关于工作和工作者的认识都发生了变化。
缩减、裁员、重建以及全球化，使得机构组织通过减少管理层次的方式，收缩了组织金字塔。彼特·森治（PeterSenge）的观点引发了人们对系统思想的强烈关注，“团队”的概念在解决问题和创造新理念方面得到广泛应用。而彼特·德鲁克（PeterDrucker）的“知识型工作者“的理念则改变了工作的性质、地点和时间①。
这种新的工作环境要求新的认识。除了少数传统工业例如钢铁、重工业以及汽车制造业外，关于工作和工作者的认识都发生了变化。在整个20世纪50至70年代，管理者都一直认为：
●工作者应该有强壮的脊背和简单的头脑。
●工作者必须靠别人激发。
●工作者极少受到信任。
●一个工作者可以轻易被别人代替。
●目标都是短期的。
●竞争只在一个国家内部展开。从20世纪80年代开始直到新世纪，对管理的认识发生了显著变化。
现在的观念是②：
●工作者必须具备知识、技能和能力。
●机会和学习激发工作者潜力。
●团队增强工作者能力。
●工作者是智力资本，是有价值的资产。
●目标在战略上是受质量和客户定位驱动的。
●竞争是全球性的。
新组织的新图景
员工的领导力和创造力在新工作时代是必须的。
绩效是新思想的关键。
激励正在取代惩戒。
报酬已经不仅仅是工资和额外福利。
领导并影响我们思想的”新管理领袖“，对于组织以及工作和生活其中的人们有着截然不同的看法。森治采用了德鲁克的知识型工作者的说法，并将其放进学习型组织（learningorganization）的框架之中。员工的领导才能是必要的，这不仅是因为管理层减少了，而且也是为了满足团队（其中大多为自我管理）和急速扩张的技术的需求。斯蒂芬·卡维（Stephen Covey）、泰瑞斯·戴尔（TerrenceDeal）、约翰·科尔特（John Kolter）和詹·卡特森巴彻（Jan Katzenbach）认为，才能、技巧和能力是带领团队获得顶峰绩效的必要条件③。诸如“创造高效的组织”、“新绩效“和“高效团队”等表述根植于管理文献已经十几年了，这也概括出了今天大部分组织对员工的期望。
新的哲学并没有发出这种信号，即每周7天、一天24小时都得开着手机、开着笔记本电脑随时接收邮件。反之，与旧的X 理论相比，这种新理念减少了对工作者的具体要求。无论在经济好转还是低迷时期，有一种认识都在组织中引起了反响，那就是：以绩效来分出工作者的高下。本书作者之一曾邀请一位高新技术组织的高级主管给毕业生做演讲，演讲者认为：“现今每个组织都有着几乎一样的电脑、技术和大厦，所以最主要的区别在于人及其创造性贡献。我的工作就是吸引、开发、鼓励、保留我所发现的最好的意见和创造性精神。”尽管并非所有的管理者和监管人都受到这样的启迪，但这无疑已经是大势所趋。
另外两种管理趋势同样改变了组织和为组织工作的人们，那就是培训和报酬。旨在提高工作能力的培训，取代了旧工业时期的训练观念。让某人参与一个绩效计划，强化其技术基础或以不同的行为方式更有效地处理问题，这对工作者和组织双方来说不但非常正确，而且相当有效。当然员工也有可能会因为偷窃、暴力、威胁或滥用邮件而被解雇。培训是激发员工去做他们没有做的事，并提高他们的相关技能，例如努力使其掌握新的电脑程序或应用软件等④。
电子商务采用了一些旧的和先前保留下来的薪酬办法，并使它们适用于所有员工。买卖股份、奖金红利和分享利润曾经专为高级管理者享有，而现在适用于很多人。例如，为减少现金损耗（cashburn），许多网络公司里员工的薪酬部分地由股票来支付。报酬、衡量标准和绩效与培训和提高的绩效是联系在一起的。每个小组、级别、部门团队和个人都有评估绩效的标准。你所在机构战略目标和目的的实现程度构成你所得报酬的基础。这是一种平衡计分法。
平衡计分法（Balancedscorecardapproach）在罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（DavidNorton）的《组织策略聚焦》一书中得到最好的阐述。展示评分表流程的卡普兰-诺顿模式的基本框架见图9.1⑤。
目标使组织中的各个方面达到平衡。
精简的管理层次、加剧的竞争和飞速的技术发展改变了产品和服务，随着这种不可逆转的趋势，组织中分散的计划结构已经失去意义。为什么靠技术驱动的组织要为分散的部门制定质量循环计划、客户服务计划和预防性的维护计划？
在组织内任何一个层次都必须取得组织效率、产品、过程、顾客和财政之间的平衡，这种观点意味着绩效和衡量它的标准在组织中的任何层次都是关键性的，而且涉及每个过程。一个组织可能采取许多途径来保持这种关键的平衡。图9.2描绘了卡特森巴彻的《高峰绩效》一书中提供的五种途径⑥。卡特森巴彻模式包含了当今工作领域的每一种组织。其中的一种或几种不但适用于营利性组织，也适用于非营利组织或志愿组织。
绩效访谈的准备
取消传统的年度绩效访谈的趋势非常强劲。团队的使用、结构重组和激烈的竞争，增强了对更频繁的、改进的绩效访谈、讨论和拓展培训的需求。
理解访谈目的
绩效访谈是基本的反馈过程，它可以实现双方的多种目的。对于雇主来说，最大的目的不是评判过去的绩效，而是为了将来更好的绩效。通过反馈在所有的绩效访谈中都是最基本的。
评估有多重目的。
旧理论正逐渐过时。
绩效就是一切。
为访谈双方营造支持性氛围。
使用完整的绩效和发展计划做出关于加薪、任命、升职、降职和解雇等公正客观的决定，从而可以很好地达到这个目的。一个评估计划应该强调对进步的、有意义的反馈以及员工实力和成就的期望。因此，有效的绩效评估体系使组织通过注意到出色的工作和目标的实现，能够对培训和发展的需要做出评估，增强上下级的交流，建立更稳固的员工关系，并创造积极的以成果为导向的氛围。
对员工来说，最重要的目的是测评他们实现预定的、可检验的目标时的绩效。自评并结合雇主的评价确切地告诉他们自己在特定任务中的表现、他们在组织中的位置以及他们未来的发展方向。员工应该寻求不断的反馈，弄清楚他们的能力范围以及对人力资源和组织资源的控制范围。
开发高效的组织环境
虽然一些旧的观念态度在中小企业中仍然存在，但是思考和计划的新方法正在使几年前的所谓行业认识变得过时，例如X 理论和Y 理论。在美国，政府官员通常都要由相关的委员会来评价他们的绩效。团体、部门和个人在完成项目、新产品推广和整合新体系中绩效如何，也都要受到评估。
有些团队或小组成员可能有培训或个人发展方面的要求。因为在当今社会，人的作用是最关键的，但人力资源部越来越多地承担了把握流程的全球性责任，而不大关注培训和个人发展⑦。短暂任命到另一个部门，一次在线培训计划，为非财政部门的主管安排的一次财政方面的课程等等，都可能是个人发展与评价的一部分。技术给我们带来了新的语言与词汇以描述组织内的流程。例如供应链（supplychain）、知识工作者（knowledgeworker）、知行差距（knowingdoinggap）和流程优势（processedge）等术语，为人们的思考方式以及绩效评估确立了原则。组织正日益倾向于以更高的频率进行各种形式的绩效评估，并将此与发展和培训计划紧密联系在一起。然而员工不考虑评估的频率和那些联系，他们更重视支持性的氛围（Supportiveclimate），包括相互信任、界定明确的工作描述、员工的付出、规划和评估流程。他们希望一个鼓励而不是审判他们的评估者富有感情地对待自己。员工希望对评估的各个方面都有所贡献，希望自己的想法得到赞许，并且想知道在评估过程中以及评估之后对自己的期望。如果能让一个员工达到如下几点，那么这个绩效评估就可能是成功的：
对事不对人。
●知道访谈中的期望是什么。
●有完成期望的能力。
●接收到经常性的反馈。
●因出色的工作受到表扬。作为评估者，你可以通过不断地注意员工的进步，给予表扬、鼓励等形式的精神支持，或者帮助改正错误并给予实质性的反馈来营造一种轻松、积极、支持性的气氛⑧。最重要的是不要详述绩效中的消极方面。评估的基础是绩效，而不是个人。提供与绩效相关的信息，并依据之前评估中认定的特定标准来评价绩效。例如，这个人的销售成绩是多少？这个人提出多少主张？结果与最近的评估中设立的标准相比如何？研究显示，员工认为那些鼓励他们表达观点、感想并平等地参与绩效评估的管理者是有帮助的、有建设性的，员工因此愿意与之合作以解决与绩效相关的问题⑨。
面谈频率是成功的关键。经常提供反馈，精确到日常的职责，可以避免正式的、让双方担心的年度“拔牙”面谈。一年一次太少了，一年最少两次。要在未对组织造成损害以及员工无可挽回之前立即对低绩效进行评估。要确保进行足够多的评估访谈工作，而不要试图各个层次的管理者都发现定期地与每个员工谈论个人及工作问题是非常有用的通过一次马拉松式的评估来完成所有事情。培训访谈者对成功的评估来说是最基本次数太少是普遍的抱怨。一次会议解决不了所有问题。培训与效率是不可分割的。
判断你难以衡量的情况时要谨慎。
的。访谈者必须知道怎样建立他们与员工之间诚恳的对话。他们必须认识到，扮演评估者的角色会减少双向交流过程，并会对评估流程中很关键的关系造成负面影响。那些知道怎样处理与绩效相关的信息、分配目标并在绩效面谈中给予公正、正确、清楚的反馈的访谈者会得到员工更多的理解。
熟悉相关惯例、法律、规则
通往成功的绩效面谈没有捷径。每次面谈都必须全面地研究和准备。
以宣读你们组织评估员工的规章和政策以及相关法律作为开始。谨慎评价例如诚实、正直、外貌、主动性、领导能力、态度和忠诚等难以客观而公正地做出判断的特点。
选择合适的评估模式
为进行公正客观的以绩效为中心的访谈，理论家和众多组织发展出了很多模式。因为培训高效率的员工要花费成本，所以组织必须通过让他们知道怎样才算做得好，以及如何改正错误等等，从而帮助员工成长与提高。
“人-产品-服务”模式强调能力。
行为定位评分法模式强调技能。
“人-产品-服务”模式
根据“人-产品-服务”模式，管理能力带来高效率的行动继而带来高绩效。能力可以是带来高绩效的动机、特点、技能、自我形象定位、社会角色或知识主体。这种模式的支持者认为，根据能力对人们进行评估有两个优点：
●一种单独的能力可以在多种不同的行为中明显地表现出来。
●管理者独特的行为方式很典型地受到几种能力的影响。
行为定位评分法模式
在行为定位评分法模式中，特定工作的技能通过工作分析进行鉴定，在行业工程师帮助下设定标准。行为被规范，并且已设立标准的工作有：电话调查员（每小时如此多的电话），公共事业机构的抄表员（每小时如此多的仪表记录），数据录入员或程序员（每小时如此多的录入行数）。通常由工作分析家界定特殊技能，并衡量相关的报酬和待遇。每种工作都有特定的可评价的技能，这样可以消除访谈者的游戏心态或主观介入的影响。
与使用行为定位评分法模式的访谈者进行谈话的员工有较高的评估满意水平，感觉自己对这个过程有更大的作用，并认为访谈者是支持性的⑩。员工知道自身要具备的技能是什么、自身对组织的相对价值以及自身的表现将怎样受到评价。然而，不是每种工作都有可评价的或很容易界定的技能或标准，并且关于标准设立的时间、方式以及由谁设立的争论也是常有的事。一项研究显示，使用行为定位评分法模式能得到比使用混合目标管理模式强调目标。
目标管理模式提供适合每种职位的四项标准：质量、数量、时间、成本。
目标管理模式
目标管理模式涉及根据成果导向的、目标确定的、一对一的管理者和员工，而不是所执行的具体活动。目标管理模式的支持者认为，基于行为的评价可以：
●解决更多的工作上的复杂性。
●更直接地评价员工的实际工作。
●使员工不能控制的那些不相关因素最小化。
●包含与成本相关的评价。
●比基于人的评价少一些模糊性和主观性。
●通过明确给定工作的行为要求来减少员工角色的模糊性。
●通过鼓励雇主和员工之间有意义的、关于员工的优点和不足的讨论来促进明确的绩效反馈。
目标管理模式把所有的工作归类于四方面要素瑏瑢：
●投入。
●作为。
●产出。