作为领导者，对犯错误的属下当然有处置权，但是要记住，能否恰当地运用这种权力，是你能否服众的一个重要因素，因此一定要谨慎地使用。
属下犯了错误、或造成失误，当然要追究责任，要批评、处分，甚至撤职。但在事情和责任没有搞清楚之前，千万不要急于处理；如果处理错了，或处分过重，伤了感情，事情就很难挽回了。但如果你还没有处理，那么主动权就掌握在你的手里，什么时候想处理就什么时候处理，而且如果你处理得很好，不仅不会伤部下的感情，反而会赢得部下的心，使其成为你的忠实追随者。
一家公司的市场调查科科长因提供了错误的市场信息而导致企业领导决策的失误，给企业造成了重大损失。对于这样严重的错误，总经理完全可以将市场调查科科长撤职。但这位总经理并没有急于作出处理，他考虑了两点可能性因素：第一是这位科长本不称职，不宜于再继续担任这个职务，而另一种可能是“好马失蹄”，由于一时大意而出现判断错误。如果是后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。第二，目前还找不到一个更适合的人选顶替市场调查科科长的职务，一旦将他撤职将会影响工作。
于是他把这位科长找来，告诉他自己将要对这一错误作出处理，但却没有把具体的处理方法明确地告诉他。事情就这样拖下来了。在这段时间里，市场调查科科长为挽回错误，一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，为企业的决策做出了贡献，同时用事实证明他做这项工作是称职的，上次的失误是意外情况。基于此，总经理再次将科长叫去，对他说，由于他的贡献，本来准备给予嘉奖，但因为上次失误还未处理，故功过抵消，将功抵过，既不嘉奖，也不处分，既不升也不降。这种处理方法的效果无疑是最好的，没有影响工作，同时又使其他员工十分敬服。
在这个事例的整个过程中，主动权始终掌握在总经理手里，虽然他没有马上将科长撤职，但他只要找到合适的代替人选，他随时可以这样做；同时，他又利用这段时间，避免仓促决策，误伤人才，他还等到了一个处理问题的绝好时机，即科长立功的时候。功过抵消的处理，使科长打心眼里感激总经理对他的关照和信任，同时又没有姑息错误，实践了自己要处理科长的诺言。
在处理这件事的过程中，这位总经理盘马弯弓，引而不发，处处主动。箭在弦上则随时可发，箭出弦则一发而不可收。
而有些领导者为了显示自己的威严，常常颐指气使，发号施令，让人觉得高高在上，冷酷无情。下级当然会服从上级，但彼此不会有真心的交流，在这样的环境下工作，肯定不会感到舒畅，也无法培养出忠心耿耿的意愿。相反地，要提高部下对你的忠诚度，应含威不露，平等相待，体恤下情，以理服人，而不是以势压人。
作为领导者应懂得利用人类感恩戴德的心理。譬如，部下因失职而酿成大错，他料想自己一定会受撤职之类的严重处分，就算情况再好，也会降级迁调。但出乎意料的是，领导在了解情况之后，知道他已尽力了，就只淡淡地说：“算了，今后再继续努力。”
实际上，他并不一定真的如此宽宏大量，而是他了解用人之道。因为这位下属平时工作认真负责、一丝不苟，如今犯了这么大的错误，本人的自责已经足够他反省了，故无须再加以严厉指责。在他犯了大错而情绪消沉时再加以指责，可能会使他一蹶不振，永远抬不起头来。再说这样做也于事无补。
相反地，上司采取宽容的处理方法，就会令部下感到上级的关怀，不只感激涕零，从此会更加兢兢业业，全心为公司效力。