对此领导必须从理顺情绪人手，疏通宣泄渠道。
从现实生活中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因，是群众不满意的地方太多，又压着不能讲，问题长期得不到解决，就象高压锅一祥，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可。
班子的内部冲突应该只在表面之上，而不应在表面之下，优秀的“一把手”一定要尽量做到将冲突带到台面上，让大家都能检讨、研究，并加以解决。
当然，矛盾和冲突发生后领导要果断处置，迅速控制事态，最大限度地减少冲突导致的消极影响和破坏。
对性质比较严重，事态可能扩大的冲突，要快刀斩乱麻。
在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时“冷却”、“降温”以避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。
只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都是可以解决的。
所谓“信息阻断”，就是指信息在经过主要领导时要有意识地对其断流，以便有充分的时间调查研究，求得问题的妥善解决。
如果只有沟通没有阻断，就会形成信息失控，造成因小事而影响班子团结，因流言而瓦解班子合力的不良结果。
因此，作为主要领导，应时刻把握好各方面的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异之目的。
作为一个领导集体，其领导成员之间不可能时时、事事意见一致，更不可能彼此之间没一点看法，群众对班子成员的意见和言论也是在所难免。
这些意见和议论，会通过各种渠道传入主要领导耳中。
对这些传言，特别是班子中某一成员对另一成员的看法，一般应先行阻断，不能贸然将意见全盘托给被反映的另一成员，而应当经过一些侧面观察或调查，再酌情处理。
不作阻断、急于沟通，只会增加成员之间的隔阂，或者增加被反映者不必要的心理压力。
班子成员生活在社会上，不可避免地会存在家庭矛盾、邻里矛盾、社会矛盾，人们遇到此类矛盾或受到委屈，有时出于依赖心情，会向主要领导吐露一点情况，纯屑私人事务的问题。
作为主要领导应真诚地帮助其化解矛盾，提出建议，切不可到处张扬，也不可在其他班子成员之间散布。
散布会伤害班子成员的感情和形象，阻断反而有利于工作和团结。
主要领导有时会提前根据确定的议题，提请各成员独立思考，以便集思广益，使决策更加符合实际。
在酝酿阶段，一些成员要与主要领导交换意见，沟通思想，由于角度不同，有些意见会涉及其他成员职权范围之内的工作，对于此类意见和建议，应先在主要领导与提出建议的成员之间探讨，而不宜不加分折地直接向其他成员传播，以免由于职权划分问题，引起成员间的纠纷或意见。
4.领导者忌跨级管理
领导要做领导的事，领导要做领导的工作，这句话说起来容易做起来难。
在许多公司，不可避免地会出现爷爷管孙子的现象。
也就是爷爷什么都管，老是直接指挥孙子，孙子尽管看到爸爸不太愿意，但因为是爷爷下的命令，不干也得干。
所以孙子就经常感到很为难。
因而也常出现爷爷累死，爸爸闲死，孙子难死的怪圈。
这种现象说明领导没有干好领导的事。
爷爷管好爸爸就行了，让爸爸去管孙子。
所以要想管好人，管理一定要有层次，你只是管好副手和部门主管，千万越级瞎指挥。
在管理理论中有个跨度学说：日本规定了一“下八律”，意思是说一个领导直接管理的下级最好是不超过8个人。
前苏联也曾对此作过定量关系研究，认为一个领导如果只管好一个直属下级，工作量是一的话，那么管2个人时，工作量就是6；管3个人时，工作量就是18；如果管理4个人，工作量就是44，管5个人，就是100，管6个人，就是220，管10个人，就是5210……。
所以，一个人所管的直属下级是有一定限度的。
过去小生产的管理观念是领导者事必躬亲，甚至多年来都能把事必躬亲当成了一种美德。
比如诸葛亮，实际上他最后是累死的，内政、外交、军事、后勤他一个人全管。
事必躬亲在小范围内是可以做到的，但是在社会化大生产的今天是绝对不可取的。
因为事必躬亲不仅不能培养各级主管的独立工作能力，甚至还会培养一批不动脑筋的“懒蛋”，为什么蜀国最先灭亡了，就是因为诸葛亮管得太多，所以他死后，身后没有接班人。
所以，管理必须要有跨度，有规范，分层次逐级进行管理。
据《后汉书》中记载，有一天刘邦问韩信说：“象我这样的人能领导多少兵？”韩信说：“陛下能领导十万兵。
”刘邦又问，“哪你呢？”韩信说：“我是多多益善。
”刘邦又问，“那你为何却被领导呢？”韩信再答：“那是因为陛下虽不能领兵，却善于将将。
”这个故事道出了一个十分重要的管人原则：那就是能领兵的是将才，能管将的才是帅才。
不同层次的领导人物，他的职责是不一样的。
一个真正的管人高手，必须是一个善于“将将”的帅才。
古罗马的《法典》上曾有这样一个很有趣的规定，高级长官不宜过问琐事。
著名的军事理论家克劳塞维茨也说过这样一句至理名言：“了解一切细节对统帅来说是有害的。
”这一切都充分说明：高层领导必须把主要精力放在与全局密切相关的重大问题上，而不能过多地去管那些细小的琐碎事。
要知道：最聪明的人，乃是善用别人聪明的人！
5.管人要能容人
作为一名管人的领导，你必须是一个有涵养的人，要有宽广的心胸，善于求同存异，虚心听取不同的意见和建议，不要总是对一些鸡毛蒜皮的小事斤斤计较，更不要对一些陈年旧账念念不忘，领导的一言一行，都可以成为属下特别在意的对象。
处变而不惊，以不变应万变，以宽容对待狭隘，以礼貌谦恭对待冷嘲热讽，不将心思牵于一事一物，不将一丝哀怨气恼常挂在心头，这是你作为一位领导，理应具备的容人雅量。
古语说；“宰相肚里能行船”，对于现代人来说，领导的肚子恐怕要能跑开火车才行。
对于班子里具有不同脾气、不同嗜好、不同优缺点的人，你要学会去团结他们，因为你是“一把手”，班子的好坏主要还是由你来负责的。
如果你的下属看不起你，不尊重你，并且还和你闹过别扭，甚至你吃过他的亏，上过他的当，你仍要把握好自己的心态，去团结他。
也许你会说；我也曾努力试图这样做，但我就是做不到。
是的，这样做，也许对你来说有些太苛刻了一点。
但是如果你想一想，你有一天走进一家百货商店购买商品，、或者到一家理发店接受服务，如果服务员对你态度温暖如春，你自然是心情舒畅，十分满意。
如果对方是一副铁板一般冷冰冰的面孔，话语寒人，对你的合理要求不理不睬，进而声色俱厉，你又会做何想呢？
这种情况下，生气是难免的。
如果你每次遇到这类情况，就和对方大吵大闹一场，最后以悻悻离去而收场，冷静下来，仔细想一想，难道你不该扪心自问，这样两败俱伤，又何必呢？
其实仔细考虑一番，事情就这么简单。
领导者只有敞开胸怀，能够团结各种类型的人，包括那些与自己有过旧怨，有矛盾，甚至经常对你评头论足、抱怨不息的人，才能群策群力，集思广益，使自己所在单位的事业和自己的工作顺利发展。
世上的事情，的确有丑陋罪恶的一面，如果把这一切看得虚一些，轻一些，淡一些，把世间万物看得明朗美丽一些，未尝不是一件好事。
正所谓“冤家易结不易解”，心胸开阔如海洋，涵养深广如潭水，试着与有嫌隙恩怨的人从容地打一打交道，体谅和理解别人的难处，经常这样做，你会感到受益无穷。
“不怕黑李逵，就怕笑刘备。
”古人把这个道理讲得再明白不过了。
一团和气盈于胸怀，心中无一丝怨仇喷怒，脸上笑口常开，你会感到前途一片光明，什么事情处理起来也会得心应手，迎刃而解。
“大人不记小人过”，说起来容易做起来难。
为了消除上下之间的对立情绪，领导者有时需要委屈一下自己，设身处地了解对方的心理和观念，以“君子之心”度“小人之腹”。
也许有时候，下属当着众人顶撞了你，或故意侮辱了你，你该怎么办？是利用自己的权威，寻对方一个不是，借机报复？还是另找个时间，约他到咖啡馆，聊聊天，谈谈心，彼此沟通沟通，化解一下矛盾呢？
如果下属一句话使你脸面无色，自尊心大受损伤，你就立即气冲牛斗，好像黑旋风李逵一样生起气来怒不可遏，岂不更丢你做领导的面子？何况“以德报怨”与“以怨报怨”所收到的效果是绝然不同的。
过激的渲泄方法只能使你得到一时快意，但后果你又想过多少呢？如果你认为自己是对方的上级，没有必要弯下腰来，屈驾与下属沟通感情，或根本看不起对方，不屑于与对方谈心，那么，你就是一个失职的领导，或者说是一个失败的领导。
另外，在对方火冒三丈时，你也不妨暂进行“冷却”处理。
这也是容人的一种。
中国有许多古训，例如“得饶人处且饶人”，又如“严以律己，宽以待人”等，都是指站在他人的立场，设身处地为他人着想。
现在，尽管社会变迁，时代不同了，这些至理名言仍然有其应有的价值。
如果你身为上司，当你绞尽脑汁、用心良苦地教导下属工作时，对方明显表示出反抗的态度，你是否常常气愤地想整他一顿？对方如果没有接纳的心理，此举只有使对方更加产生反感罢了。
对方有接纳的雅量最好，否则不妨略微改变一下说词。
但是，情形如果严重到彼此争执不休时，应如何是好？
一般而言，当人们发生争执时，由于满腔愤怒，往往出言不逊，争得面红耳赤。
例如，一名下属受到你的责骂时，心里可能不断嘀咕，“这么小的过错，犯不着口罗嗦个不停嘛，干嘛，大惊小怪！”甚至为了避免自尊心受到伤害，他会想方设法自圆其说。
如此一来，再多说什么也是无益的。
要知道，由于人类本身古有的劣根性，掩饰自己的过错是最顺理成章的做法。
人们一般都不愿意承认自己的过失。
所以恐怕很多人会在犯错而受到指责时，不承认自己的错误。
在这种情况下，处理的方法便只有采取“冷却”疗法，先放它一段时间再说。
安排“冷却”期间不仅可消除不满的情绪，也可形成接受指导的气氛。
因此在管理下属时，切勿忽略此手段的妙用。
6.领导要鼓励下属提意见
有些公司的领导把“人和”片面理解为不吵不闹。
没有反对意见，甚至开什么会都是掌声雷动，一致通过。
他们一般不愿意下属之间发生任何争端。
当下属之间稍有异议时，就皱眉说：“你们在一起共事，像这种小事都吵得一蹋糊涂，你反对我，我反对你，成什么体统？”
同样，这种领导也不喜欢下属反对他自己的意见。
如果恰巧有二三种不同的看法同时提了出来，他立马就会脑袋大三圈，不知所措，最镇静的办法也不过是说；“今天有许多很好的意见被提了出来，因为时间关系，会议暂时就到此为止吧。
以后再找机会，大家好好议议。
”一副和稀泥的处事方法，还是要想尽办法要追求他心目中的“人和”。
这种害怕反对意见的领导，忘记了一件最重要的事，那就是一致的意见不见得就是最好的。
假如下属对你的方案没有异议，并不能证明你的方案就是完美无缺的，也许别人只是不好意思当面批评你而已。
这时做领导的，切不可沾沾自喜，应该尽量鼓励别人发表不同意见。
鼓励的办法有两种：
一是放弃自信的语气和神态，多用疑问句，少用肯定式。
不要让人觉得你已然成竹在胸，说出来不过是形式而已，真主意假商量。
二是挑选一些薄弱环节有意暴露给大家看，把自己设想进程中所遇到的难点告诉别人，引导别人提出不同意见。
生活常识告诉我们：良好的相处，往往不是相互忍耐而得到的，有很多时候，反而是争吵的结果。
正所谓“打出来的朋友，吵出来的夫妻”，讲得就是这个意思。
这里要特别引起注意的是：当你在下属的不同意见中采纳某一种来用时，切记不要伤害其它人的自尊心。
首先应该肯定他们的辛苦也是有价值的，其次要以最委婉的方式说明不采用意见的原因。
不要让持不同意见的下属有胜利者和失败者的感觉，不要让他们之间产生隔阂与敌意。
否则，不利于你以后管理班子。
一名领导，若能妥善处理好这些问题，反对之声不仅不是你的“祸水”，或许还是你的“福音”。
7.善于培养自己与下属间的凝聚力
公司的人事具有复杂性，形形色色，多的成百上千，少的也有几十人。
人一多，问题也自然也就多了起来，往往是“摁倒了胡芦起了瓢”，这个问题刚平息那个问题又冒出来。
作为一名公司经理，在管理下属的过程中，如何去处理好与下属的关系及下属之间相互的关系，让他们成为自己事业、工作上的好助手，而不是绊脚石，就需要掌握一定的方法和技巧。
最重要的管理方法和技巧就是学会团结下属，在前进的道路上同舟共济，一条心去克服所遇到的困难。
如果忽视团结的重要，不去努力建立好与下属的各种关系，不注意下属对你自身发展的影响，你很可能会吃苦头，你的下属也许会把你“炒”了鱿鱼。
在你的下属中，什么人都有，你要针对不同人的不同特点，巧妙运用自身凝聚力，将他们“沾”在一起，使整个班子形成合力。
有的下属心胸比较狭窄，不够大方，遇事总爱斤斤计较，嘀嘀咕咕。