书城管理中国人管人术
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第20章 管人智术(20)

他说:“……领袖气质的要素,就是能显示你对某个理想或目标的专注。

”当然,对某个理想或目标的专注,也就是表示你有远见,行为心理学家已发现,沟通和领袖气质间有相辅相成的关系。

马丁·路德·金就曾这样说过:“我有我的远见。

假若你要别人跟随你,你也必须有远大的目标,而且要把这个目标立在下属的心里。

13.关爱是鞭策下属的力量

新旧约(圣经)都告诉我们,希望别人怎样待我,我就要如此对待别人。

你也许认为这句话只能用在宗教和道德行为上。

其实这和良好的领袖也有极大的关系。

为什么?因为人们不愿意跟随不关心他们待遇的领导者。

玛丽·凯·艾称这句话为她“管理的金科玉律”。

她不但身体力行,而且建议每位领导人都这么做。

在第二次世界大战期间,美国陆军集合了61位来自各个著名大学的心理学权威,从事一顶特别研究。

在他们做完研究以后,(战斗员心理学)(PSychology for the Fighting Man)发表了研究结果。

研究中最特别的一项是:在美国陆军史上,首次有人问到士兵对好的领导的看法。

你想知道经过访问的数千名士兵心目中,良好的领导者是个什么样的人吗?回答得最多的一个要素是“能力”。

一位好军官应有了解部属的能力。

这个答案是早在我们的预料中了,那么其余出现得最多的十四个要素是什么呢?排名第二、第四、第六和第七的要素都是有关待人的:关心士兵的福利(第二),有耐心和能力将事情弄清楚(第四),不会没有理由责罚人(第六),你做得好会给予称赞(第七)。

再下面才是体格(第八),受过良好教育(第九)和勇气(第十一)。

美国军官出版了一本有关领导的书《三军军官)(The ArmedForces Officer),其中就谈到:“即使以前曾说过,现在还是值得再说一遍:每位军官最大的责任就是在照顾自己之前,先照顾部属——这是最重要的原则!假若一位军官和一位士兵同行,他应该照料他的饮食、住所、医药治疗和其他需要。

他要先满足这位士兵的需要后,才能再来照料自己。

假若只有一张床或一碗饭,他得先让给这位士兵,自己只能忍耐一点。

西点军校有句俗语,一位领导人“应该严厉,但是要公平”。

假若你想别人追随你,你就得公平,要照你希望别人怎样待人的方式来对待他们,而且是将他们的福利放在你个人之前。

14.领导者要通于承担责任和错误

作为一个领导者,你就应为实现目标负全责。

这个目标也许是上级订的,也许会是你的追随者订的,当然,更可能是你自己订的。

目标是由谁订的并不重要。

团体的大小也并不重要,可以是数百万人的大军,也可以只是你领导着另外一个人。

但只要你成为一个团体的领导者,你就得单独负起达成任务的责任。

你可以授权要别人为你做某些任务,但责任仍然要由你负。

不管那些人工作好坏,甚至他们是否照你的话去做,责任还是要由你个人承担。

你应该负起全部责任,并在错误发生时承认是你的错误,这才是你应该做的事。

假若你想成为一个领导者,这是你唯一能走的正道。

能这样做,他们就会相信你,不管你走到何处,他们都会追随你。

不能这样做,很快你就会失去领袖的地位。

英代尔公司(Intel Corporation)总裁兼执行长安德鲁·葛洛夫(Andrew S.Grove)不但使这家公司发展成“财星五百大企业”,且列名全美国最佳的一百家公司之林。

不过,《财星杂志》也称葛洛夫为全美国十大最难缠的老板之一。

他对负责和承认错误有什么看法呢?以下是他所说的话:

所有身处经理阶层的人(教师、政府官员、甚至是父母),不管是男是女,是老是少,全都害怕承认错误,担心这会影响到我们的威望。

实际上,承认错误乃是一种坚强、成我和公正的表现。

苹果电脑公司总裁史考利也说过类似的话:“在成功路上,错误是一个非常真实且重要的部分。

在苹果电脑,犯错乃是唯一的学习之道。

假若在高阶层的人不能传达可能犯错的观念,你也许会造成下面人的误解,很快你会从人群中孤立。

15.领导者要勇于为团体和下属负责

作为一位领导者,部下的所作所为你都得负全责。

五星上将哈普·艾诺德(Hap Arnold)在二次世界大战期间担任陆军航空队司令,他在他《陆军飞行者》(Army Flyer)这本书中描述到这一点。

有一位新上任的中队长接到他大队长的通知:“昨晚你在军官俱乐部喝酒喝得太多了,下次不可如此。

”问题是那天晚上,这位年轻军官根本就未去过军官俱乐部。

他耸了耸肩,决定不理这件事。

几天以后,他又接到另一份通知:“你喝得太多了,这是最后一次警告。

现在这位中队长真是弄胡涂了,因为这天晚上他也并没有去俱乐部。

这次他打了电话给副大队长谈这件事。

这位副大队长倒完全明白事情的经过,他回答说:“少校,你不只负责你自己一个人,在你中队里的人所做的一切,你都得负起责任来。

你个人没有在俱乐部里酗酒,但你中队里有一个人如此做了,你应该负责!。

你也许会说这样做太过分了点,你怎能为属下所做的每件事负责任,这不是张三喝酒李四醉吗?在军中,你就得负起责任来,因为军职是种一天24小时的工作,你对你的属下有着全天候的管辖权。

问题是在很多非军事团体的领导者,在任何情形下都不愿为属下的错误负责。

他们随时可以找到各种藉口。

但这会产生两种不良后果。

第一种是你的属下不再愿意跟随你,总之一句话,换取当领导者的合约就是负责。

你不肯为团体或属下负责,你就违反了这项合约。

第二种不良后果就是你的上级不会再信任你。

假若你不肯负责,那又该由谁来负责?上级又该将责任交给谁?

你无法将责任要别人代负,所以千万别试着这样做。

当事情做糟了的时候,你应该想到李将军所说的话:“这全是我的错,不能怪任何人。

16.领导者的最有效的行动

不管所领导的是哪种人,你绝不能坐在办公桌后面领导。

二次世界大战末期,在盟军要进攻欧洲前的四个月中,艾森豪威尔将军视察了26个师、24处空军基地、5艘战舰和数不清的军事基地、仓库、医院和其他的军事设施。

艾森豪威尔说:“在这许多将要拿着步枪上战场的士兵中间,有很多人有独特的看法和创见,假若能让他们和军官毫无顾忌地谈一谈,所得到的无限资源对全军都有利。

”艾森豪又补充说,这样做可以促进“共同了解和互信——这种伙伴感觉是构成团队精神的要素之一。

你必须时时注意属下,也让他们注意到你。

摩托罗拉公司的董事长兼总裁罗勃·格尔文说:“我认为我们这些在高阶层管理的人,应该多作巡视。

前面提到过的彼得斯也认为,以他访问过很多成功公司团体的经验发现,领导者注意下级和受下级的注意,乃是领导者的一项最有效行动。

彼得斯将这项技巧正式化,并为它取名为MBW(Manaagement By Wandering Aroud)——走动式管理。

也许更重要的是将观念传达给下级。

当你出去巡视,你能注意下级,也让下级注意到你,自然大幅度增加上下的意见沟通。

你就能发现团体中的优缺点,可以立即改正过来。

你可以当面将你的想法传达给下级,这比舒适公文都来得快。

巴顿将军担任第三军团司令时,就经常运用走动式管理。

他发现到属下的官兵很不愿意随时戴着那顶沉重的钢盔,但在战场上,戴不戴钢盔常可决定你的生死。

同时这也是个战场纪律问题,因为按照陆军法规,官兵在作战时必须戴钢盔。

巴顿更担心的是,这件小事已显出纪律松驰,而纪律是决定战争胜败的最主要因素。

巴顿立即采取行动来纠正这种现象。

他发出一道命令,任何官兵不戴钢盔并系上带子的,就要受到军法审判。

美国陆军战斗服装法规定,军官着装不得和士兵有分别,因为怕目标特别显著会遭到敌人的狙击。

巴顿不但戴上钢盔,系上钢盔带,而且吉普车上还飘扬着将星旗。

他在左腰边挂一支左轮手枪,另一边佩一支自动手枪,在战场上老远就会发现他来了。

他传奇式的巡视成为全军上下的话题。

他注意部下,也受部下的注意,使他成为一位成功的战场指挥官。

以色列也有一位相信这种做法的人。

他是奇异电气公司(GE)的副总裁,当时正在协助以色列使用奇异制的J—七九引擎。

他是美国人,名字叫丙哈特·纽曼(Cerhardt Neuman)。

纽曼是自纳粹德国逃出来的。

二次世界大战中,负责飞机修护工作。

当时纽曼发现飞虎队所飞的P一四飞机引擎有问题。

引擎在地面上还管用,上了天就不是这么回事,有时候正在和日本飞机交手,引擎却突然故障。

如果是别的机种,地勤人员可以乘飞机上天检查问题出在哪里。

但P—四○是战斗机,只有一个座位,没有再容纳一个人的空间,因此纽曼的机械士无法为这些驾驶员找出毛病来。

但纽曼也相信走动式管理,或者在这件事上应称之为“飞行式管理”。

他想出一个办法,就是由他坐在驾驶员的腿上飞行,这样可以在飞行中找出引擎的毛病。

这种方法非常有效,此后纽曼的看护人员完全用这种方式来检查飞机引擎。

有位纽曼属下的经理还说过这样一件趣事:纽曼下面的工作人员,不管是在哪个部门工作,或是担任什么职位,上班时全都会早到,因为纽曼总是比他们到得早,然后在那里欢迎他们。

这变成了一种游戏,纽曼的人都抢着比他到得早来欢迎他,而不愿等他来欢迎他们。

17.领导者要注意了解下属

走动式管理指的不只是看事情做的怎么样,也要了解人员的真实状况。

一个工作人员并不只是用某种技术为你工作,然后拿一份薪水,在你的团体内有了若干年的资历而已。

他是个有血有肉的人,他有丈夫或妻子,他有儿女,或者是爱人和男女朋友;他有他的理想抱负,胜利失败和困难。

因此,作为一个领导者并不简单,你应该明白,在某种情形下一个人也许愿意跟随你,在另一种情形下他也许就不会。

要想成为卓越的领导者,你得将每个属下都看成一个完整的、活生生的个人。

开始时,不管你领导的团体有多大,在四处走动时,至少能叫得出每个人的名字。

有人说凯撒大帝能叫得出他军团里成千上万人的名字。

他喊他们名字,然后他们为他在作战时卖命。

的确,你会希望你的属下知道你的名字;反过来说,他们也是如此。

记住你属下的名宇——因为他们值得一记:因为记住他们的名字,你才能进一步去了解他们;记住他们的名字,你去看他们和让他们看才有意义。

西屋公司董事长道格拉斯·丹佛斯说:“主管越能明白属下个人状况,就越能量才施用。

因此,假若你领导的是一个大团体,至少你应该知道属下的名字,假若你领导的团体小,那你是再幸运不过的了!你可以知道得更多一点。

你对他们知道得越多,越能清楚他们的长处和缺点。

他们会更愿意知道如何符合你和团体的需要与目标。

18.勇于与反叛者交流

征服墨西哥的西班牙人柯特兹(Cortez),有次面临一场大叛变。

他部队里很多人,包括他的一些指挥官,全都认为他的行为过于冒险。

他们将要掉头,航回西班牙。

柯特兹没有逃避问题。

他找到那些叛变者正在开会的地方。

一时群情沸腾,全都骂他不该来。

有个人还大声喊着:“这不关你的事,我们不会为你的光荣去送死。

柯特兹没有理会这些冒犯,而只是开口说:“的确,我们这样做要冒很大的险,有人想回家,这也不是什么丢脸的事。

我自己就想回家。

但是我们是奉了朝廷的命令,要来征服和开发这块土地,因此我要留下来完成使命。

也许你们中间有人不愿意留下,并不是每个人都有做征服者和开拓者的勇气。

有这种勇气的将赢得财富和名声,但并不是每个人都需要财富和名声。

因此,让我们现在来决定,看谁是有勇气来赢取财富和名声,谁又是想就此回国的。

他拔出佩剑来,在他和意图叛变者之间划了一道直线说:

“凡是有勇气赢取财富和名声的,跨过线站到我这边来,其余的可以回到船上去。

先是一个人跨过来,接着所有的人都跨越过来,从此以后,再没有人怀疑柯特兹的领导。

注意属下和让属下注意你,你就能:

(1)明了你的团体每天的实际情形。

(2)帮助那些需要帮助的人。

(3)得到那些能帮助你的人的帮助。

(4)发现真正的问题。

(5)找到你原先不知道的一些机会。

(6)赞扬及肯定那些值得你这样做的人。

(7)使你的话传得更快、更直接。

(8)将你对团体的理想和属下沟通。

(9)保证你的抱负和目标为每个人所了解。

注意部属和让部属注意你,听起来并不困难,做起来也很简单容易;而靠着这个简单的行动,你就能完成上述的这么多事情,让你的跟随者心悦诚服的跟着你——不管你要到哪里去。

19.领导者应培养下属的竞争意识

运动竞赛包括高尔夫球到足球、拳击到体操等每种项目。

竞赛性运动不管是慢是快,技巧、耐力和知识的要求是高是低,大多数都很激烈。

这些运动可以在地面竞赛,也可以在天空、水面、水底和雪地上。

它们使用的器械可能包括各种球类、车、枪、飞机、小艇、雪橇、甚至大船。