美国医学家W 。F 。安德森等人对腺苷脱氨酶缺乏症（ADA缺乏症）的基因治疗，是世界上第一个基因治疗的成功范例。1990 年9 月14日，安德森对一例患ADA缺乏症的4岁女孩进行了基因治疗。
这个4岁女孩由于遗传基因有缺陷，自身不能生产ADA，先天性免疫功能不全，只能生活在无菌的隔离帐里。他们将含有这个女孩自己的白细胞的溶液输入她左臂的一条静脉血管中，这种白细胞都已经过改造，有缺陷的基因已经被健康的基因所替代。在之后的10个月内，她又接受了7次这样的治疗，同时也接受酶治疗。1991年1月，另一名患同样病的女孩也接受了同样的治疗。两患儿经治疗后，免疫功能日趋健全，最终走出隔离帐，过上了正常人的生活，并进入普通小学上学。
基因疗法的特点是：不动大手术，改变从最小单元开始，一劳永逸。
目前在企业管理中，一有问题就动组织架构，思维模式仍然停留在从上至下的管控思维，采取的变革措施往往治标不治本，而且变革成本巨大。
为什么传统的组织变革治标不治本？
传统的组织结构大多为金字塔式的职能型层次式组织结构，容易造成机构臃肿，人员繁多，严重影响办事效率，凡此种种显然严重阻碍了组织的发展。随着信息时代和知识经济社会的来临，要求企业具备更富有弹性的组织结构，促使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要。管理理论家提出了扁平化的组织理论，但在操作上缺乏明确的界限。传统管理理论对组织变革的定义是自上而下的，这导致变革初期没有业绩改善的支撑，变革阻力非常大，变革的“时间窗口”只有四个月左右，超出“时间窗口”就很容易产生换汤不换药的局面。笔者在国内某著名管理咨询公司的总结会上了解到我们对老客户的回访结果，真正由于咨询方案变革到位而产生效果的可谓凤毛麟角。顾问对此也很困惑。
真正有效的组织需要对市场做出迅速敏捷的反应，以适应不断变化的顾客需求和市场机遇，从而建立企业的竞争优势。而以往的组织变革没能实现这一点，原因主要有：
1.组织变革没有涉及一线业务，企业最核心的利润中心操作模式并没有发生改变，不可能立即获得效益的提升。变革失去业绩支撑，难以落地。
2.传统的组织变革认为，管理失控是主要问题根源，变革方向围绕失控去加强管控，实际上没人想被管控，在缺乏一线信息反馈支持的情况下，管理措施变成了无效的猫鼠游戏。
3.传统组织变革认为，文化价值观的变革是变革的核心，一开始就把脚踢到了最硬的铁板上，因为这是最难的变革。文化价值观的变革虽然涉及员工思想理念，但成功的变革却需要从行为开始，而最有“依据”的有效行为只有在业务一线才能产生。这就是为什么那些不涉及一线的变革往往最后又变了回去。
企业“基因疗法”的做法就是在对标行业内外优秀企业一线业务模式（最不受企业文化影响而容易复制的单元）的基础上，找到适合企业自身的一线业务模式，尽可能地把决策权赋予那些拥有对应信息及动机的一线最小业务单元，从而提升企业业绩。其后管理组织的成长及特征都是由这个最小单元的功能要求所决定的。这些业务单元包括销售、采购、研发，以及生产等业务部门最一线的操作单元。
从学术上归类，基因疗法及下面的组织成长五原则应该属于组织发展学的范畴。基因疗法在组织发展学上或许是个创新，但在企业实践中的成功案例早已存在，仅从本人熟悉的可口可乐一线业务模式来看，就有曾经风光一时的保健品红桃K，以及著名的饮料企业娃哈哈在模仿。我在2002年拜访还一息尚存的红桃K时，问到他们是否对可口可乐的销售模式进行了模仿，因为从终端市场上看是很明显的，包括主攻农村的宣传模式。他们的高管回答：确实是这样，可是我们的模仿还不够，只模仿了一线模式，没有考虑到管理层，最近请了宝洁和可口可乐的高管过来弥补。后来的结果大家都知道，由于资金链的问题，红桃K倒了，但它在平均只有一两年生命期的保健品行业里红火了十几年，其地位是毋庸置疑的。他们的问题出在组织发展这块上，一线基因复制本身是没问题的。
在麻省理工学院，当机器人专家布里克斯把笨重的机器人压缩成一只卑微的轻如鸿毛的小爬虫时，他从那次小型化的尝试中得到了新的认识：以前，要想使一个机器人更聪明，就要为它配置更多的电脑部件，但同时这也就会使它更笨重，而它越重，驱动马达就要越大，供电所需的电池组就要越大，如此就陷入了恶性循环之中。这个恶性循环使得机器人大脑与身体的比重朝着越来越小的趋势发展。
但如果这个循环反过来，则能成为一个良性循环。电脑部件越小，电机就可以越小，电池也越就小。因此，布里克斯的移动机器人大都轻于10磅。
布里克斯的模型不仅为人工智能领域带来了变革，它也是使企业这样的复杂生态圈得以运作的真正模型。在所有类型的活系统中都能看到包容结构和网络层级机制。布里克斯总结了设计移动式机器人的5条经验，这5条经验为企业管理的革新指明了方向：
1.递增式构建———让复杂性自我生成发展，而非生硬植入（企业是“长”出来的）；
2.传感器和执行器的紧密耦合———要低级反射，不要高级思考（企业一线业务简单“基因”）；
3.与模块无关的层级———把系统拆分成自行发展的子单元（事业部制）；
4.分散控制———不搞中央集权计划（分布式管理）；
5.稀疏通讯———观察外部世界的结果，而非依赖导线来传递信息（简政放权）。
从以上陈述中我们可以看出：直接的信息、简单的一线业务单元、决策权这三者结合得越好，效率就越高。而这种方式已经被用到了战场上：在伊拉克战场，当美军一个海军陆战队侦查排乘坐8轮轻型装甲车沿运河堤岸实施侦察时，发现了伊军的一个 T －72坦克营，他们就可以用激光指示目标，而后呼叫空军前来投掷GBU －12炸弹。或者，当一名藏在农舍中的特种兵发现了一个伪装的伊军炮兵连时，他可以立即传回目标的坐标方位。片刻工夫，他就会目睹一群火箭弹在伊军头上炸开花。伊战中，在“布雷德利”战车中的第3步兵师的一名普通士官所掌控的火力比“沙漠风暴”时的一个装甲营还多。①
本人曾经学过太极梅花螳螂拳，十分喜欢其招数简捷有效，所谓“不招不架就是一下，招招架架一连十下”，这就是螳螂拳拳法、技击上总的要求。我特别欣赏其连消带打的招数，因为它不是专门的防守动作，专门防守是要消耗时间和力量的，尤其是会错失对方进攻时露出破绽的机会。连消带打是连防带攻，攻防同时进行，让对方难以防范，而且由于没有专门的防卫动作，节省时间，效率极高。企业也是一样，与其专门耗费大量的精力去内控，不如把内控与增效相结合，增效的同时就实现了内控目标。
底层一线业务之所以可以成为一个优秀基因植入的单元，是因为这个单元可以同时达到内控和增效两大作用：
1.拥有企业内部最佳的决策信息来源：一手信息；
2.足够小到可以激励到位的个人或组织：比中高层更容易激励到位；
3.岗位执行能力易于鉴别：功能单元最小；
4.信息反馈充分：信息反馈容易规范化。
举例而言，可口可乐一线销售的业务模式就是由以下几个方面组成的：拜访客户行为标准化（拜访客户八步骤），路线图，信息反馈标准化（客户卡），订单管理，业务培训，薪酬激励，目标管理。推而广之，这种业务模式就是快速消费品企业销售基因的特征。