书城管理你是在做牛做马,还是做主管
11692300000018

第18章 让你的员工“跑”起来——这样激励最有效(3)

员工进入公司13~18个月,在这一阶段,员工能力是否能得到发挥,取决于两个授权。一个授权是公司的战略、目标、策略在实施过程中与员工相关的部分,应授权他对局部的工作进行自主改进。第二个授权是鼓励他对公司的发展战略、管理流程等方面的问题提出建议,这两个授权就是对员工最好的激励。

第四阶段:价值提升阶段

在这个阶段,管理者要做的是对员工进行两个“评估”,第一个评估是看员工是否有一定的管理眼光、积极的工作态度、良好的沟通技巧、成熟的工作方法、良好的人际关系等,第二个评估是看员工的实践能力。如果管理者对员工这两个评估都给予较高的评价,那么不妨告诉员工,这将是对员工最好的激励。即便管理者对员工这两个评估结果不满意,也应该开诚布公地告诉员工,指出员工的努力方向,这对员工也是一种有意义的激励。

事实上,把握激励的四个阶段只是一个笼统的概念,把握激励员工的生命周期,确切地说是把握激励员工的时机。时机是激励的一个重要因素,激励的时机不同,其作用和效果差别很大。用一个形象地比喻来说明,厨师炒菜时,在不同的时机放入味料,菜的味道和质量是大不一样的。超前激励往往会使员工感到无足轻重,迟来的激励又让员工觉得画蛇添足,只有及时的激励才是最有效果的。

当员工进入新环境时,往往有一种强烈的新鲜感,加之自尊心的催化作用,这时他们总想干出一些令人拍手称赞的事情来。管理者应理解员工的心理,及时给予他们热情的鼓励,这样就会点燃员工的工作激情,使员工明确努力的方向。

7,培训是保持人才活力的“发动机”

日本松下公司有一句被业内广为推崇的名言:“出产品之前先出人才。”这句话很好地体现了一个巨头企业对人才培训的重视。企业要想获得长远的发展,就要舍得在人才培训上下血本,因为投资人才,就等于投资企业的未来。这一点,已经成为诸多企业的共识。

放眼全球,看看世界500强企业,绝大部分企业都对其人员的内部培训给予了前所未有的重视,很多企业的人才培训费用,高达企业总销售额的10%,为培训所花费的人力成本已经占到了企业总人力投入的10%。例如,美国惠普公司员工多达几万名,每周至少要花20个小时去学习业务知识。这是为什么呢?因为惠普公司的管理者懂得,培训是保证企业持续竞争力的发动机。

爱森公司为了培训人才,专门开设了一所“午间大学”,还设立了一系列内部研讨会,由外部专家亲临讲授,涉及的课题主要有营销和调研。如果员工想考更高学位,而这些学位又与业务有关,公司则会额外资助。该公司的行政总监杰弗里表示:“我们将公司收入的2%投入各项教育中去,员工对此表示欢迎,因为这是另一种收入形式。”

一些欧美国家的劳动法明确规定,企业每年给员工提供培训的费用必须达到工资总额的一定百分比。例如诺基亚公司,他们在广东的工厂只有1000多名员工,但是每年投入的培训费用却高达700多万元,占销售额的9%以上。玩具大户伟易达每年用于人才培训的费用高达5000万元,国外企业对人才培训的重视程度可见一斑,这也是他们保持强劲竞争力的根本原因。

实际上,近年来,许多中国知名企业也逐渐认识到人才培训的重要性。海尔集团CEO张瑞敏一阵见血地指出,培训就是为员工竞争力“买单”。张瑞敏在媒体上说,在组织内不论是元老还是年轻人,真正对员工关怀不是表现在小恩小惠上,而是让他们有竞争力。怎样才能让员工有竞争力呢?那就是让员工学习,因为学习是最好的投资。

人才培训是一种双赢行为,只有卓有成效的培训才能提升员工的素质,进而提升企业的竞争力。所以说,投资培训无论是对员工还是对企业都是一种双赢。韩国LG公司直接把培训作为鼓励员工的一种方式,他们的口号是:“让有能力的人先培训,让有发展潜力的员工获得更多培训机会。”

2000年初,美国福特汽车公司宣布了一项重要的决定:公司将会陆续为其全球36万雇员配置家用电脑、彩色打印机,而且给每个员工每月增发5美元的无线上网费。员工甚至可以将设备搬回家中使用,从而不受公司的任何监督和限制。并且在三年之后,所有硬件系统的产权归员工个人所有。

福特公司的这项决定要花费多少资金呢?有人算了一笔账:如果福特公司在一年内为所有的员工配齐家用电脑,即便不计算上网费,单算硬件系统,36万名员工就要花费72亿美元,这笔资金占到了1999年全年利润的6%。

为什么福特公司舍得花如此大的血本在员工身上呢?福特公司的主席比尔·福特解释说:“所有想在下个世纪大显身手的公司或个人,无一例外地都需掌握上网技术和相关技能,这就是出台该计划的缘故。”其实,福特公司这么做,目的是培养人才、吸引人才、留住人才。也正是该公司如此有远见的决策,才使其在近一个世纪的激烈竞争中立于不败之地。

成功的培训能通过提高员工的技能,有效地减少员工在工作中的压力,增加工作的乐趣,减少员工的流动和流失。在企业的各个发展阶段,都需要与企业发展相适应的人才和岗位,只有通过对员工培训,让其具备相应的素质和技能,他们才能为企业的发展做出贡献。

如果没有培训,员工就不具备相应的技能和素质,是不可能为企业创造良好效益的,也很难继续留下来。从这个角度来看,培训也是留住人才的重要手段。

8,修炼“打一巴掌给俩甜枣”的艺术

俗话说:“扇一个巴掌给俩颗枣。”在非扇巴掌不可的情况下,那就果断地扇巴掌吧。不过,当你扇了人家一个巴掌之后,肯定会给人造成疼痛和伤痕,这时你应该学会亡羊补牢,给他两颗甜枣,弥补一下他内心的伤痛,抚慰他受伤的心灵,这样员工就会乖乖地认错,并被你的甜枣感动,从而更加死心塌地地追随你。

“扇一个巴掌给俩颗枣”只是一个形象化的比喻,说的是在企业中,领导者批评、责备下属之后,有必要放下身段“哄哄”下属,给他一点小小的安慰,让他感受到你的仁慈和大度,从而促使他虚心、诚恳地改正错误。这样就能产生事半功倍的管理效果。

黄先生是一家塑胶加工机械的老板,有一次,公司里一位高学历的年轻技师和生产组经验丰富的组长发生了矛盾。前者来公司不到两年,后者则是在公司里工作了15年的老员工。两者的冲突起因于成型机的改良,年轻技师是理论派,认为应该在成型机上加一个自动控制钮,而老员工是经验派,认为没必要这么做。

两人的出发点都是想把成型机改造的更完美,但两人意见不统一,发生了严重的争吵。黄先生知道,两人争吵不过是为了面子。技师是想证明自己理论丰富,老员工是想证明自己经验丰富,不想被年轻人比下去。

对于这件事,黄先生是这样处理的:他先把年轻技师叫到办公室,批评道:“你一个初出茅庐的小屁孩,怎么能和老员工吵架呢?你有什么不满,可以和我说,他都可以当你父亲了,你也太不尊敬他了。”

见技师低着头不说话,黄先生说:“你是公司的高材生,有能力,专业知识丰富,公司的发展全看你了,希望你争一口气,研发出新产品。照理说,我应该给你涨工资,但你毕竟来公司不久,我现在如果给你加工资,公司的老员工会感到自己不受重视。我相信你理解我的苦衷,你还年轻,又有自己的理想,相信你不会计较眼前的待遇。不过我向你保证,将来我是不会让你吃亏的。”

接着,黄先生又把那位老员工叫来,用亲切的话语训斥道:“你这么大的人了,怎么和年轻人胡闹呢?这成什么体统啊?你资历比他老,有什么不满,跟我说就行了,何必公开和他吵架呢?”

见组长不说话,黄先生又说:“你在公司干了十几年,我最信得过你了。但你知道,开发新产品,光靠我们俩是不够的,必须吸收新人。如果我用一个新人,你就跟他吵架,以后谁还敢来?经验固然重要,专业知识也必不可少啊。以后你气量放大一点,免得人家总是说我把你当成宝,帮着你欺负新人。”

组长本来有一肚子的不满,但听了老板的话后,一句话也说不出来了。因为他感受到老板把他当成自己人了,他除了惭愧还能说什么呢?

从这个案例中,我们可以看到“胡萝卜+大棒子”的有效作用。黄先生通过这种管理手段,轻轻松松化解了两位优秀员工之间的矛盾,使他们深刻认识到自己的错误,而且从黄先生的话中感受到了强烈的期望和激励,这样既稳定了人心,又加强了与员工之间的感情交流,获得了员工的信任。

当然,这种“打一巴掌给俩甜枣”的艺术,也可以总结为“胡萝卜+大棒子”的管理手段。如果说奖励是胡萝卜,那么批评就是大棒。管理者在批评下属之后,为了安抚下属失落的心情,可以奉上一束鲜花,让下属获得安慰,明白领导是关心他的。这样一来,批评的消极作用就容易被淡化,激励作用就会得到更大程度的彰显。日本索尼公司创始人盛田昭夫就极善于运用这一招。

一次,索尼的一家分公司销售到东南亚的产品质量不合格,总部收到了很多来自东南亚的投诉。经调查,发现这种产品的包装有问题,但产品内在质量并没有问题,于是公司立即更换了产品包装,把问题解决了。

可是盛田昭夫不想就此罢休,他把这家分公司的经理邀请到总部参加董事会,要求他在会上对这一错误作陈述报告。当他做完陈述后,盛田昭夫严厉地批评了他,并要求全公司以此为戒。该经理在索尼公司工作了几十年,在众人面前被如此严厉的批评,这还是头一次,在尴尬之余,他忍不住失声痛哭。

会后,该经理迈着沉重的步子走出了会议室,考虑是否该提前退休了。这时盛田昭夫的秘书走过来,邀请他一块儿去喝酒,但他根本没有心思喝酒。在秘书的强拉硬扯下,两人走进了酒吧。

那位经理说:“我是被总公司抛弃的人,你怎么还请我喝酒。”

秘书说:“董事长虽然批评了你,但并没有忘记你为公司所做的贡献,今天的事情也是出于无奈。会后,他知道你为此事很伤心,特意叮嘱我来请你喝酒。”在喝酒的时候,秘书说了一些安慰的话,缓和了该经理的情绪。喝完酒后,秘书陪经理回到家。

刚进家门,该经理的妻子就迎上来对他说:“你们总公司对你真重视!”

经理听了觉得很奇怪,难道妻子是讽刺自己吗?这时,妻子拿来一些鲜花和一封卡片,卡片上写着:“今天是你和妻子结婚20周年的纪念日,祝福你们。”

在妻子的解释下,该经理恍然大悟起来。原来,索尼总部对每位员工的生日、结婚纪念日都有记录。每逢这样的日子,公司都会给员工准备礼品或鲜花。只不过,今天的鲜花有些特别,那是盛田昭夫特意订购的,并附上了亲手写的卡片,以勉励该经理继续为公司效力。

盛田昭夫果真是一位擅长批评下属的专家。为了总公司的利益,他没有宽带犯错误的下属,但考虑下属是老员工,在生产经营上是一把好手,又在批评后奉上鲜花,以安抚他的失落心情,免得他被批评彻底打垮了。盛田昭夫使用的这种方式,在索尼被人称之为“鲜花疗法”。

作为领导者,必须明白一点:不管你管理的是大型的跨国集团,还是小型的企业,或是小作坊,不管你是注重企业利润,还是追求社会效益,你都不要忘了一点:员工是人,要吃饭,要养家糊口,他们有物质需求,有精神需求。如果你不重视他们这些方面的需求,你的团队是不可能有战斗力的。

其实说到底,带队伍的过程,就是不断激励员工的过程,如果你把员工激励得一个个斗志昂扬,员工的工作效率就会大大提升,企业的效益也就有了保障。