副总听完李明的讲述，连续问了李明三个问题：“你在把工作交给陈小北的时候，有没有考虑陈小北是否具有胜任这项工作的能力和经验？你有没有说出你对陈小北的期望？有没有确定完成任务的期限？”
李明说：“我觉得陈小北有能力完成这项工作，但实际上他以前没有负责过这么大的项目，另外，我并没有告诉陈小北我对这项工作的期望，但我认为他明白对他的工作期望。”
副总笑着说：“你认为的并不等于事实，我建议你同陈小北交流一下，了解工作的最新进展情况，并且在一些问题的处理上给陈小北提供指导和建议。”
后来，李明与陈小北进行了深入的交流，在他的帮助下，陈小北顺利地完成了局域网技术修正的工作。
通过这个案例，我们可以发现，分配工作并不是一件容易的事，管理者也不是天生就会分配工作的。要想做到有效地分配工作，保证人人有事做，而且把事做好，保证事事有人管，而且把事管好，管理者要牢记这样四点：确定什么工作要交给员工去做；选定能够胜任该项工作的人；确定工作完成的期限、条件和方法；检查下属的工作进展情况；检查和评价员工的完成效果。
最后，根据员工完成的效果，实行相应的奖惩措施。许多情况下，管理者“奖励”下属的往往是更多更重要的工作，因为事实证明他很能干，因此，把工作交给他管理者很放心。但这种做法对员工来说是不公平的，因为他在加重负担的同时，并没有获得相应的酬劳。因此，除非给员工相应的奖金激励，否则，“奖励”员工更多的工作这一情况应该尽可能避免。
4，360度评估，对员工进行客观考核
日本“经营之神”松下幸之助曾经说过：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对员工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”
经营之神的话告诉我们，企业不仅需要绩效考核制度，而且需要客观性、权威性强的绩效考核制度，这样才能避免出现不公、不平，避免员工产生不满，损害士气和效率。不信，我们来看一个案例：
甲和乙通过招聘，同一批进入一家销售公司，两人各有不同的工作方式，但把营销工作做得都很出色，两人在企业里都有很好的发展前景。两年后，两人通过绩效考核，分别被提拔为部门的业务经理。
一次，公司为了扩大业务范围，需要一位地区销售经理。对这两人来说，这都是一次不错的机遇和挑战，因此，他们都递交了申请。但是到底让谁去呢？领导感觉很为难，因为无论是在能力上还是在人际交往方面，甲和乙不分伯仲，表现都很出色。
领导想当然地认为，让谁去当地区经理，另一个人都不会有意见。于是，他根据公司的绩效考核制度虽然评估一番，走了一个过场，就让关系与自己较好的乙担任地区经理。结果，甲很想不通，他认为公司的绩效考核制度不够客观公正，让自己的利益受到了损害，于是他提出了辞职。公司极力挽留，但无济于事。
客观的绩效考核机制是保证公平公正的最佳手段。如果企业的绩效考核制度有问题，比如：不够公平，不够客观，某些条款让人难以信服，那么考核出来的结果肯定不被接受，在这种情况下，绩效考核就会失去权威性，变成一个制造不满和怨气的东西，对企业的危害是相当大的。上文案例中，因为绩效考核制度不具备客观性，直接导致员工愤然离职，使企业失去了一个优秀的人才，真的是一件可惜的事情。
俗话说得好：“重赏之下必有勇夫。”奖励是激发员工工作动力的重要筹码，惩罚是鞭策员工进步的直接利器。只有通过公平公正的考核制度，才能促使员工全力以赴地为企业工作，也才能在绩效评估中获得他们想要的结果。有这样一段对话：
A企业的老板问B企业的老板：“为什么你们的促销员、业务员和区域经理一个个都是拼命三郎，而我们的员工个个都像寺庙里的和尚，做一天和尚撞一天钟？”
B企业的老板回答说：“因为我们的员工只要努力工作，创造了业绩，他们一辈子的饭菜都解决了，而且很丰盛；而你们的员工再怎么卖力，也只能得到一顿丰盛的饭菜。”
B老板的话一语道破了绩效考核的意义：那就是没有激励，就没有业绩。要想员工有业绩，就要给出令员工心动的激励。否则，员工也不会为企业拼命。所以，建立清晰具体且公正客观的绩效评估机制，对激励员工具有十分重要的意义。
那么，怎样才能保证考核制度的客观性和权威性呢？
考核指标一定要科学。相同的岗位有相同的岗位职责和要求，因此，应该适用相同的考核条款，而不同的岗位有不同的工作职责和要求，应有相适应的考核条款。所以，考核制度的公正性和权威性体现在于，针对不同的岗位设置具体的考核指标。
考核人员必须保持公正。绩效考核是一项复杂的系统性工程，对于负责考核的人员要求很高。公司在选择考核人员时，要选用业务能力强、为人正直、能坚持公道的综合素质较高的人员。不仅如此，还应对他们进行培训，使他们掌握考核的内容、方法、标准等关键的指标，确保他们能够严格按照要求来实施绩效考核。为了避免考核人员在绩效考核中出现不坚持原则、乱打分的现象，公司还应对考核人员进行监督和回访，一经发现一定要严格处罚。
要想考核制度具有客观性和权威性三是考核的方法要多样。要全面了解员工的工作效果和工作业绩的真实情况，多途径的考核方法尤为重要。日常考核中往往以看资料、查数据为主，一些工作真实情况很难掌握。所以，在工作业绩考核中，要集思广益，多采取一些好的方法和措施进行考核。
5，时常做一下员工满意度调查
员工满意度调查，听起来并不陌生，但是真正肯去做的人，凤毛麟角。《财富》杂志曾经对世界范围内不同规模的公司进行了一番调查，结论是只有16%的公司会认真贯彻这一行动并使之制度化，而且公司规模越大，这项工作做得越是到位。
这个结果其实并不难以理解。小型公司一般人员流动性较高，对员工的保留度相对较差，而大公司的人员组成相对于小公司来说更加稳定。在这样的背景下，大公司更加乐意做员工满意度调查就不难理解了。
但是这种看法同时也是一种误区。管理学上有一种“马太效应”，意思是你已经得到的，会得到更多，而你失去的将会失去得更多。员工满意会降低企业人员流动率，增强企业凝聚力。满意的员工对企业产生归属感，形成对企业的心理依赖，不会轻易离开，因而员工满意度高的企业人员流动率是比较低的，凝聚力很强，每个人都有强烈的归属感。
孙总一直以来都对自己的企业文化非常满意，他觉得自己的管理还是相当人性化的，各种制度订得也非常有弹性，从各个部门经理那里反馈来的信息，也让孙总越来越坚定自己的观点。但是每次他去办公室的时候，总是觉得员工士气不是很高涨，大部分都是一脸疲惫。孙总很疑惑，但是当他把员工叫出来询问时，每次得到的回答却是：各方面都很满意。孙总知道一定是发生了什么。
于是孙总私下去了一家咨询公司，试图找到解决的办法。结果得到的答案却异常简单：做个调查问卷。孙总觉得这根本就是敷衍，自己亲自问过的，难道还不如一纸问卷有效？但是这毕竟也算一个方法。于是，孙总委托咨询公司制作了一份简单的调查问卷，给员工们发了下去，结果出人意料，员工对公司现行的政策满意度极低。孙总觉得很诧异，赶紧去咨询公司制定了一份详细的问卷，这次结果更令孙总吃惊：有的员工觉得某主管太死板，有的觉得弹性工作时间看似很不错，但是实施起来效果很差，有的抱怨该有的福利没发下来。
孙总立即下令召集中层领导开会，在会上布置了调整，改革措施，任免干部，并迅速将会议结果执行并且公布。接下来的几个月，孙总一直亲自监督，并且经常做调查，公司士气渐渐有了好转。
从中我们可以看到，作为一个领导，不可能逐一接触到每一个员工，更不可能清楚地知道每一个员工的状况。但是员工是企业的最基础的组成部分，没有好的员工，不可能有好的企业。而领导不可能时时刻刻和员工在一线，所以将员工满意度调查制度化，对企业来说有很重要的意义。
归根结底，大部分的企业都处在一个较低的生态圈里，所以时常做一下员工满意度调查，并将之规范化、制度化，是非常有必要的。这是一种价格低廉而且有直接效果的行为方式，掌握好这一利器，能让工作事半功倍。
公司的制度是人制定的，而人的思维和视野会受到很多因素的制约，难免会有考虑不周的时候。因此，制定的制度就难免存在漏洞。这时候，是死板地执行制度，并美其名曰“按制度办事”？还是听取员工的意见和建议，不断地补充和完善制度，必要的时候放弃错误的制度，采取合情合理的人性化管理方式呢？答案一目了然。
当然，如果制度本身没有任何问题，那么当员工违反制度时，管理者理所当然地按制度处理。但是要注意的是，制度是死的，人是活的，在执行制度的时候，管理者还需照顾员工的感受，尽可能地配合以情感人的管理手段，让员工心服口服地接受处罚。
西洛斯·梅考克是世界第一部收割机的发明者，也是美国国际农机商公司的创始人，被人称为企业界的全才。在他几十年的企业生涯中，他历经几次起落沧桑，但最后他都以超人的素质昂首挺过来。作为公司的老板，梅考克手握大权，但他从不滥用。即使员工违反了公司的制度，他也能在严格处罚员工的同时，设身处地地为员工着想。这种做法既维护了制度的威信，又不伤害员工的感情，十分高明。
严格地说，管理的最终目的不是管人，而是“安人”。既然是安人，就要让人心服口服，没有怨言和不满。执行制度虽然很重要，但是制度之外的事情，影响也非常大。因为人是感情动物，顾及员工的感情是管理者必须做到的。
当员工违反制度，面临严重的处罚时，管理者别忘了给员工精神安慰。当员工生活中有困难，即使他违反了公司制度，管理者也不能坐视不管。如果管理者能够像梅考克那样，既能坚持按制度办事，又能灵活地处理与员工的关系，尤其是与员工保持良好的情感联系，那么就很容易让员工信服。
6，杜绝下属只报喜不报忧的行为
很多人在向领导汇报情况时，喜欢浓墨重彩地讲成绩、讲好事，对于问题与错误，往往轻描淡写，甚至干脆不提。这种做法不仅会妨碍领导者了解真实情况，影响领导者做出正确的决策，还会错失解决问题、化解危机的良机，使小问题变成大危机、大灾难，给公司造成严重的损失。在这方面，有一个典型的案例。
在德国摩登公司的发展史上，曾出现过这样一件事：
一线员工发现公司的大客户跳出了合同，马上给主管打电话汇报：“主管，不好了，公司的大客户丢掉了，这直接影响我们的效益啊！”
主管淡定地说：“慌什么啊？镇定一点！”说完他马上给自己的上司打电话：“经理，市场部出了点问题，一个客户流失了。”
经理说：“流失一个客户怕什么，我们公司的客户还有很多，继续开拓市场，争取获得更多的合作。”
正在这时，总裁给这位经理打电话，询问市场开拓情况，经理笑着说：“总裁，你放心，市场开拓得很好，一切尽在掌控之中，很多客户都与我们有合作的意向，很快我们就会拿下他们。”
总裁放下电话，非常开心地坐在老板椅上，手里端着一杯咖啡。然而，一个月后，公司召开月销售会议，总裁才得知市场开拓动作一败涂地……
这就是典型的报喜不报忧的现象。英特尔公司的总裁安德鲁·格鲁夫对企业内部报喜不报忧的现象颇有感慨，他说：“高层领导有时候直到很晚才明白周围的世界已经发生了变化，老板则是最后一个知道真相的人。”中国管理培训专家余世维更是打趣地说：“一天，老板发现门外有人搬东西，出去一看，才知道原来公司倒闭了。”当然，这肯定是夸张的说法，但它由此也说明了下属报喜不报忧的危害。
那么，怎样才能避免员工报喜不报忧呢？除了管理者要乐意听坏消息，鼓励员工报忧之外，管理者还应该积极走出办公室，走到员工中间与员工沟通，走到生产一线去了解实际情况。格鲁夫的做法就是，每天不管有多忙，都会打开电子邮箱，查收来自世界各地的一线员工的汇报。这种汇报是越级的，其真实性更加可信，因此格鲁夫十分重视。