书城管理你是在做牛做马,还是做主管
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第13章 怎样说,员工才会懂;怎样讲,员工才会做(1)

没有沟通就没有管理,美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇说过:“管理就是沟通,沟通,再沟通”。对于管理者来说,有了沟通,工作才能交办清楚,才能有效地把握下属执行的状况;对下属来说,有了沟通,下属才能明白领导者的意图,才知道执行的方向、达到的效果。尤其是在出现重大问题时,唯有沟通才能保证信息的上传下达。所以,管理者要重视沟通,用心沟通。

1,拆掉上下级之间的“隔离墙”

在企业管理中,经常会出现因沟通不到位,导致执行不到位的情况。而由于执行不到位的原因是沟通不到位,还会导致上下级之间产生误会、矛盾、冲突,严重影响团队的执行力,造成团队成员之间出现内耗。

在很多企业里,领导和下属之间都存在沟通不到位的问题。很多时候,领导者交代下属做什么,下属做了之后发现难度较大,就中断执行,却不反馈给领导;领导交代给下属之后,也不过问,等过了一段时间,就开始要结果。

更严重的是,在沟通中,领导者说得太粗略,有些该交代的重要信息却不交代,下属不好意思问,这样就造成了沟通不到位。

事实上,企业存在的很多问题,本质上都是因为沟通出了问题,沟通不到位是一切问题的根源。而沟通不到位,关键在于管理者的出发点与下属的出发点不一样,看问题的角度和心态也不一样。在企业管理中,正是因为细小问题上的沟通不畅,导致工作效率大大降低,严重干扰了公司的发展,有时候还会引起顾客的投诉。

一天中午,一位客人在某酒店的前台退房,他把钥匙交给前台经理,表示半小时后回来结账。当时前台经理正准备去吃午餐,考虑到客人半小时后才回来,而她用餐时间不到半小时,于是他将客人交来的钥匙放在柜台里边,并未告知下属,就去吃饭了。

不料,仅过了15分钟,客人就回到前台,表示要退房。而另一名值班员要求客人上交钥匙,但客人却表示钥匙已经上交。由此,客人与值班员发生了矛盾,最后客人生气地投诉了酒店。

酒店的前台经理缺乏沟通意识,他在离开时,并未与下属交代清楚,这才是导致客人投诉的根本原因。由此可见,在管理中一定要强调沟通到位,沟通不到位或没有沟通,对企业管理会产生很多负面的影响。那么,在沟通时,管理者应该注意哪些问题呢?

首先,沟通要简洁明确,切忌啰唆。简洁明确是指,言简意赅地把任务交代清楚,要做什么、要做到什么样的效果、什么时候完成等,一一告知清楚。而不要啰啰唆唆,像唐僧念经一样,那样会削弱员工对关键因素的印象,不利于员工执行到位。

其次,询问员工:你有什么不明白的吗?很多管理者在沟通时,不重视这一点,他们认为下属明白,其实下属明白了吗?其实,员工是否明白,管理者多问一句就可以了。这样给员工一个表达疑问的机会,显得管理者善解人意。

再次,让员工重复一下你的意思。当你与员工沟通之后,你不妨对他说:“你说一下我要你做什么?”通过这种方式,可以考察员工是否真的明白你的意思。

最后,对员工说:“执行过程中,有问题随时问我。”有时候,员工在执行中出了问题,不好意思问领导者,硬着头皮去执行,到头来执行结果与领导者要求的相差甚远。其实,如果在遇到问题时,及时询问领导者的意见,这种情况是很容易避免的。所以,管理者有必要提醒下属一句:“有问题及时来问我。”

2,良好的沟通是管理的生命线

说到沟通问题,有一个因沟通不畅导致机毁人亡的案例,它用血的教训告诉管理者们:良好的沟通是管理的生命线。下面我们就来看看这个案例:

1990年1月25日19时,在美国新泽西海岸上空37万英尺的高空,阿维安卡52航班正常飞行。当时预测,机上的油量可以维持两个小时的航程,在正常情况下,将会在半小时之后降落到纽约肯尼迪机场。

然而,在20 ∶00由于发生了严重的交通问题,肯尼迪机场航空交通管理部门通知52航班的飞行员,要求他们在空中盘旋待命。这一盘旋就是45分钟,当时飞行员向机场交通管理部门报告 ∶“燃料快用完了。”

机场航空交通管理部门收到这一信息后,却没有及时批准飞机降落,一直拖到21 ∶24,52航班才被允许第一次试降。但由于当时的能见度太差,飞机无法安全着陆,试降失败。随即,肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时,机组人员又发出信息:“燃料将要用尽。”

21 ∶32,52航班的两个引擎失灵,1分钟后,另外两个引擎也停止了工作,燃料耗尽的52航班在21 ∶34坠毁于长岛,飞机上的73名人员全部遇难。

事后,调查部门从飞机的座舱中找到了黑匣子,并与当时的航空交管部门取得了沟通,发现导致这场悲剧发生的原因是沟通障碍。一个简单的信息,既然被清楚地表达出来,又为何未被充分地接受呢?

首先,我们来看飞行员的那句“燃料快用完了”。这句话竟然没有引起机场交管部门的重视,他们让飞机在空中盘旋太久,最终耗尽了燃料。可笑的是,飞行员明知道燃料即将用尽,在交管部门没有及时做出试降决定前,并未继续发出“燃料危急”的呼声,这才是机毁人亡的根本原因。如果当时他们针对“燃料问题”沟通清楚,那么这场灾难完全可以避免。

同样,在企业管理中,很多问题的发生,与沟通不畅有很大的关系。这主要来自于两个方面,一方面是上情下达出现障碍,一方面是下情上达出现障碍。因此,企业管理需要良好的沟通作保障,管理者必须重视沟通问题。

事实上,很多优秀的企业家已经形成共识:没有什么比良好的沟通更重要。沟通是企业经营成败的关键,如果没有良好的沟通,管理者就不能及时、准确地了解下属的想法,也就不能及时了解事情的进展,及时做出反应;如果没有良好的沟通,下属就不能正确执行上司的旨意,就无法有效地执行到位。可以说,没有良好的沟通,企业就无从发展。而一切优秀的企业,都是良好沟通的典范。

1992年,摩托罗拉公司在天津经济开发区破土兴建寻呼机、电池、基站等5个工厂,工人人数从不到100人快速增加到8000多人,年产值高达28亿美元,这是一个在华投资取得巨大成功的企业。

之所以取得这样的成绩,与摩托罗拉公司良好的沟通机制是分不开的。公司规定,所有管理者必须敞开办公室的门,任何职位的员工任何时候,都可以直接进门,与任何级别的管理者面对面、平等地交流。

公司还规定,每个季度的第一个月,从1号至21号,中层管理者都要与下属和自己的上司进行一次对话,回答:“在过去的3个月里,你受到了尊重吗?”等6个问题。

另外,公司的员工可以通过管理者为他们准备的11条表达意见的途径,来向公司反馈自己的想法和建议。比如:

我建议(I Recommend)——通过书面形式提出对公司的意见和建议;

畅所欲言(Speak out)——保密的双向沟通渠道,员工在隐去姓名的前提下,对公司的问题进行评论和投诉;

总经理座谈会(G M Dialogue)——每个星期四召开座谈会,员工提出的问题大部分都可以当场得到答复,管理者在7个工作日内反馈处理结论;

589信箱(589 Mail Box)——如果员工通过以上几个渠道反映的问题无法得到充分、及时地解决,员工可以直接写信,这个信箱由中国区人力资源总经理管理。

从这几种沟通渠道上来看,摩托罗拉公司对沟通十分重视,这为摩托罗拉的发展构架起良好的沟通桥梁,管理者可以及时了解员工的心理状态,获得员工的意见和建议。

你希望团队变成一盘散沙,还是希望团队充满凝聚力呢?毫无疑问,你希望团队充满凝聚力,实现1+1>;2的凝聚力和战斗力。那么,从现在开始,就不要总坐在电脑前了,不要总是待在办公室里了,而要出去多走走,哪怕是每天抽出15分钟,走出办公室,走到下属中去,与下属沟通交流,都会对下属产生非常大的影响。这在管理学上叫“走动管理”,它既有利于了解员工的执行情况,又便于了解员工的心声,发现一线的问题。

美国汽车制造业在没有引进团队管理之前,虽然各个零件在行业内都是最好的。但是组合起来之后,汽车的性能却远远比不上单个零件比较落后的日本汽车。为什么会这样呢?因为美国每个汽车制造厂的各个员工,在生产过程中,没有与其他部门保持沟通与合作,这才导致他们生产的汽车不如日本汽车。

身为管理者,在营造沟通氛围、建立沟通机制方面责任重大。你要相信,原本每个下属都是一颗珍珠,但是你要想办法把他们串起来,怎么串联他们呢?最好的办法就是走动和沟通,通过沟通引导大家相互了解、团结协作,这样你的团队才会成为一条精美的项链。

3,敞开胸襟,倾听下属的建议

在任何公司,员工的不满与怨言都是客观存在的。从薪酬福利到工作任务量,再到部门利益、再到企业制度等,都存在争议。作为领导者,要看到不满的背后是什么,是公司的制度存在不合理的地方,还是仅仅是一种抱怨而已?是员工自身的问题,还是公司的问题?

很多管理者,忽视员工的抱怨,装聋作哑,不重视员工的意见和建议,认为只要不去理会,员工的抱怨就会自然消失。殊不知,这种掩耳盗铃般的自我安慰有多么可笑。要知道,抱怨就像一种慢性毒药,时间越久,扩散越大,甚至会产生“蝴蝶效应”,毒性一波一波地扩散开来,最后造成难以弥补的后果。

拥有20多年管理经验、现任麦考林CFO(财务总监)的张先生表示,他听多了员工的抱怨,也接受了很多优良的意见。在他看来,针对不同的建议,要有相对应的措施,这样才能像打太极一样,达到“四两拨千斤”的效果。

张先生说:“有些员工只是抱怨公司不能吃东西,或者一些办公设备老旧,这样的抱怨只是抱怨而已。他们需要发泄,那就发泄好了;有些抱怨则涉及公司影响和利益,如果这样就不能袖手旁观了,必须及时解决,包括制定规范的工作流程、明确岗位职责、完善规章制度等。”

怨言并不可怕,可怕的是作为领导者,没有体察到员工的抱怨所折射出来的想法,或者对员工的回应太慢,从而导致员工的不满情绪蔓延下去,最终导致管理混乱、矛盾激化。因此,领导者要在第一时间注意到员工的建议,及时消除员工的不满。

有一位财务经理上任伊始,就遇到了一件棘手的事情。原因是他在召开部门工作调整会议之前,事先没有与员工进行沟通,员工认为他的做法过于自我、武断,并由此产生了不满和抱怨。他是怎么知道员工产生了抱怨呢?

原来,在他开完部门工作调整会议后,老板就把他叫到办公室,说:“刚才你的部门有几个员工找到我,抱怨你分配工作不公平。”听了老板的话,财务经理的脑子“嗡”的一声就大了,他自认为分配工作很公平,而且在召开会议的时候,他也没有发现员工有不满的情绪。

老板没有为难财务经理,只是对他说:“你不用着急,回去思考一下,怎样解决他们的抱怨吧!”

财务经理经过冷静的思考,决定轮流找下属谈话。最后,他终于弄明白了,原来他们觉得他在工作调整会议之前,没有和他们及时沟通,他们认为他的决定是在拍脑门,是对他们的不尊重,是不负责任的。

找到下属抱怨的症结之后,财务经理就要想办法解决。在那段时间,他经常会找那几位抱怨的员工聊天,引导他们去适应新的工作。慢慢地,他们也体会到财务经理的良苦用心,抱怨逐渐消除了。

这位财务经理的聪明之处在于,当他意识到下属心存不满之后,没有忽视这种不满,而是非常积极地去找问题的症结,然后通过贴心的沟通予以化解。如果他当时没有这么做,后果会怎样呢?也许那样做,会让员工把不满情绪进一步宣泄出来,演变成公然的不配合、不服从甚至是挑衅、作对,如此一来,团队就会陷入混乱。

员工的不满情绪有点像流感,具有传染性。消除流感的做法是先把它们分类,分清是病毒性感冒还是普通感冒。对待员工的抱怨也应该如此,分清到底是日常事务型的抱怨?还是属于想改进制度或为公司好?还是反映问题没得到解决而抱怨?也就是说,化解员工抱怨的根本办法是对症下药。

施布尔是一家大公司的员工。在工作上,他的能力突出,每次都能按时按质地完成部门经理交给他的任务,但是不知出于什么原因,部门经理好像就是不喜欢他,对他有些反感。

为什么部门经理反感他呢?原来,每次部门经理交给他生产任务时,他就会抱怨:“我每个月拿这么点薪水,要完成的任务却这么多?”对于施布尔的抱怨,部门经理根本不放在心上,他唯一做的就是对施布尔表现出反感的情绪。

后来,施布尔的抱怨传到了公司总经理的耳朵里,总经理派人对施布尔的工作进行考察,发现施布尔的工作能力突出、工作尽职尽责、业绩名列部门前茅,于是当即提拔他做部门的经理,代替原来的部门经理,并且提高了他的薪酬水平。

果然,施布尔上任不久,就把这个原本效益不好的部门整顿得有条不紊,公司的利润比原来多了很多。而且,对于公司交给他的任务,他再也不抱怨了。

看完这个故事,我们看到了一种良好的结局。如果回过头去设想一下,假如公司的总经理不提拔施布尔、不给他加薪,而是像部门经理一样,对他的抱怨不予以理睬,甚至以开除或降级相威胁,那么,公司将会损失一个优秀的人才。

由此可见,施布尔的抱怨是有原因的,因为他不被重视、没有得到重用,而并非他本身懒惰、没事找事。对待这样的员工,你一定要重视他,给他安排合理的职务,给他相应的薪酬,他的抱怨自然会停止。

事实上,许多优秀的企业都十分重视员工的抱怨。比如,在120多个国家拥有超过30000家餐厅的麦当劳公司,就特意为员工设立了抱怨、宣泄的正当渠道。每一年,麦当劳都会举行一次不记名的“员工满意度调查”,让不同级别的员工都有机会表达自己对公司的意见和看法。公司在各分店还设立了“同仁意见箱”,或申诉、或提出新点子。毫无疑问,麦当劳的做法值得我们深思。

4,营造民主气氛,让员工说出“真心话”

要想成为一名优秀的领导者,你需要具备很多优秀的品质,愿意倾听、善于倾听就是其中一个。倾听什么呢?倾听下属的真实想法,倾听员工的肺腑之言。只有当你愿意倾听、善于倾听时,员工才有可能对你说真话,向你提建议,从而使你获得帮助。

很多管理者之所以不愿意听真话,是因为真话很多时候并不“动听”。就像影片《乱》中讲述的那样:主角是个刚愎自用的国王,他身边唯一敢说真话的是一个宫廷小丑。无独有偶,在影片《李尔王》中,唯一愿意把真话说给王听的是一个傻子。