企业之间竞争的焦点。企业应该从自身、市场、同行及其他相关行业等方面进行充分调查与分析，将渠道的开发和建设作为一个企业的战略问题来审视。由于渠道运作的重要性，企业无论是采用开发还是自建渠道，都应根据自身的具体情况和市场状况，仔细分析、认真权衡、准确定位，才能做出最有利于企业发展的正确选择。
战术解说
虽然自建渠道能增加企业对渠道的控制力，能使企业绕过终端和渠道中间商，令他们无法盘剥企业的销售利润，但是，这种认识并不全面。企业自建销售网络虽能更有效地掌控市场，但前期投入和后期维护所要投入的资金和精力都非常大，就会对企业的管理提出更高的要求。所以，对绝大多数生产企业特别是中小企业来说，自建渠道弊大于利。