企业内部的权力格局，很多时候与宫廷内部的权力格局十分相似。当员工都不愿意说真话时，往往是因为存在这样两种情况：第一，企业领导者的个性强硬，他有成功的经历，周围人都唯唯诺诺；第二，领导者傲慢自大，独断专行，常给人以高高在上的感觉。
在这两种情况下，领导者就算是带着企业冲向悬崖，也不会有人站出来说真话。要知道，在生存压力如此之大的今天，员工冒着丢掉工作的危险“以死相谏”是愚蠢的。难怪蒙牛总裁牛根生说：“听不到员工的奉承的领导是幸运的，听不到员工的真话的领导是危险的。”
员工的真话也许不是真知灼见，但一定是肺腑之言。世界首富比尔·盖茨曾说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”他总是鼓励员工畅所欲言，鼓励员工对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。
微软的员工为什么敢说真话呢？并不是因为他们勇敢，而是因为他们知道，他们不会因说真话而受到任何伤害。在大多数情况下，员工之所以不愿意说真话，而是把自己的想法和观点保留起来，往往是因为说真话会给自己带来伤害或不好的影响。因此，让员工拥有说真话的安全感，这对鼓励员工畅所欲言十分重要。
怎样才能让员工拥有说真话的安全感呢？关键在于领导者要站出来，大声鼓励员工说真话，尽管他们的真话不一定是真知灼见，领导者也不一定认可和采纳，但领导者同样要欣赏和感激愿意说真话的员工。只有这样做才能赢得员工的拥戴，真正给员工安全感，激发出员工说真话的积极性。
在这一点上，费城的工程技术公司CDI的CEO波莱特·埃伯哈特做得非常好，她上任之后要求自己的团队“直言不讳，但要有礼貌”，哪怕他们需要拍桌子来引起她的注意。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇也是这么做的，他历来都鼓励员工为企业的发展献言献策，并创造性地工作。通用汽车公司的CEO丹·阿克森同样如此，他会定时到员工上班的地方走走，看看他们的情绪如何，同时征询反馈意见。他建议管理者们：“如果你从一个员工那里听说了什么消息，马上感谢这个员工的开诚布公。”
真话是无价的，但真话是很难听到的。成功的领导者只有想方设法激发员工“掏心窝”，才能使各项管理做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致决策失误。那么，到底该如何激发员工说真话呢？
首先，在企业里营造“百家争鸣”的氛围。在平时的管理中，领导者应与员工彼此尊重，相互信任，要让员工有发表意见的机会。在公司会议上，领导者最好不要率先发言，即便率先发言，也不要轻易定调子，可以抛砖引玉，鼓励大家畅所欲言，避免把大家的思维限定在领导者框定的范围内。当员工发表意见时，领导者不要批评或反对别人的观点，这样大家才可能畅所欲言。
其次，做一个倾听高手。倾听员工是管理者的明智之举，不善于倾听是管理者最大的疏忽。玫琳凯在《玫琳凯谈人的管理》一书中，曾对倾听的影响做了如此的说明。玫琳凯之所以能够迅速成为一家拥有20万美容顾问的化妆品公司，其成功的秘诀之一就是重视每个员工的价值，他们清楚员工真正需要的不只是金钱和地位，还需要倾听他们意见的管理者。
当员工发表意见时，领导者应认真倾听，必要时还可以拿笔做记录，然后通过对员工意见的分析整理，发现企业存在的问题，并找到相应的解决方案。在倾听时，不要马上问许多问题，因为你不停地问会让对方有一种被质疑的感觉。倾听时，还要通过非语言信息的传递，表达你对讲话者的重视，例如，眼神接触、友好的表情、轻松的姿态等，都可以建立积极的倾听氛围。
再次，和员工一起商讨解决方案。很多时候，当员工开诚布公地提出意见或建议时，其实他内心是有解决方案的。因此，在你听完他的意见之后，可以与他一起商讨解决方案，这样可以进一步表达对员工的重视，从而肯定员工的价值，会使员工感到受鼓舞。
最后，对员工的谈话表达谢意。员工能和你说真话，这是非常难得的。因此，当你们的谈话结束之后，你应该对他表达谢意、通过对员工表达谢意，可以让员工感受到他的价值，员工知道你高度评价了他再解决问题时所付出的努力，他将会更加关注企业别的问题并努力解决。
5，跟员工沟通：多用建议，少用命令
在企业日常管理中，领导者与员工沟通是最常见的管理行为。那么，怎样与员工沟通呢？也许你会说：“这还不简单？不就是针对某些问题和员工交流想法吗？”话是这么说，但具体怎么做呢？我们先来看一个案例吧！
某企业的生产车间里比较脏乱，原因是生产任务比较繁重，大家都忙着搞生产，无暇顾及卫生情况。这天，生产部门主管来到车间，见地上比较脏乱，非常不满意，他把车间主任叫到跟前，大声地说：“看看你的车间，又脏又乱，还不赶紧收拾一下！”
车间主任不高兴地说：“生产任务这么重，我们忙得连上厕所的时间都没有，哪还有时间收拾这些？”
生产部主任一听，觉得车间主任说的也有道理，于是闷声不响地离开了。
过了一会儿，生产部经理来到车间，也发现车间比较脏乱。他先在车间里四处巡视一番，然后找到车间主任，关切地问：“最近忙坏了吧？”
车间主任说：“还好了，幸亏大部分已经完工了，剩下的任务可以按部就班地进行了。”
生产部经理说：“我在车间转了一圈，感觉里面有点乱啊，能不能抽个时间收拾一下？”
车间主任说：“我也注意到了，我马上安排人整理。”
大概过了半个小时，经理再一次来到车间，发现里面已经井然有序，十分整洁。
为什么生产部主任和生产部经理分别给车间主任下达了相同含义的命令，但结果却大相径庭呢？是因为生产部主任的职位比生产部经理的职位低、说话不管用吗？当然不是，而是因为他们下达命令的方式不对，他们的不同在哪儿呢？
生产部主任说“还不赶紧收拾一下”，语气中带有责怪、硬性要求的含义，给人一种压迫感，让人觉得没有得到尊重，因此，容易激起车间主任的逆反，于是车间主任以顶撞来回应。而生产部经理的语气中充满了协商的口吻，意思是：如果你有时间，就收拾一下，没有时间，推后收拾也无妨，你自己看着办！这种有弹性的命令，带有建议性的口吻，让车间主任感受到了一种平等感、被尊重感，因此，车间主任欣然应允，马上安排人收拾。
由此可见，同样的沟通，语气不同，沟通的效果也别有洞天。所以，不要以为自己是领导者，就表现得高高在上、颐指气使，就用强硬的命令压你的员工。要知道，每一个员工都有自尊感，他们希望被领导者平等相待。如果你忽视员工的这层心理，采用命令的口气与他们沟通，要求他们去做事，他们最多只是把事情做完。但如果你采用商量的口气、建议的口吻与下属沟通，下属往往会把事情做好。
“做完”和“做好”，一字之差，执行效果也许相差甚远，做完只是基本的完成，充其量是合格。做好则是做到位、做圆满，让你无可挑剔，可以称得上是“优质”。试问，你希望下属给你怎样的执行效果呢？
人是情感动物，而不是机器，人会有情绪、有感受、有自尊心，而机器没有。当你向机器下达命令时，你要做的就是用力地按下某个按钮，而当你向员工下达命令时，如果你语气“重”了，就容易使员工感受到压迫感，他们会本能地抗拒。如果你轻声一点，多一点协商，多一点建议，他们就会舒服地接受命令，做到你想要的效果。
美国管理专家帕特里克·兰西奥尼曾说过：“企业中无穷无尽的管理危机，往往并不是表面上的战略失误、营销不利、竞争威胁、技术开发上的不智决策等等所致，而是管理者犯了一些基本的但是又没有引起正视的错误，才导致危机的爆发。”其实，命令性的口吻和语气，就是一个基本的但是又没有被引起正视的错误，它是造成管理危机的一个导火索。
这是发生在某大型企业的一件事：
一天，总裁先生回办公室取东西，走到门口时，突然意识到自己没有带钥匙。这个时候，他的秘书早已下班。他给秘书打电话，但是秘书没有及时接听。他感到非常气愤，于是不停地拨打对方的电话，终于，秘书接听电话了。
在电话中，总裁带着满腔的怒火斥责对方，并命令道：“你给我马上来公司，我在这里等你开门。”
面对总裁的要求，秘书当即反驳道：“我凭什么去公司？我已经下班了，我不再受你的指使，你没有资格对我吼叫……”
第二天，秘书来到公司人事部，要求办理离职手续。
日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾表示：“不论是企业或团体的领导者，要使属下高高兴兴、自动自发地做事，我认为最重要的，要在用人和被用人之间，建立双向的，也就是精神与精神，心与心的契合、沟通。”在他看来，精神与精神、心与心的平等沟通十分重要，要做到这一点，最好就是用建议和商量的口吻和下属沟通。
一般来说，在与员工沟通时，有这样几个细节值得领导者注意：
（1）放平语气，不要颐指气使。有些领导者有事就扯着大嗓门对下属吼，自认为这是雷厉风行的表现，能产生好的效果，其实恰恰相反，这样非常令人反感。
（2）在沟通中，多用“请”。请是一种温和的要求，作为领导者，原本要求下属做某件事实属正常，但若领导者懂得用“请”字，那么下属会受宠若惊，会感到尊重。比如，你让下属收拾办公桌，说“请大家把办公桌收拾一下”的效果就比“把办公桌收拾一下”的效果好。
（3）沟通中，询问下属的看法：“你有怎样的想法呢？”所谓沟通，讲究的是相互，当你说出想法之后，下属不一定会认同你，因为他们可能有自己的想法。这个时候，你不妨用征询的口吻问他：“你有什么想法呢？”引导他说出来，便于你们更好地沟通。
（4）用建议的口吻下命令。下达命令是很常见的管理行为，但你要知道：没有谁喜欢被呼来唤去，因此，当你向下属下达命令时，不妨建议道：“你是否可以抽个时间，把车间收拾一下呢？”这样下属更愿意接受你的建议。
6，坚决不搞“一言堂”
在有些企业中，老板经常摆出一副高高在上的姿态，对下属抱着“你给我打工你就得听我的，不愿意干就走人”的心态，他们独揽大权不说，而且爱搞“一言堂”，根本不把部属的意见和建议放在眼里，也不给下属发言的机会。总之，他们把自己的权力发挥得淋漓尽致。
一位著名的企业家说过：老板最大的错误就是独断专行。独断专行，爱搞“一言堂”的老板注定要遭遇悲剧。没有人是不犯错的，老板再有能耐，也会犯错，而他不听别人的建议，犯错了自己还浑然不知，早晚会摔跟头。
2000年初，李先生被深圳某电子公司挖去做营销总监，主要负责公司的营销事务。在这之前，李先生是深圳一家公司的华北区销售经理，营销能力不用怀疑，经验也十分丰富。
走马上任之后，李先生发现公司的产品主要模仿同行的同类产品，其营销模式是靠低廉的价格吸引消费者。了解到这些之后，李先生主动与公司的总经理刘国栋沟通。然而，出乎李先生意外的是，刘国栋是个刚愎自用、独断专行的人，他根本不听李先生的意见。
李先生以为自己的意见缺少论证，才没有被总经理刘国栋认同，于是他经过一个多月的周密调研，针对公司方向性问题提出了一个方案。可是，当李先生将这份方案交给刘国栋时，刘国栋不但不高兴，反而生气地说：“我挖你过来是让你做执行，不是让你做战略决策，在公司里全局战略性问题由我来完成。”
刘国栋还对李先生说：“你报告里所写的内容不是你职责范围内的，在本公司，战略决策、营销模式的设定及市场开发等重大事宜不是你考虑的，而是由我统一制定，所以请你不要越俎代庖，你这个营销总监负责执行营销战略就行了。”
李先生知道，眼前的这位总经理难成大器，于是他果断选择了辞职。半年之后，刘国栋的公司倒闭了，原因是他一人独裁，听不得高层管理者们的谏言，在失去人心的同时，公司也丧失竞争力，最终导致资金链断裂，全线崩盘。
李先生是一位有能力的营销人才，但是在独断专行的老板手下，其业绩黯然无光，而且自尊心、积极性均受挫，这也为公司的倒闭埋下了伏笔。在我们周围，像这样的公司还有很多，公司老板表面上强调团队建设、鼓励团队合作，但实际上不愿意听取部属门的意见和建议，不懂得集思广益，这种个人主义是公司发展的致命障碍。