书城管理你是在做牛做马,还是做主管
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第19章 打造一支凝聚力强、战斗力更强的精英团队(1)

团队打江山,要的是打硬仗,既然是打硬仗,那么团队必须有血性,有强硬的作风。如果一支团队动不动就搞分裂,遇到一点困难就要散伙,遇到了外界的诱惑,比如有人被高薪吸引,就跳槽跑了。那么,这样的团队就难以产生持久的战斗力。作为管理者,你要做的就是想揉面团一样建设团队,把利益、人情、制度等因素揉进去,揉出一个劲道十足、任尔东西南北风也打不垮、冲不散的团队。这样的团队,才叫铁血团队。这样的团队,才能所向披靡,战无不胜。

1,团队精神就是向最优秀的员工看齐

有些人认为,最优秀的团队,一定是由最优秀的成员组成的。真是这样吗?当然不是,反过来,最优秀的成员组成一个团队,也不一定是最优秀的团队。

团队不是“人+人”的累积,也不是“优秀+优秀”的累积,而需要凝聚在一起,并真正产生“化学反应”。如果团队没有“化学反应”,那么这支团队打硬仗不可能取胜。

企业发展过程中,需要团队精神。人们常说时势造英雄,其实也是英雄造时势。可是现如今,英雄人物不同于以往的个人英雄,而是需要有团队精神的英雄。否则,即使你个人能力再强,组合在一起,也不一定能创造辉煌。

琼·R·卡扎巴赫在《团队的智慧》一书中,曾这样诠释“团队”一词:“团队就是一群拥有互补技能的人,他们为了一个共同的目标而努力,达成目的,并固守相互间的责任。”在团队中,大家各司其职,分工明细,共同协作,这种团队作战的方式比单兵作战的优势要明显得多。

被奉为“经营之神”的松下幸之助早在1945年就提出了“全员经营”“群智经营”等理念,并号召公司上下要一致发挥勤奋精神,事实证明,这种群策群力的做法比管理层的单打独斗要有效。

松下一直想尽办法帮助全体职员树立团队意识,为此,他不惜花大力气发动每个工人的智能和力量,并建立了提案奖金制度。在松下公司,只要职工可以提出有价值的建设性意见,就可以获得高额奖金。现在,公司每年颁发的这项奖金就高达百万元以上,其创造的效益也早已超过了所发奖金的13倍。由此也不难看出,这种鼓励员工参加管理的做法是十分明智的,不仅赢得了员工们的忠诚,还节约了管理成本。

为了打造一个坚不可摧的团队,每年正月,松下幸之助都会亲自带领全体职工举行货物送行仪式。全体工人头戴头巾,统一穿着武士上衣,并挥舞着公司的旗帜,一起目送几百辆货车驶出厂区,在这个过程中,每个工人都会情不自禁地生出自豪感,为自己是这一团队的成员而骄傲。

松下幸之助曾坦言:“松下的经营,是用全体职工的精神、肉体和出资本集线结成一体的综合力量进行的。”纵观世界上那些成功的公司,很容易发现,管理者的贡献并不是最高的,绝大部分都是靠团队而不是个人。这也从另一个侧面表明,单打独斗是没有任何出路的,只有依靠团队,才能实现企业的发展目标。

作为企业管理者,一定要充分认识到群体力量的重要性,在经营管理的过程中也要有意识地去体现这一思想,主动打破个人英雄、个人崇拜等管理模式,并借助技巧和奖惩手段实现“全民动员”。

人多智慧多,有事大家商量,就能想出好办法。也许你个人的力量并不出众,你的员工能力也有限,但当你们团结在一起时,大家集思广益,密切配合,往往能产生数倍的能量,攻克你个人无法攻克的目标。值得注意的是,要想真正实现“三个臭皮匠赛过诸葛亮”这一目标,在合作时应该考虑四个问题:

首先,团队成员应该相对比较专业。所谓专业,指的是“内行”,也就是大家要对所从事的事情有经验。俗话说:“隔行如隔山。”不专不精的三脚猫再多,团结起来也无法和术业有专攻的专家相比,三个保安加起来怎么也没法和一个会计比算账。因为团队协作不是人数的堆积,而需要专业知识和经验,只有几个相对专业的人组合在一起,才有可能集思广益,产生好的创意。

其次,团队成员之间要有互补性。一个人有点子、创意、赚钱门路,一个人有资金,两人团结在一起,取长补短,最后走上了成功,这就是团结的力量。如果他们不团结在一起,尚先生始终是一个打工仔,虽然有才华,但是无法拥有独立的事业;林先生有资金,但是只是搂着一堆存款,也无法拥有独立的事业。这就是团队合作使人的价值无限增大的最好蓝本。

再次,团队成员之间要平等。“三个臭皮匠”之所以能赛过诸葛亮,是因为他们之间是平等的,没有身份和地位的差别,在商量和合作时,可以各抒己见、毫不避讳,敢于反驳,这样就有利于碰撞出奇思妙想,制定出大家认同的目标和战略,更好地走向成功。

最后,团队成员要有商量。俗话说:“一人计短,两人计长。”有事情、好商量,有问题、好沟通,这是三个“臭皮匠”能真正走在一起,并密切团结的重要因素。如果彼此商量不到一块儿,沟通不到一起,那么,他们之间不可能产生“化学反应”,也不可能战胜“诸葛亮”。

2,传递正能量,让员工不断创造新的奇迹

什么是正能量呢?英国著名心理学家理查德·怀斯曼将人体比喻成一个能量场,通过激发内在潜能,可以使人表现出一个新的自我,从而更加自信、更加充满活力。积极的、健康的、催人奋进的、给人力量的人和事,都能给人带去正能量。

正能量是团队创造奇迹的保证,一个正能量的团队,在工作中遇到困难时,会拥有毫不动摇的决心。对企业管理者而言,传递正能量意味着通过正确的管理手段,让员工充分发挥自己的才能,感受工作带来的愉悦感,从而创造更好的业绩。

要传递正能量,老板就要做团队的建设者,而不要做利益的追逐者。近年来,有人把领导者分为多种类型,有魅力型、民主型、独裁型等等,你是哪种领导者呢?你传递的是正能量还是负能量呢?先看一个例子吧!

科尔是一家产品制造公司的老板,他一贯的工作风格是粗鲁、暴躁、威胁。科尔认为自己的团队“跑得太慢”,必须通过“鞭打”促使他们跑得更快,这样才能创造公司期望的结果。如他所愿,他的公司业绩不断提高,利润越来越多。

虽然科尔的管理风格提升了团队的工作效率,但这种效率的提高,是由员工心头的恐惧所驱使的,而不是员工发自内心的正能量所驱使的。每当科尔发现员工的积极性有所下降时,就会怒吼着威胁员工,说要扣员工的工资,要把懒散的员工解雇。可以想象,最终的结果是,员工私下里怨声载道,对工作充满厌倦,员工离职率很高。

杰夫也是一家产品制造公司的老板,他采用的管理方法与科尔不同。他非常善于听取团队成员的想法,并且向员工反馈很多信息,使团队成员了解当时的工作进展。最重要的是,杰夫很公平,从来不袒护任何一个人。面对员工的错误,他总是机智地、有原则地予以纠正。犯了错的员工尽管有时候被杰夫痛骂一顿,但是他们心服口服,然后努力去纠正错误。而当员工表现出色时,杰夫总是第一时间给予赞扬和奖励。

很显然,科尔是一个私利追逐者,而杰夫是一个团队建设者。科尔以为不断鞭策员工,就能达到赢利的目的,而杰夫采取尊重、表扬、奖励等管理手法,这样能让员工对企业产生归属感,从而迸发出无限的正能量。

作为企业的老板,应该像杰夫那样,做一个团队建设者,要帮助员工进步或学习新的技能,做员工的顾问、教练,把团队的宏伟蓝图装在心中,并传达给团队成员,使大家明确努力的方向。同时,老板要重视团队激励,重视公平、公开、公正,积极听取员工的意见和建议,通过优化制度、奖优罚劣等策略,清除团队的消极因素,不断把正能量传递下去。这样才能激发团队创造奇迹。

小苏研究生毕业后,任职于一家广告公司。当时公司正处于低谷时期,业绩不断下滑,人心涣散。团队成员缺乏激情,毫无斗志。老板对公司的现状非常不满,当时高薪聘请小苏,就是为了改善公司的现状,但是怎么改,老板一直没有头绪,所以迟迟不敢动手。

一天,老板找到小苏,征求他对公司的意见。小苏毫不遮掩,说:“公司的制度没有得到落实,奖励制度没有得到兑现,这是大家不满的直接原因。另外,公司内部不团结,造成竞争力被削弱,导致业绩不断下滑。这是一个恶性循环,任由发展下去后果很严重。”

老板听了之后,若有所思,示意小苏接着说。小苏说:“公司制定的目标应该分配到各个项目组,再由项目组具体执行,要让大家都有具体的工作。同时,一定要让大家通力协作,形成一个由公司到团队,由团队到个人的价值链条,把大家团结起来。为了保证大家认真执行目标,可以制定奖励制度,根据员工的业绩予以奖励。”

总经理打断道:“可以举个例子吗?”

“比如说,公司里干活多、言辞不多的员工经常得不到奖励,而那些偷奸耍滑、善于言辞的员工却得到很多便宜。就拿上个月的事情说吧,上个月办公室主任请假7天去旅游,月底发奖金他照拿,而且据说拿的还是最多的。这就很不公平了,大家感到很不满,认为公司奖励不公,这让大家工作起来就没有了积极性。”

老板沉默了一会儿,说:“我明白了,我会尽快推出一系列的新制度,相信会改变公司的现状的。”

半个月之后,公司制定了一套系统化的制度,明确了奖罚细则。新制度一推行,公司员工的工作激情被极大地激发出来,原来员工上班时怨声载道,现在都兢兢业业。月底发工资时,员工们脸上都露出了笑容,因为公司按业绩予以奖励,他们的付出得到了认可。

面对公司内部出现的矛盾,老板要找到问题的根源,选择因势利导的方式,而不是盲目打压,这样可以消除员工的不满,消除员工的消极情绪,从而提升团队的士气,激发出团队的战斗力。

另外,要想打造一支充满正能量的团队,老板一定要关注团队里的每一个人,要不断给予他们认可,把他们放在合适的职位上。管理大师吉姆·柯林斯认为,管理者不仅要把合适的人放在“车”上,还要让他们坐在合适的位置上。如果把有才能的团队成员放在错误的职位上,会降低整个团队的效率。

由此可见,员工工作缺乏激情,没有出色的表现,并非他们没有真才实学,很有可能是被安排在了不合适的位置上。老板如果不了解这个情况,盲目地任命员工,通常是非常危险的。反之,如果老板把员工放在合适的位置上,并告诉员工:“努力去干吧,你就是这方面的人才,我相信你会有出色的表现。”员工往往是不会让你失望的。

3,整合员工小目标,成就团队大目标

曾经有人做过这样一个实验:

组织三组人员,让他们沿着公路往前走,去往10公里外的庄园。但是三组人员对相关的信息了解程度不一样。

第一组人员不知道庄园的名字,也不知道距自己出发的地方有多远,他们只被告知跟着向导走。第二组人员知道去哪个庄园,也知道有10公里远,但是路边没有路程牌,他们只能凭经验判断自己走了多远,距目的地还有多远。第三组人员最幸运,他们知道庄园的名字,也知道那个庄园离出发地有10公里远,并且路边有路程牌,只要看指示,就知道自己离庄园有多远。

那么,接下来会出现怎样的状况呢?

第一组人员刚走出两三公里,就有人就开始叫苦,走到一半时,有些人几乎开始愤怒了,他们大声地抱怨:为什么要大家走这么远?什么时候才能走到?有的人甚至坐在路边,用行动表示抗议。最后,人们情绪低落,队伍七零八落,溃不成军。

第二组人员走了一半,有人开始叫苦。很多人都想知道他们已经走了多远,经验丰富的人说:“大概走了一半的路程。”当他们走了四分之三的路程时,大家的情绪开始低落,觉得疲惫不堪。他们感觉前面还有很漫长的路,当有人说“快到了”时,大家又振奋起来。

第三组人员一边走,一边哼着小曲。每看到一个里程碑时,他们就知道自己离目的地近了一段。他们的情绪一直很高涨,当他们走了七八公里时,有些人确实感到累了,但是他们没有叫苦,因为他们知道还有两三公里就到了,胜利就在前方,于是他们继续有说有笑地往前走。在快到目的地时,大家居然情绪高涨起来,反而加快了速度。

这个实验告诉我们:当我们的行动有明确的目标,并且目标被划分为多个小目标时,我们就可以不断地把自己的行动与目标进行对照,从而清楚自己所处的位置,还需做怎样的努力。这样,我们就会自觉地克服困难,努力实现目标。

在企业中,管理者是团队的领头羊,主要任务是统一全体成员的意见和行动,并为大家确立目标,提供行动的方向。如果管理者善于制定明确的目标,并把大目标化分为多个小目标,让每个员工都负责完成相应的目标,那么,每个员工都能在目标的激励下,迸发出强烈的工作热情,最终实现团队的大目标。

很多时候,员工之所以感到茫然,感到没有奔头,其实往往是因为没有方向感和目标感。因此,管理者必须给员工提供准确的方向和目标。具体来说,就是把团队的大目标分解为多个小目标,让每个员工都负责相应的小目标,让他们知道该做什么。如果你能做到这一点,那么员工就不会轻易迷茫了。

有些管理者做到了第一步,却忽视了第二步。他们让员工明白团队的大目标,却没有将大目标分解开来。员工只知道公司要做什么,却不知道自己该做什么。这样一来,员工就会被大目标吓到,在执行中就会不由自主地产生畏难情结,最后引发心理学上所说的“目标恐惧症”,继而使人产生中途放弃的念头,这就叫“半途效应”。

关于半途效应,有一个很典型的例子:

1952年7月4日清晨,34岁的塞罗·温克从加利福尼亚海岸以西21英里的卡塔林纳岛上跳入太平洋,开始向加州海岸游去。如果她成功了,将是第一个游过这个海峡的女人。那天早晨,雾气很大,海水冰冷,冻得塞罗全身发麻。在游了15个小时之后,她已经筋疲力尽,于是产生了放弃的念头。

随行人员叫她不要放弃,说离加州海岸很近了,但是她放眼望去,除了看到浓雾,什么也看不到。于是,她还是放弃了。当人们把她拉上船时,行驶没多久,就达到了加州海岸。原来,当时她上船的地方离加州海岸只有半英里。事后塞罗显得十分懊悔,她说:“说实在的,我不是为自己找借口,如果当时我看见陆地,也许我能坚持下来。”

两个月后,塞罗再次横渡这个海峡。与上次不同,她把整个距离划分为8个小分段,设置标志物,每到一个标志物,她就知道自己离目标还有多远,最后,她顺利地达到了目的地,并且这个成绩比男子的记录还快了大约两小时。

从这案例中,我们可以发现:将大目标划分成小目标,所产生的激励作用有多大。