书城管理中国人管人术
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第11章 管人智术(11)

这样的领导不仅不总结经验,反而以“一人难称百人意”为自己解脱,实在是一种失败。

要做到公正地赞扬下属,领导必须妥善处理好下面几种情况。

(1)称赞有缺点的下属要公正

有的下属缺点明显,比如工作能力差、与同事不和、冲撞领导等等,这些缺点一般都被领导所厌恶。

其实,有缺点的人更需要称赞。

称赞是一种力量,它可以促进下属弥补不足、改正错误。

领导的冷淡和无视则使这些人失去了动力和力量,无助于问题的解决。

在一般人心目中常常这样认为,受到领导称赞的人应该是没有很多缺点的人,受到赞扬应该把自己的缺点改掉,才能与领导的称赞相符,同事看了也提不出意见。

(2)称赞比自己强的下属要公正

现代社会中什么能人都有,许多单位里也不乏“功高盖主”的下属,一些下属在某些方面也超过领导,从而使领导处于一种不利的局面。

小肚鸡肠的人容不下这些强己之人,对这些强人或超过自己长处的人不敢表扬,这也有失公正。

(3)对自己喜欢的下属,称赞时要把握好分寸

领导与下属交朋友很常见,每个领导都有几个比较得意的下属,不仅工作合作愉快,而且志趣相投。

称赞这样的下属要不偏不倚,把握好分寸,不能表扬过分过多,也不要不敢表扬。

表扬过分过多,一有成绩就表扬,心情一高兴就夸奖几句,喜爱之情溢于言表,很容易引起其他下属的不满。

与其说是向着自己喜欢的下属,倒不如说是害了他。

有的领导怕别人看出与某个下属关系密切,因而不敢表扬,这都是错误的做法。

(4)不要把集体的功劳归于一人,也不要据为己有

单位的工作成绩往往是下属和领导集体智慧的结晶,是齐心协力的结果,评功论赏时要表扬集体,不能归于一人,否则有失公道。

有的领导贪功心切,为向上司请赏,汇报工作时往往把成绩据为己有,这种做法很不明智,其他领导可能把这样的信息反馈回来,如果这个领导与上司不和,那么其上司也可能调查取证,迟早会露馅。

7.把握赞美的分寸

领导称赞下属,可以公开的夸赞,也可以私下里鼓励和肯定。

但在现在的东方社会,在众人面前大加夸赞,也会给“榜样”带来麻烦和困扰,使称赞的作用适得其反。

很多领导往往有一种误解,以为在众人面前称赞职员,职员会心存感激。

实则不然,作为领导,必须认识到这一点。

在众人面前过分称赞某职员,会使很多人不快。

被称赞的人会感到不安,其余的人会产生妒忌,你的称赞越多、越重,他们的妒忌会越强烈。

如果你的称赞有些言过其实,会使他们鄙夷你,直至怀疑你的称赞是否别有用心。

聪明的职员在被当众称赞时,通常说声表示感激的“谢谢”,就及时离开了,与其说是害羞,倒不如说是不习惯周围人的妒忌的目光。

因此,在众人面前称赞他人,必须注意:

(1)是否会令被称赞的人产生不必要的困扰,比如周围人的妒忌等。

(2)称赞是否恰到好处?比如你要考虑称赞得是否实事求是。

领导称赞职员时,应该注意不要在众人面前大加宣扬,不要当众给他造成不安。

你可以在他不在场的时候,当着个别同事的面对他加以称赞吗?实际上,这种“暗中称赞”也是不可取的。

毕竟,竞争意识是人人都有的,人总是自觉不自觉地和他人进行比较,所谓的优越和自卑也就因为这样的比较而产生。

因此,虽然不在大庭广众之下称赞某个人,而是在个别职员面前称赞他的同事,由于此种竞争意识和比较,后果也是非常严重的。

被称赞的人不在场时,你要有所考虑,照顾一下在场人的颜面和心理感受。

如何才能照顾周到呢?这是很难办到的,确为一件不容易的事。

最好的办法,与其给自己找不必要的损失,倒不如不进行这样的称赞。

你只要做到心里有数,对于当场者给以适当的慰勉,未尝不是件令人高兴的事。

作为领导,应该避免对不在场的人进行称赞,尤其不能将在场者同不在场者进行比较,褒扬不在场者,直接或间接地指出在场者的不足。

这对于各个方面都没有好处。

8.阶段性的进行赞美

一个人在30岁之后,对于自己所拥有的能力通常已充满相当的信心。

在此时期,若予以严格的督促,必可使其发挥出更精湛的才艺。

就一般人来说,由于此时已精通某事,极易志得意满而变得高傲。

因此,这段时期也可说是削减其锐气、纠正其缺点、使其能精益求精的最佳阶段,但是,当他在摸索阶段时,若过份地加以斥责,则原本能施展的才华反而无法伸展。

最好的方法是先给予选择,待有了成就之后再给予严格的督促。

可惜,目前大部分老板的教导工作却往往采取相反的方式。

请各位扪心自问:当新进人员或初学者有明显过失时,你是否认为予以斥责是理所当然的?对于老资格的职员,你是否一味地迎合与称赞?

如果正是如此,新进人员必然陷于这样的恶性循环环境中因犯错误而受到指责——被指责之后便退缩不前——缺点并非减少——称赞的机会越来越少——丧失自信,缺点增加。

如果老板能够体会到初学者开始时犯错误是情有可原的,并找出其优点来加以鼓励,必可形成一种良性循环。

那就是“老板明知下属有缺点,也要找出优点来赞扬——下属因受到赞扬,而产生自信——由于有自信,因此即使受到指责,仍可服从,于是有所进步——由于有进步,所以有更多被赞扬的机会。

有位教育家曾说:“我们若不断地赞扬年轻人,他们必会产生自信,此时,我们便予以严格督促。

这样,他们仍会对自己的能力深具信心,因而能够摆脱低落的情绪,接受更进一步的指导。

身为上司若始终摆出上司的架子或长官的威风,对下属“鸡蛋里面挑骨头”,以此获得自我陶醉或乐趣,则下属心理上必会形成“责备的挫折”,在关键时刻只会麻木不仁,以为上司的老毛病又发作了。

如此,对事情本身是毫无益处可言的。

美国某工厂曾就工作方面的评价做了一项实验,首先将员工分为A、B两组,记录双方作业的进度。

A组是在当天进行琐碎的作业之后,先确认“完成”、“未完成”之后再继续下一个步骤的。

B组则是待所有的工作全部完成之后,再核对工作“完成”是否。

实验结果显示,A组的进度远比B组快。

这项实验也使我们了解,进行作业或工作时如果未进行评估即继续下去,员工的作业效率及学习能力均会降低;反之,在工作中,如果能够在告一段落时便予以评估,即可提高员工的作业及学习效果。

这便是心理学中的所谓“即时确认”。

一般说来,当下属工作顺利时,上司于是易在匆忙之中认为那是理所当然的。

下属由于在感情上较少有所起伏,而变成对工作漠不关心。

反之,在下属成功时,如果能够适时地给予赞美,则其学习意愿相对地也会提高。

由于一般公司并不适宜以金钱作为达到“即时确认”效果的方式,因此不妨以“赞美的言词”代替之。

赞美本身对于教导下属确是极有用的手段,只需看准时机,适时地对下属加以赞美,往往可使下属工作的效果大为提高。

要求下属们朝目标努力时,必须考虑其执行效果。

最重要的是要有一套成果确认、正面评价的体制,同时也要让大家了解自己的部门,在公司里扮演什么样的角色?工作成果是得到什么样的认同?

在呼吁员工们积极参加改善提案时,如果他们对过程和结果都不甚了解的话,那么政策的推行就很困难。

提案制度做不好的原因,往往就在这里。

记住!人人都希望被肯定。

“清楚揭示结果”还不够;如果只以成果来评定个人的好坏,那是不公平的。

有些人的成果虽然不理想,但他们的确努力过,对这些人我们不能置之不理。

不要只重视那些销售成绩好的营业人员,对那些努力开发新顾客、运用技巧打败竞争对手的人,也要适时给予奖励。

一般公司都忽略了这一点,他们都只依成果来比较好坏,所以不但培养不出下属的进取精神,也抹杀了他们的创造性。

对那些努力减少不良率、提高生产力、节约经费、开发新产品、改善作业方式,若都给予正面评价和鼓励,将对未来的想法很有帮助。

此外,尽量营造愉快的工作气氛,将呆板的工作趣味化,这些都不需要花太多时间和金钱,立刻就可以办得到。

千万不要抱着敷衍了事的心态,确实做好成果和努力的确认是很重要的。

9.通过第三者赞美下属

诚如以上所述,“赞美”乃是提高下属学习意愿、强化效果的方式之一。

在此值得一提的是,当上司直接赞美下属时,对方极可能以为那是应酬话、恭维话,目的只在于安慰其属下罢了。

赞美若是透过第三者的传达,效果便截然不同了。

此时,当事者必认为那是认真的赞美,毫无虚伪,于是真诚接受,感激不已。

在深受感动之下,这位属下会更加努力学习,自是可想而知的。

事实上,在我们的周围,可把这种方法派上用场之处不胜枚举。

例如父母希望孩子用功读书时,也可利用此法。

在评价下属的工作时,当然更可以使用此法。

例如让下属的顶头上司说句好话,或故意在下属的妻子面前赞美该下属。

这些方法都是为了抓住下属的感情,让他产生学习的意愿。

(八)批评有术

如何对待犯错误的下属,是领导者必须谨慎对待的问题。

处理得当,双方满意,促进工作;处理失当,则为自己树敌,增加工作阻力,切记慎做批评惩罚,掌握尺度,方可惩前毖后,一箭双雕。

1.批评前要考虑清楚

你对下属提出批评之前,要想清楚下列6个问题:

(1)对方会立刻接受这个批评吗?

他可能正处于困难时期,极其脆弱。

如果你想和他谈一些麻烦事,得先想想现在是不是时候。

(2)你能耐心地等待他从打击中恢复过来吗?

你在提出严重批评的时候,必须了解对方的心情。

他可能感到彻底绝望,难以继续工作。

也可能要从你这里得到证实,证实他不是被当作不合格的人来看待,而只是某件事上出了差错。

你要告诉他,在另外一些事上你觉得他干得更好。

批评必须要有表扬作为缓冲。

(3)此人以前听到过这种批评有多少次了?

如果你感到你只是在自个儿不断地重复这个批评,再说一遍显然是没有用的。

你现在要注意了解的不是他犯的错误,而是为什么他在受到这么多批评以后仍无改进。

是不是还有别的什么该做而没有做的事情呢?让他来帮你解决这个问题吧。

(4)你提出批评之后,他对此能有什么反映吗?

你应该知道,为了有所改进,他该做什么。

(5)是不是你自己的一些问题使你提出这个批评?

领导有时有可能感到来自雇员的威胁,感到不受欢迎,莫名其妙地想惩罚他们。

不要根据自己的情绪,而要根据实实在在的原因作出反应。

(6)你是否知道对方需要的是不是另一个方面的批评?

如果你把你自己也放在他的位置上,想想你在受到了这样的批评之后会有何感想,你就会有了答案。

2.批评在前安抚在后

无论任何团体,当员工犯下不可原谅的错误时,身为领导无可避免地要对其加以斥责。

然而,一旦呵斥次数过多,便往往起不了任何作用,且极易使部属认为上司性情暴戾、动辄发怒,进而对上司产生反感。

身为领导者只有在必要时方可采取痛斥部属的手段。

值得注意的是,真正善于领导的统率者,在痛斥部属之后,一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。

因为,任何人在遭受领导的斥责之后,必然垂头丧气,对自己的信心丧失殆尽,心中难免会想:我在这家公司别想再往上爬了。

如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃。

此时领导若能“打一巴掌揉三揉”,适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他,或在事后私下对其他部属表示:我是看他有前途,所以才舍得骂他。

如此,当受斥责的部属听了这话后,必会深深体会“爱之深,责之切”的道理,更加发奋努力。

如果领导在痛斥部属之后当天晚上立刻打电话给该部属,给予一番鼓励与安慰,那么遭受斥责的部属会心存感激地认为,领导虽然毫不留情地训了我一顿,但他实在是用心良苦。

如此一来,部属对于责骂的内容更加牢记在心,大大提高了工作的自觉性。

作为一个聪明的、有能力的领导者,应该在下属出现失误时照旧信任他。

用不着在这个时候献上多少殷勤,只要你真心实意地帮他改正失误,在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。

朋友之间相处,讲究“患难朋友才是真正的朋友”。

领导与下属相处,一个重要的检验时刻就是一方处于逆境时。

要想赢得下属的信任,你就必须信任你的下属,在他处于逆境时尤其要这么做。

谁都有过身处逆境的时候,知道个中滋味,也会清楚记得在困境中真心帮助过自己的人。

作为下属,他出现失误,本身也会自责,同时也在怀疑会不会失去你的信任。

下属当然明白你对他失去信任将会意味着什么。

这个时候,你应该信任他。

你可以与他一同研究出现失误的原因,而后以真诚的态度,而不是以领导者对下属的态度提出改良的建议。

要表明你以后会继续信任他。

可能的话,你也给自己揽一份责任,与他共担失误,减轻他的压力,赢得他的信任。

3.不当众斥责下属

有的领导喜欢在众人面前斥责下属,是想以此把责任转移到下属身上,好让上级、同事或其他下属知道,这不是他的错,而是某下属办事不力。

这种想法是非常幼稚的。