书城管理管好员工就用这几招
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第6章 “无威”不治:管好员工从树立权威开始(3)

通才型人才指的是知识面比较广,整合与创新能力比较强,善于出奇制胜。补充型人才指的是有比较突出的优势,能够补充你的不足,善于强化团队的优势。就如同海尔的张瑞敏与杨绵绵,一个善于制定宏观战略,一个擅长细节执行,两人合作,形成了不同性格与能力的互补。同样,索尼集团的井深大对盛田昭夫来说,也是互补充型人才,因为盛田昭夫擅长行销和管理,井深大擅长技术研究和开发。

实干型人才指的是执行能力强,能够到位地执行战略决策,高质量地完成任务,这种人才是每个团队中都不可或缺的。当然,人才的种类是多种多样的,不仅仅局限于这三种,他们可以是多种类型的混合体。如果他既是通才,又很实干,还能与你形成互补,那就最好不过了。

第二个问题:对方是否认同你的理念和价值观?

如果一个优秀的人才不认同你的价值观和经营理念,你可以先尝试慢慢影响他、说服他,当他认同了你的理念和价值观之后,方可将其培养成自己的左膀右臂。否则,即使他的能力再强,你也要慎用。日本“经营之神”、松下电器的创始人松下幸之助曾经说过:“如果你犯了一个错误,公司是会饶恕你的。然而,你背离公司的原则就会受到严厉的批评,直至解雇。”

第三个问题:对方是否有较高的忠诚度?

企业老板精心挑选一个左膀右臂,一定要看对方是否忠于自己,否则,无异于在自己身边安了一颗定时炸弹,随时都有爆炸的可能,对企业、对个人都会产生严重的威胁。不过,员工是否忠诚有其自身的原因,也有你的原因。假如企业老板本身不具备让人忠诚的资本,如心胸狭隘、不听建议、处事不公、压制下属,那么又怎么让下属忠于自己呢?

第四个问题:对方是否有符合岗位需要的职业素养?

企业老板的左膀右臂经常要参与重大决策,他必须拥有强烈的责任心,有良好的执行力,有较高的工作效率。当企业老总离开时,他必须具有应对一切问题的决策能力、组织协调能力。

第五个问题:对方是否被广大员工所接受?

企业老总在选择左膀右臂时,一定要考察此人在员工中的受欢迎程度。如果大家对他的评价不高,不怎么喜欢这个人,那么至少说明这个人还不能服众,他也很难凝聚人心,团结大众去完成目标。出现这种情况时,企业老总最好先考察这个员工不被大家接受的原因,只要此人的人品没问题,其他方面存在不足都可以慢慢帮他改,然后再重用他。

第六个问题:对方是否拥有持续的学习力?

企业老总在挑选左膀右臂时,应该重视对方的学习力。因为作为企业的重要人物,拥有良好的学习心态和学习能力十分重要。如果他有较强的学习力,那么他不仅可以学到应有的技能,而且他能随时从下属、从上司、从竞争对手那里学到有益的东西,为己所用。

对于以上六个问题,如果你对照要挑选的左膀右臂,给出的回答是肯定的,那么恭喜你,你可以重用他了。如果有些问题的回答是否定的,那么你可以有针对性地培养对方,使他达到重用的标准。

不要神化自己,偶尔暴露自己的缺点

俗话说:“树活一张皮,人活一张脸。”管理企业,在与员工打交道的过程中,很多领导者往往竭力掩饰自身的种种缺陷与弱点,以顾全脸面,在下属面前树立一个“高大全”的形象,把自己神化成“不食人间烟火”“不与员工同流”的光辉形象。

殊不知,掩饰自身缺点、刻意美化形象很容易在领导者与员工之间制造一条心理鸿沟,使员工对领导者产生一种距离感,员工甚至会这样看待领导者:你不是很牛吗?我偏不服你,不配合你,看你牛得起来不?这样一来,团队凝聚力就无从谈起,团队战斗力就难以体现。

其实,与其刻意神化自己,不如适当暴露自己的缺点,让员工知道你也是普通人,而不是神;让员工知道,你也有不足,你也需要他们的支持和帮助;让员工知道,你其实很谦虚,你希望向他们学习。如此一来,你的个人魅力就一下子增强了,你的领导力也会变得强大起来。这一点在著名的NBA球星迈克尔·乔丹身上表现得特别典型。

众所周知,迈克尔·乔丹被誉为“世界篮坛巨人”,他的成就至今无人能及。乔丹在球队里是毫无争议的领袖,在广大球迷以及很多队友眼中,他被神化成无所不能的球星。可是乔丹不这么认为,他意识到如果要想芝加哥公牛队连续夺得总冠军,就必须推倒“乔丹偶像”这一形象,以证明公牛队不是他一个人的球队,而是整个团队的球队。

乔丹的队友斯科蒂·皮蓬也是NBA中的一名超级球星,当人们狂热地追捧乔丹时,皮蓬的心理无疑会受到不良的影响。毕竟,一山难容二虎,为了打造一个有凝聚力的团队,乔丹主动向皮蓬暴露了自己的缺点,指出皮蓬的优点,激发了皮蓬的自信心。

在一次训练中,乔丹主动与皮蓬聊了起来,他问皮蓬:“咱俩的3分球谁的更好?”

皮蓬说:“那还用说,当然是你。”

“不,是你!”乔丹肯定地说,“虽然我投3分的命中率比你高一点,可是你投3分的动作比我要规范、自然得多,在这方面,你的天赋远胜过我,相信以后你还会做得更好,而我投3分是个弱点,以后必须改善一下。”

接着,乔丹说:“我扣篮的时候习惯性地用右手,即便是左手扣篮,也会习惯性地用右手帮一下。我左手扣篮能力不好,这是我的一个重大的缺陷,而你呢,左右手都能扣篮,甚至左手扣篮比右手还要好一些。”

这些细节皮蓬从来都没发现,通过这次对话,皮蓬对乔丹有了更多的敬佩,他明白自己与乔丹相比有哪些优势。从此以后,在乔丹的鼓励下,皮蓬的团队协作意识越来越强,在球场上表现得越来越好,和乔丹的关系也变得越来越融洽。正因为如此,NBA的历史上才会有“公牛王朝”。

领导者主动暴露弱点,毫无保留地向他人展示真实的自我,这体现出领导者的坦荡和谦逊。这样做可以让团队成员明白,领导者虽然优秀,但也并非是完美的,也有缺点和不足,需要支持和帮助。暴露了缺点和不足,可以向团队成员表明:你是一个真实的、可接近的人,而不是一个无所不能的神。

一位经理在管理上非常有才能,但他的缺点是性格火暴,当下属犯错时,他就会不顾情面地一顿猛“批”。为此,下属们都不太愿意接近他,甚至有些害怕他。后来,在一次部门会议上,他很动情地说:“我这人,从小就是‘牛’脾气,发作起来就会让别人难堪。我下决心改了十几年,还是没改掉。今后,如果我‘牛’气上来了,拜托大家用力顶回去,谁帮我改掉了‘牛’气,我就把我的年终奖给他。”从那以后,大家再也不把他的牛脾气放在心上,相反,大家经常在他发作的时候,笑嘻嘻地和他开玩笑:“经理,我们看到了一头发疯的牛。”

领导者身上如果有些弱点,改又改不了,这时就无须回避、遮掩了,不如坦率地自我揭发,自我曝光,这样下属反而觉得你为人坦诚,进而谅解你,觉得你有亲和力。

每个团队的领导者都希望自己手下都是精兵强将,这样大家才能助你的事业不断飞跃,你才能获得更大的提升空间。因此,你不妨借鉴一下乔丹的做法,主动暴露自己的缺陷和不足,肯定别人的闪光点,或者出点小洋相,表明自己不是一个高高在上、十全十美的人,这样不但可以使你变得更容易接近,有时候还会使别人不与你为敌。

有一位记者去拜访一位企业家,目的是获得有关他的一些丑闻。因此,他带着一连串的质问气势汹汹而来。简单地寒暄之后,这位企业家对记者说:“时间还很充足,我们可以慢慢聊。”这种从容不迫的姿态让记者大感意外。

片刻之后,秘书端来咖啡,这位企业家端起咖啡喝了一口,立即惊慌失措地把咖啡放下来,嘴里嚷道:“啊!好烫啊!”咖啡洒了一桌子。等秘书收拾好之后,企业家拿了一支香烟放入嘴里,但是记者发现,企业家居然从过滤嘴一头点火。于是他赶紧提醒道:“先生,你的香烟拿反了。”企业家听到提醒,才慌忙地把香烟拿正,不料又将烟灰缸碰翻在地。

在商界中叱咤风云的企业家,居然出了一连串的洋相,让记者大感意外。不知不觉中,记者原来的那种挑战情绪完全消失了,甚至觉得企业家也不过如此。其实,这些都是企业家刻意安排的,他就是想以此弱化记者的挑战情绪——他的目的达到了。

在很多人的印象中,领导人物总是“高大全”的印象,如果领导人物能主动暴露自己的缺点,就很容易消除普通人对领导人物的仰视姿态,甚至会对领导人物产生一种亲近感。因此,身为领导人,你应该让部下看清你也是一个普通人,这对融洽部属关系、团结部下会有很好的效果。

在企业界,职位越高的人往往越容易相信:自己比别人更重要,或者更聪明。SGS汤普生微电子公司的总裁比尔·马尼拉曾经说过:“当务之急是我们应该把自己从职位、头衔以及过去的成见中抽身出来。从新的角度去看,其实每个人都是领导者。”而约翰·罗宾逊更明确地说:“我们应该提醒自己,除了拥有显赫的头衔之外,其实他跟其他同事和部属之间毫无区别。”

约翰·罗宾逊回忆道:“我30岁出头就当上了银行总裁,那时觉得自己实在是个了不起的人物。可是每次我回家时,宝宝的尿片湿了,我还是得帮他换尿片。我忽然间回到了现实,对自己有了新的认识,并得以保持自我平衡,免于自我膨胀。”

这些优秀的成功人士都在提醒我们:身为企业的领导者,有必要把自己视为一个普通人,一个与员工毫无区别的普通人,而不要自以为是,高高在上,甚至刻意地神化自己。这样,才能成为一个有亲和力的领导者。

当然,在暴露自身弱点的时候,要有所选择,对于那些致命的缺点,永远不要暴露,刻意被暴露出来的弱点,应该是那些无关紧要的缺点,或者挑选从某种意义上可被视为优点的“弱点”来暴露。

带人要刚柔并济,做领导要软硬兼施

清朝忠臣曾国藩曾说:“太柔则靡,太刚则折;刚自柔出,柔能克刚。”身为领导者,既不能太刚、太强硬,也不能太软弱、太柔和,明智的做法是把握好刚与柔、硬与软之间的平衡,实行“两手抓”战略,一刚一柔,一硬一软,刚柔并济、软硬兼施。

之所以要一刚一柔、一硬一软,是因为刚硬有助于维护领导者的权威,有利于强化员工的执行力,而柔和有助于增强领导的亲和力,有利于拉近与员工的距离,便于激励员工。以企业决策来说,领导者的刚硬体现于绝对的决策权,体现于说一不二,而领导者的柔和体现于尊重下属的意见,鼓励下属自由发言。以处理内部关系来说,领导者的刚硬体现于严格分清上下级关系与职责,不得逾越,领导者的柔和体现于积极帮助下属分忧,体贴关怀下属。

刚柔并济、软硬兼施,既能确保企业运作的井井有条,又能稳定内部的团结协作。清代著名的“红顶商人”胡雪岩就把这一招运用得非常绝妙,让下属不得不佩服得五体投地。

胡雪岩早年在阜康钱庄打工,得到了钱庄于老板的欣赏和栽培。于老板就像胡雪岩的父亲一样,将他视为钱庄的接班人。他在临死时将阜康钱庄托付给了胡雪岩。胡雪岩将于老板安葬之后,又花了两个多月的时间祭奠他,前前后后总共花了三个月时间。

三个月后,胡雪岩回到钱庄,第一件事就是召集大家开会。在会上,他说:“于老板走了,大家都很伤心,我守孝三个月,虽然在这段时间内,我没有过问具体的事情,但大家这三个月做了什么,怎么做的,我都心知肚明,有些人趁机偷懒,我也知道,但是我不为难大家,只希望大家跟着我好好干。从今往后,每个人的年资在目前基础上增加10%。”

看似平常的一番话,充满了软中带硬的意味,既震慑了偷奸耍滑者,又笼络了人心。

从这个案例中,我们可以看到胡雪岩在带人、驭人方面的艺术,他通过恩威并施的做法,表现出刚柔并济的手腕,既向下属晓以利害,又郑重其事地劝慰下属,只要大家跟着他认真干,自己一定会好好对待他们。

在管理中,无论是对员工“软”还是对员工“硬”,都不可以绝对化,而应该两者兼之。因为一味地“软”,会导致管理的混乱状态和领导者的权威受损,以及下属胆大妄为、肆无忌惮地有令不行,使企业陷入危机之中。而一味地“硬”,则容易造成领导者专权独断,引起下属的恐惧心理,还会挫伤员工的积极性,甚至激起员工的反抗情绪,从而造成上下级关系的“冰冻状态”。只有刚柔并济、软硬兼施,才是最可靠的领导方式。

通用公司前总裁杰克·韦尔奇是一位忠于原则和底线,又忠于结果的领导者。当年他新官上任,公开宣布:通用公司在销售市场上必须进入前两名,因为如果无法进入前两名,将会面临破产的命运。

对于韦尔奇的高要求,很多员工抱怨他要求太高。但是韦尔奇不为所动,无论产品销售的业绩如何,他总是嫌不够,一时间,让人觉得他很没有人情味。但事实上,韦尔奇并非没有人情味的领导,他也注重温柔待人。

一天,有一位中层经理在韦尔奇面前作报告,由于紧张过度,他两腿不停地抖动起来。韦尔奇发现这一情况后,就问他怎么回事,为什么如此紧张。这位经理坦白地说:“我太太跟我说,如果这次报告砸了锅,我就完了。”

韦尔奇听后,马上安慰他,他还让人送来一瓶最高级的香槟和一束红玫瑰给这位经理的太太,并附上一张便条,上面是韦尔奇亲笔写的一句话:“你先生的报告非常成功,我们非常抱歉害得他在最近几星期忙得一塌糊涂。”这件事让这位经理和他的太太十分感动。

太刚硬的领导者,会让人敬而远之;太柔的领导者,会让人觉得懦弱无能。只有懂得刚柔并济,才能达到让人又爱又敬又惧怕的效果。不过,什么时候该“刚”,什么时候该“柔”,什么时候该“软”,什么时候该“硬”,领导者需要拿捏准确。只有运用得当,才会获得圆满成功。

值得注意的是,领导者在表达“刚”的时候,如果夹杂一些“柔”的成分,会使你显得有情有义。例如,当下属亲近领导者,向领导者表达意见或建议时,领导者应该对下属的行为表达肯定和欣赏,保护下属的积极性。如果领导者正襟危坐、不理不睬,那么下属的积极性就会受到打击。

同样的道理,在对下属表达“柔”的同时,也应该在合适的时候,表达自己的“刚”。比如,下属犯了原则性的错误,你就要来硬的,就要“唱黑脸”,表现得铁面无私,秉公执法,该批评的批评,该惩罚的惩罚。只有在该刚的时候刚,在该柔的时候柔,做到刚柔并济,才能更好地驾驭下属,把企业管理得更好。