厚者经商之本，黑者竞争之道
经营莫险乎薄，莫危乎白。厚者，经商之本；黑者竞争之道。不薄谓之厚，不白谓之黑。厚与黑是迎战商场的一体两翼，两者不可分割。既厚又黑的管理术对于不管是刚刚从事商业新手还是久经沙场的行家来说都是不可或缺的成功秘籍。它会告诉你商场游戏中，在遇到危险境况时怎样做到眼明手快、化险为夷，它还会告诉你怎样在商机来临时，一鼓作气，大赚一笔；同时还会使你懂得怎样在敌强我弱的不利形势下，以小搏大、以弱胜强。
当狠则狠，妇人之仁不可取
厚黑教主李宗吾曾说过，对别人心狠是心黑，对自己心狠是脸皮厚。他还说，用厚黑以图谋一己之私利，越厚黑，人格越卑污；用厚黑以图众人之公利，越厚黑，人格越高尚。真正的厚黑者，在关键时候，也具有痛打“落水狗”的魄力和“斩草除根”的智慧，不会故步自封，停滞不前。在商战中也是同样的道理，面对对手的不仁不义，就应该以黑克黑，而不能讲究仁义之道。
商场是一场没有硝烟、没有刀光剑影、没有枪林弹雨的战争，因而，它的获胜，不是凭匹夫之勇，而是靠又厚又黑的经营之术。在商战中，有时需要当狠则狠的勇气，妇人之仁不可取，只有以黑克黑，才能克敌制胜，因为厚黑经营者深信，商场上没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。
在电脑工业方面，与美国相比，日本起步较晚，其软件技术也落后于美国5年左右，在大型电脑方面更无法与美国相提并论。面对如此大的差距，日本公司决定私下出高价购买美国先进电脑的有关技术资料，或干脆就设法窃取。
于是在1980年的一天，日本公司派人从IBM公司的保险箱中盗走了一份有关电脑设计秘密的技术文件。IBM公司非常震惊，立刻让有关人员展开调查。查德·卡拉汉是负责公司保安工作的法律顾问，也是经验丰富的反间谍老手。一天，他从刚刚从日本访问归来的美国某顾问公司经理也是他的老朋友佩里那里获悉，是日本公司偷走了IBM公司的文件，并拿到了该文件的影印件。
佩里是如何知道这一情形的呢？原来他与日本的这家公司有着长期的业务来往。在这次去日本时，受到了他们的热情接待。为了从佩里那里得到帮助，进一步获得相关的全部资料，日本公司的主任工程师林建治向他透露了那份偷来的IBM最新电脑“IBM308IK”的设计手册。
怒火冲天的卡拉汉得知实情后，决心要对日本人进行一次大报复。于是他找到联邦调查局的好朋友阿兰·贾特兰逊。贾特兰逊以IBM公司专家的身份与日本的这家公司进行较量。在较量过程中，负责在美国IBM公司盗窃秘密文件的日方公司的主要人员被联邦调查局的金钩牢牢拴住，付出了很重的经济代价，日本公司的主要负责人也落入联邦调查局的圈套，同样付出很重的经济代价。与此案有关的另外十几名日方人员也被联邦调查局一网打尽，终使日本公司在这场“日美电脑战中”败北。
IBM公司面对日本公司做出的损害自身利益的盗窃行为，没有心慈手软，没有讲究妇人之道，而是给对手施予沉重打击，挽回了自己的损失。
有些人在侵犯别人的利益和权限之后，由于对方采取了容忍的态度，使之得逞。可是，这种人在得逞之后，很容易得寸进尺。商战厚黑经营者主张，需要自卫时应毫不犹豫，对付心黑手辣的人只能用更“黑”的手段，面对对方的不合理行为，同样要以“黑”克“黑”，采取强硬态度、实施果敢手段，必须随着事物性质的变化而毅然决然地予以反击。如果心慈手软，就会给自己带来意想不到的损失。
放长线钓大鱼，经商求势重于求利
厚黑学推崇中国的一句老话：“舍不得孩子套不着狼。”意思是说要想得到自己需要的东西，必须付出代价，以小求大，以屈求伸。同样的道理，在商战中，一个企业要想发展壮大并击败对手，就应该懂得放长线钓大鱼，求势重于求利。
求之于势是《孙子兵法》中的一种策略，意思是说战争应该以“势”取胜，而不是要求士兵以硬打硬拼取胜。这就如同激流飞下时所产生的迅猛水势能够冲走石头一样。如果一个企业能将这一点运用到商业竞争上，不断造势，占据制高点，一旦参与竞争，就会形成无法阻挡的攻击力，如同从高空飞下的激流势不可挡。
在这方面，海尔集团是很好的代表，张瑞敏为其制定了先谋势、后谋利的营销战略，善于造势和运势使得海尔十几年来在紧要关头总能超越同行一路领跑。
首先，海尔集团注重企业文化建设，这是它造势的第一个着眼点。企业形象关乎着企业的长远发展，是许多企业都认同的一点，但是很多企业往往是靠行政管理或经济手段来达到这一目的。与这些企业不同，这时的海尔正在营造更大的“势”，那就是依靠企业文化建设来树立良好的企业形象。
海尔集团制定了无私奉献、追求卓越的企业精神，并根据这一精神确定了高标准、精细化、零缺陷的管理战略和质量是企业永恒的主题的质量战略，并将加大售后服务作为自己的销售战略。
这些文化战略目标组成了海尔文化整体战略。此外，海尔集团还把公共关系活动作为一种文化价值渗透到企业的各个领域。
比如，在假冒伪劣商品充斥整个市场，别的厂家大上快上生产线时，海尔已经意识到质量在未来竞争中的特殊意义，就严把质量关，宁可放弃很大一部分利益也要保证产品质量。海尔所营造的这个“势”使得消费者后来在为产品质量而忧心忡忡的时候赢得了客户的青睐。
海尔以质量为企业的生命线，制定了“向质量要效益”“靠质量起家，靠优质名牌发展”的质量管理目标。1985年，由于部分职工忽视产品质量，造成了76台冰箱不合格的严重后果，海尔将这些不合格产品定性为废品，并以真诚的态度举办了废品展览会。张瑞敏命令直接责任者亲自用铁锤当众将这些“废品”砸毁，这一做法震惊了在场的千余名职工。
铁锤不仅砸毁了冰箱，同时也彻底砸醒了所有职工的质量意识，员工深受教益，他们实行了严格的“三检制”，成立了质检处，定员人数占全公司人数的7.8%。使海尔走上了打造质量精品的道路。
当其他企业幡然醒悟、意识到质量重要性，也开始营造质量之“势”的时候，海尔又先人一步参悟商机，开始在售后服务上造“势”，以高效的服务网络最大限度地开发用户资源，解除消费者的后顾之忧。为此海尔集团还提出了“宁可损失上万元，也不给用户添麻烦”的质量服务口号。海尔处处体现“质量至上，用户是我们的衣食父母”的战略思想，处处体现了“售后服务是我们的天职”、“用户满意才是我们的满意”这一营销战略。海尔时刻站在消费者的立场想问题，多次开展“假如我是用户”、“下道工序就是用户”的活动，加强员工的售后服务意识。
海尔集团充分认识到做好售后服务才能营造很好的“势”，才能树立良好的信誉，于是不惜投资300多万元成立“售后服务中心”，在全国28个省市设立了218个维修点，而且配备专业技术人员和国内一流的通讯设备、检测手段，建立了用户档案、用户监督卡、产品维修档案和维修卡、维修人员服务单等制度。为了能及时根据用户的反馈解决遇到的质量问题，海尔制定了两条售后服务信念：带走用户的烦恼、留下海尔的真诚，将服务投诉率、服务遗漏率、服务不满意率都控制在十万分之一以内，做到一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复审处理结果，一个不漏地将处理结果反馈到设计、生产和经营部门，从而很好地提高了海尔的信誉。
根据先谋势、后谋利的战略思维，海尔在市场和产品上获得了多点进攻的优势。当人们为企业应该多元化还是专业化议论纷纷的时候，海尔已经走出了国门；当同行还在研究互联网是什么的时候，海尔已经建立起基于互联网电子商务的业务流程。这就是靠着先谋势，后谋利的思想。如今的海尔已成为年产冰箱60万台、固定资产近3亿元、年销售收入25亿元的全国十佳优秀企业之一。
厚黑经营者认为，在今日瞬息万变的竞争环境中，战略显得尤为重要。“谋势”需要企业领导者高屋建瓴，驾驭全局，少急功近利，多从长计议。
海尔的这些做法这对于那些为暂时扩大市场占有率而沉溺于价格战、热衷于掠夺式经营的企业，对于那些只看重一时的优势、不懂得长远发展的企业来说都是很好的借鉴。
浑水摸鱼，乱中取利
李宗吾的着作《厚黑学》中有一“贡”字，李宗吾解释说：“有孔必钻，无孔也要钻。有孔者扩而大之，无孔者取出钻子，新开一孔。”厚黑经营者懂得浑水摸鱼，灵活地运用“钻营”手段，在乱中取胜。
商场竞争日益激烈，人际关系错综复杂，在这种情况下，商家可以利用这种复杂的局势，采取浑水摸鱼的商业战术。浑水摸鱼就是乘混乱之际，利用主导势力缺乏的局面。人在混乱中难辨真伪的规律，保持清醒头脑，使形势向着有利于自己的方向发展，从而乱中取胜，坐收渔翁之利。
1988年，刚刚成立的北国粮油贸易公司，主要营销东北生产的玉米，一开始规模较小，交易额也不大。再加上省内外同行业的竞争对手很多，所以效益不是很理想。为了扩大公司的市场，增加销量，厂长李良焦急地东奔西走，借助各种关系打开销路。经过两个月的努力，他遇到一位日本客户岛村一郎。岛村是日本一家大型饲料加工公司的业务经理，精明强干，他想在中国联系一家玉米销售商，订购一批公司所需的原材料——玉米，这恰好是北国粮油贸易公司急于交易的商品。厂长李良认为这是千载难逢的发展机遇，直接关系到公司的经济效益，甚至是生存和发展，因此必须抓住这个大客户。岛村来到李良的公司洽谈生意时，李良提供各种各样周到的服务，对客户表示愿意给予最优惠的条件，并愿意保持长期的合作关系。岛村看了看样品，又经过多次洽谈，也表示出愿意购买这个公司的玉米。但是当他问到以怎样的价格出售时，却显出一副很吃惊的样子，显然他感觉价格太高了，超出了他的预料和承受力，并当场表示不想再进行这笔交易。说完岛村就离开了公司。其实，李良是很有交易诚意的，他要的价格是当时的市场价，并没有要宰客户一把的意思。他看到客户不想谈生意自然是有点心慌，不知所措，就诚心诚意地对岛村说价格可以再商量，但岛村的回应仍不明确，总是说考虑考虑再说。
有一天，李良接到大连某粮油公司打来的电话，李良只是听说过这家公司，并没有直接交往过，原来这个公司是问一下与岛村商谈生意时所出的价格，李良如实告诉了对方。这时，李良猜想岛村想与别的公司洽谈生意了。李良为了不放过这次机会，赶紧驱车来到岛村住的宾馆，对客户说愿意以每吨降低1美元的价格成交。但岛村并没有就此满意，而是说自己的订货数量很大，价格应该再优惠一些。张良犹豫了半天，心想这样的价格已经低于市场价了，再往下压公司又要损失不小的利润。后来李良又接到了几个东北另外几家公司打来的电话，也是咨询与岛村洽谈时出的价格。李良这时更加着急了，如果这笔交易就这样了结，自己等于白白浪费了这么多时间和精力。考虑再三，他决定无论怎样都不能前功尽弃，一定要把这笔生意拿下！他与岛村第三次商谈时又主动地将价格压低了1美元，按此价格成交，所赚利润已经很小了。这时岛村才狡猾地亮出了自己的底牌，告诉李良说，自己与东北的几家公司已经谈过几次，他们给出的最低报价比你还低0.5美元。李良心想按这个价格交易既不赔也不赚，心中不得不佩服岛村的精明，只要自己在进货的时候再压低进价还能有一小笔利润，于是他不得不同意岛村的要求。岛村这时才露出一丝笑意说，李良的公司是自己第一个洽谈的对象，愿意在同等价格下与他做这笔买卖，并同意后天签合同。李良这才松了一口气，虽然没有赚到什么，但毕竟自己在激烈的同行竞争中胜出了。但是岛村并没有如约签订合同，而是消失了。
李良始终不明白其中的原因。一个月过去后，他打电话给那家大连粮油公司，才知道原来岛村与自己洽谈的同时，还派了几个人在东北几家公司讨价还价。为了把价格压到最低，就采取了与多家公司谈生意，利用公司之间距离较远，彼此隔绝的现状来制造假象，让几个公司相互压价，他从中浑水摸鱼，最后坐收渔翁之利。李良这才知道原来自己一直被日商所利用，帮助他向同行压价。
岛村运用浑水摸鱼之计，成功从几家公司的混乱中攫取了最大利益。但岛村的计策之所以如此成功，与李良等几家公司急躁贸进、头脑混乱分不开。
所以，在商业战场上为了不被别人所利用，防止其浑水摸鱼、乱中取胜，经商者应该保持冷静沉着的心态，不要急于赚钱，要时刻保持清醒的头脑，一定要把事情一件件弄清楚，仔细地辨别真伪，尤其是对自己不熟悉的情况更不可以麻痹大意，让对方钻了空子。
围地则谋，死地则战
商场的竞争不仅仅是实力的较量，还是智慧与谋略的较量。在竞争激烈的商场上谁也不能保证自己是常胜将军，遇到敌强我弱的不利形势，或者走投无路的情形是在所难免的。这就需要像兵书上所说的“围地则谋，死地则战”那样，在敌众我寡之地巧设奇谋，以智取胜，在退无可退之时奋战求生。从而在“山重水复疑无路”的绝境中，获得“柳暗花明又一村”的转变。
计中计、谋中谋，智谋取胜
厚黑学观点认为，小事可“厚”，大事须“黑”是一种“大智若愚”。“大智若愚”的内涵十分丰富，对于每个商家来说，对小事“厚”得若愚，正是大智慧的表现。在竞争激烈的商业战场上用智要大于用力，尤其是寡不敌众的情形下，这一点更为重要。
商场的竞争不仅仅是实力的较量，还是智慧与谋略的较量，正所谓计中计、谋中谋，要想战胜对手，就需要想出比对手更高的计谋，做到以智取胜。
台北市新光人寿保险公司刚刚成立的时候，人员不多，连一个设计保险单的职员都没有。总经理吴家录灵机一动，想出一个巧妙的办法，他派人收集台北其他几家人寿保险公司的各种保险单，并对这些保险单的投保内容以及相关的项目进行了详细地分析，然后结合自己的实际情况，制定出了自己的保险单。与其他公司相比，他们公司的保险不仅保费少，而且理赔金多出几倍，靠着这种“最少的保费，最高的保障”的优势赢得了很大的市场份额。在公司取得初步发展之后，总经理吴家录接下来要做的就是扩大公司的知名度。对于经济基础并不雄厚的新光保险公司来说，台北较高的媒介广告宣传费用是难以承受的，而且当时台北媒介还没有普及，不一定能产生较好的经济效益。为了扩大公司的知名度，吴家录想出一种以最少的投入获得最好的效果的办法。吴家录制做了许多张“寻人启事”的单子，单子上写着寻找新光人寿保险公司的某某同志，然后每天晚上八点左右把单子带到卖座最好的电影院，分发到在场的每个人手中。其实“寻人启事”只不过是一种手段，其真正用意就是让更多的人记住新光人寿保险公司的名字，从而扩大公司的影响。这样下来，每次费用，不仅比在媒体上做广告便宜，而且效果要好得多。就这样，吴家录通过自己的智慧和计策，在公司创办初期就取得了很好的效益。这个以智谋取胜的例子，环节比较简单，只不过是巧妙地用一物换一物，有时你想要的东西并不是通过简单的交换就能取得的，而是需要多个环节，这也是对人的智谋的一种考验。
图德拉一开始是在美国从事玻璃制造，后来对瓦斯和石油产业产生了浓厚的兴趣。有一次，朋友告诉他阿根廷政府打算在市场上购买2000万美元的丁烷气体，图德拉一听，觉得这是很好的机会，于是他来到了阿根廷。但是这时他才发现自己遇上了强大对手——英国石油公司等老牌公司。从来没有涉及过石油领域、在这方面没有关系可以利用的图德拉，显然根本没有实力与这些强大对手较量，强攻的话简直就是拿鸡蛋碰石头。图德拉一直在思考巧妙达到目的的计策。这时他发现阿根廷国内牛肉生产过剩，政府正在想尽各种办法卖掉这些牛肉。图德拉一想，办法有了。他向阿根廷政府说：“自己打算购买2000万美元的牛肉，但前提是你们向我购买同等价钱的丁烷。”阿根廷政府认为丁烷买谁的都一样，这是解决燃眉之急的好办法，于是双方签订了买卖合同。图德拉得到合同的同时，听说西班牙正有一家造船厂因缺少订货将要面临破产，于是他立即飞往西班牙，对其政府说：“我愿意向你们购买一艘价值2000万美元的超级油轮，但前提是你们要向我购买同等价值的牛肉。”
正在一筹莫展的西班牙政府一听，很痛快地答应了，派人将图德拉2000万美元的牛肉从阿根廷运到了西班牙。图德拉最后又与费城的太阳石油公司洽谈业务，双方达成协议：自己把西班牙建造的超级油轮租借给该公司，该公司向自己出售2000万美元的丁烷气体。就这样，图德拉凭借自己的智慧和谋略，最终实现了进入瓦斯和石油业的愿望。可见，智谋对于一个企业的发展来说是相当重要的，有时一个好的计策能使一个濒临倒闭的企业起死回生。今天的经营决策者要想在商海中站稳脚跟，就需要有一个聪明的头脑，能够从纷繁复杂的商业关系中找到有利于自身发展的路子来。
虚张声势，声东击西
厚黑学观点认为，“声东击西”就是企业在经营活动中，故意布置好疑阵，使竞争对手虚实莫辨，受到错误的诱导或诱惑而疏于防范、放松警惕，自己乘虚而人，战胜对手。
虚张声势、声东击西这一策略就是一面营造声势、故作姿态，把对方的注意力引到自己并不准备进攻的方向上去，使其把精力全部投入到这一方面的防守中，然后在他们不注意、没有防备的时候，从另一面进行袭击，从而出其不意地战胜对方。厚黑经营者懂得在谈判中，把握好“厚”和“黑”的比例。过多地使用“厚”的策略，一味地笑脸相迎、一团和气，就会使人觉得你有求于他，有巴结之嫌，难以在谈判中占尽上风。必要的时候，给对方施加点“颜色”，用一些“黑”的手段打击一下对方，更能起到意想不到的作用。
娄维川，山东掖县土山镇的农民，在引进一套塑料编织袋生产线的谈判中就因很好地运用这一策略取得了成功。
1984年，娄维川得知有一家日商正准备向我国出售先进的塑料编织袋生产线，于是就到曾经引进过类似设备的国营大厂进行考察，了解设备的性能及运转情况。一个月后，娄维川与日商东吉村先生达成正式购买生产线的口头协议，并商议于一星期后在青岛进行谈判。在谈判会议上，日商报价时面带一副不容置疑的表情说，自己经销的生产线不仅信誉良好，而且拥有现今世界上最先进的水平，全套设备的总价是240万美元，显示出一副自己所报的价格没有商量空间的神气。娄维川经过一个月的考察，已经了解到中国进口的同类设备在140万美元至180万美元之间，因此他心里明白日商这是狮子大开口，在吓唬人。于是，娄维川不慌不忙地说：“据我们了解，你们的设备与我省购买贵国另一家企业生产的设备性能完全一样，而你们的价格却贵上一倍，所以请重新报价。”日商一听，知道自己过高报价被对方识破了，但没立即做出回应，提出暂且结束谈判。会后，日商将市场上类似设备的价格做了比较，第二天谈判时将价格降为180万美元，最后经过双方激烈争论，价格一直压到130万美元。日商表示这是最低价位，经过10天拉锯式的谈判也没有取得新的进展。
在双方僵持不下之际，娄维川考虑到自己谈判时一味压价，一直处于较被动的地位，好像日商觉得自己除了他这一商家就无法购买到设备似的，因此，再让日商做出让步就很困难了。这时娄维川灵机一动，想出了虚张声势、声东击西的策略，假装打算放弃与东吉村谈判，做出准备与另一家日商进行谈判的姿态。日商发现这一变化后，立即主动将总价降至120万美元。
对于这个价格娄维川是比较满意了，但是听说此时还有几家外商在青岛准备销售编织袋生产线，觉得这是一个很好的机会，可以借此进一步将价格往下压，于是双方开始了又一轮的谈判。日商考虑到自己已经连续降价，从240万美元降到120万美元，已经很够意思了，还不签订合同就太没诚意了，很生气地把提包甩在桌上。
娄维川并不甘示弱，也装出很生气地样子故意把提包往桌子上一甩，提包的锁链没拉上，其他日商设备的照片和资料一起被甩了出来。
日商一看就知道了其中的猫腻，马上笑脸相赔，表示愿意再商议一下，请娄维川暂时不要和其他厂家谈判。果然，第二天一早日商就做出了回应，宴请娄维川并表示同意降价，娄维川抓住机会，要求再降价5%，但是为了避免把生意谈崩了，主动提出承担这次宴会的费用。娄维川对自己的要求能否实现并没有底，心想如果不能达成一致意见，就按原价出钱。日商再三考虑，最后决定再让3%，比娄维川提出的价钱只高3万多美元了。娄维川心想这是最后降价了，再压价的可能性很小，便以此价成交，但要求日商承担安装设备所需费用，这样离自己的要价又近了一步。
就这样，娄维川使用虚张声势、声东击西的谈判策略，完全打乱了日商的阵脚，使其疑惑动摇，最后不得不把生产线的价格从240多万美元降到110多万美元，其高超的谈判技巧令日商都十分钦佩。
上兵伐谋，下兵伐城
兵法有云：“上兵伐谋，下兵伐城。”会打仗的人都是用脑子征服人，只有莽夫才会以拳头和喊叫来取得胜利。商业竞争也是如此。企业在商场竞争中取胜的途径从某种角度上说无非两种：以力取胜和以谋取胜。以力取胜就是依靠企业雄厚的资金等物质条件取胜，以谋取胜就是靠智慧、靠谋略取胜。前者需要一定的消耗为代价来取得效益，与之相比，用智要省力、高效得多，可以用较小的投入换取较大的效益。尤其是当一个企业处于刚刚起步的弱势阶段时，用智、用谋就显得更为重要。
世界上着名的快餐店——麦克唐纳快餐店即麦当劳快餐店，大约有1.27万多个遍布世界的连锁店，在我国一些大城市的闹市也会见到麦当劳连锁店。麦当劳有美国的“万店之王”的美誉，还被评为对美国社会影响最大的十大企业之一。麦当劳陕餐店取得如此巨大业绩的秘诀就是其创始人雷·克罗克善于用谋、用智。
首先，雷·克罗克为了迎合消费者的口味和心理，不仅要求其产品质量上乘，而且环境要做到整洁干净，给每位就餐的顾客一种舒服的感觉，使顾客一走进快餐店，就可以享受到清洁、明亮、干净、卫生的环境。无论是在国内还是国外，都采用统一的商品质量标准和服务标准，不断推出适合当地居民的麦当劳食品，佐料上根据具体情况有所区别，以吸引成群顾客尤其是年轻人的光顾。提供热情周到的服务，服务人员数量虽然不多，但都要做到手勤脚快，为每位顾客提供高效满意的服务。更让人想不到的是，麦当劳快餐店还创造出“麦克唐纳”叔叔这一生动形象，来吸引孩子们的注意。
为了节省顾客寻找麦当劳快餐店的时间，雷·克罗克还请人设计出了麦当劳快餐店的特有标志——“m型”的金色拱门。人们一看到这个标志就会很自然地将它与麦当劳食品联系在一起，与吃快餐时的幽雅环境联系在一起。
如今的麦当劳快餐店每天大约卖出2亿个汉堡包，年销售额上百亿美元，一切成就的取得都与雷·克罗克深思熟虑的发展战略密不可分，他在自己的商品销售中心做到了“上兵伐谋”与“下兵攻城”的巧妙结合。
纵览古今中外一些成功的企业，无一不是善用智慧、精于谋略的典范。善用兵者，非谋不胜。在一定意义上说，企业之间的较量在很大程度上是智慧的全面角逐与竞赛。谙熟谋略和诀窍，可使成功者如虎添翼。
张家口市橡胶总厂曾一度在微利与亏损间徘徊，但是厂长葛春茂依靠智慧和“以谋为上”的策略，使企业不但摆脱了困境，而且取得了巨大的经济效益。
1983年，国内的鞋类消费市场出现了农田鞋、解放鞋等产品的畅销势头。厂长葛春茂根据以往的经商经验一一社会上在一段时间内经常出现某种潮流，诸如足球热、排球热、旅游热等，每一次潮流都会使鞋类市场出现相应的销售风潮，认为这次是一个很好的发展机会。于是，做出了放弃原先的产品、专门生产足球鞋的决策，来迎合这种市场消费潮流。在生产鞋类产品的同行发现生产足球鞋存在很大的利润、而纷纷开始投入生产的时候，张家口市橡胶总厂已经远远地走在了前面，其产品“金杯”牌足球鞋已经占有了很大的市场份额。正是靠着这种谋略，张家口市橡胶总厂走在了同行的前面，使其足球鞋率先成为畅销不衰的“拳头”产品。
随着科技发展，国际市场悄然兴起了注塑胶鞋，厂长葛春茂捕捉到这一动向后，亲率4人考察组到国外进行市场考察，随后引进先进生产设备，每班便可生产800双中、高档注塑胶鞋，又一次走在了同行的前面。
正是靠着“上兵伐谋”的策略和超前的谋略意识，张家口市橡胶总厂经济效益连年保持上升的势头，赢得了市场和不尽的财源。从1983年盈利50.9万元开始，到1991年已是实现年产值2.2亿元、利税2121万元，成为化工部、省、市纳税大户之一。
无数企业经营发展的实践证明，经商的过程就是竞争的过程，当代的企业家要在竞争中异军突起，左右逢源，自由驰骋，就必须学会竞争的谋略，具有较强穿透力的目光和缜密的思维，把握和运用竞争的艺术，在战略决策上做到精谋、深谋、远谋。
死地则战，绝处逢生
着名的军事家孙子说过：“置之死地而后生。”意思是说在战场上，当一个人处于极其危险或必死的绝境时，必须要背水一战，全力拼搏，最终才能绝处逢生。商场如战场，面对日趋激烈的市场竞争，当一个连年亏损的公司或企业处于无法生存的境地时，只有激发出全部斗志和潜能，破釜沉舟，做最后的抗争，才可能起死回生。荷兰的飞利浦电器公司就是一个死地决战，绝处逢生的典型例子。
1891年，飞利浦家族的赫拉得与安顿两兄弟创立了飞利浦电器公司。创建之初，这家公司只生产电灯泡，公司的经营相当艰难，全厂总共才有20多位职工，而且全部由飞利浦家族成员组成。飞利浦公司的发展道路并不是一帆风顺的，曾经先后三次陷入绝境，面临生与死的考验。
公司开始创办的时候，作为一位电气工程师的赫拉得对于经营管理可以说是一窍不通，产品生产出来了，却找不到销路，卖不出去，资金周转不回来，导致公司连年亏损，欠债越来越多。
到了1895年，公司实在是难以为继，面临破产之际，赫拉得的弟弟安顿接管了该公司的营销业务，赫拉得只负责公司的生产和技术管理。安顿与赫拉得相比，具有一定的经济头脑和眼光。为打开产品的销路，他亲自做了大量的产品推销工作。有一次，安顿通过一家媒体得知当时俄国刚刚开始普及电灯，他立即意识到这将是很好的机遇，于是带着灯泡样品迅速赶到俄国，经过一番努力，终于在彼得堡接到一份订单，订购5万个灯泡。
安顿急忙给在荷兰的哥哥赫拉得打电报，把这一消息告诉了他，让他赶紧备料生产。赫拉得接到安顿的电报后很是吃惊，简直难以相信这是真的，因为飞利浦公司从来没有一下子生产过这么多的灯泡，自从公司成立起，每年生产的灯泡都超不过5千个。
赫拉得给安顿回电报进一步确认，才相信这是真的。就这样，飞利浦公司打开俄国市场后得以起死回生，转危为安。后来安顿又把市场扩大到了其他欧洲国家，从此，飞利浦公司取得了重大进展。
1912年，公司业务进一步扩大，生产领域延伸到了其他电器、电讯设备等方面。但是，飞利浦公司并没有完全摆脱厄运。
第一次世界大战之后，一场规模空前的经济危机在世界范围内爆发了，飞利浦公司也在这场危机中受到重创，这是该公司第二次陷入绝境，后来飞利浦公司经过赫拉得与安顿两兄弟的全力抢救才得以渡过难关，勉强生存下来。
然而不幸的是，就在飞利浦电器公司刚刚从危机中恢复元气之时，第二次世界大战的恶浪席卷了荷兰。1940年5月，德军占领荷兰后，对其进行狂轰滥炸，飞利浦的厂房设备在战争中受到严重的破坏，刚上任不久的董事长——布利兹·飞利浦也被捕入狱。
战后，布利兹获得了自由后，决定重建在战争中受到重创的飞利浦公司。他一方面引进发达国家的先进技术，建立不同的生产部门，另一方面成立经理局，加大对新产品和推销策略的研究。
经过布利兹和公司全体人员的共同努力，到20世纪50年代时，飞利浦公司已经发展成为荷兰的三大超级企业之一；70年代，飞利浦公司又以电子计算机等高科技产品争占市场，并且其生产的电视机、录像机等电器的也处于世界领先地位。
如今的飞利浦公司经过100多年的风雨洗礼，近年其销售额一直居欧洲电子工业公司的首位，达270亿欧元左右。不仅成为荷兰电子工业最大的垄断企业，也是整个资本主义世界电子、电气工业最大的垄断组织之一。现如今飞利浦公司的规模不断发展和壮大，其下属的子公司遍及65个国家和地区，在全世界拥有12万多职工。
正是由于不断地遭到绝境的考验，飞利浦公司才会取得今天的辉煌成绩。所以，一个企业面对绝境不要失去斗志，而要以百倍的勇气去奋争，只有从绝境中勇敢地挺过去，才能达到柳暗花明又一村的境地。
合于利而动，不合于利而止
孙子兵法中说：“合于利而动，不合于利而止。”意思是说：对于战争要慎重，对国家有利才用兵，对国家不利就要停止战争。在商战中也是同样的道理，每一位从商者都应顺应市场的形势，有进有退，权衡利弊有取有舍，有所为有所不为。当行情看好时要稳扎稳打，采取行动；当形势于已不利时，就应该谨慎行事、保存实力，以图东山再起。
循序渐进，步步为营
步步为营在军事上是指军队每向前推进一步就设下一道营垒，做到行动谨慎，防守严密。这种策略同样也是企业在现代商战中取得成功的法宝。每一个企业都会经历一个由小变大、由弱变强的过程，就如同一个人走路一样，路要一步一步地走，每一步都要踩稳，走得过快就容易踩空甚至跌倒，企业的发展也是一样。企业的发展，在战略上要始终做到高瞻远瞩，领先一步，而在战术上则必须坚持稳扎稳打，步步为营，须知“步步为营才能步步为赢”。
由着名企业家、素有“电缆王”称号的张文荣带领的上海亚龙投资集团如今拥有净资产12亿元，年产值超过300亿元。这样的成就不是一朝一夕取得的，而是靠着稳扎稳打、步步为营的战术一步一个脚印走出来的。
20世纪80年代后期，张文荣发现当时的中国电缆市场存在很大的需求空间，于是与国有大企业——上海电缆厂合作，建立了上海电缆厂亚龙公司。张文荣迈出了创业的第一步，与国有大企业合营也是上海未曾有过的先例。随着经济实力的慢慢积累和增强，张文荣又开始涉足电器、灯具等相关领域，经营规模进一步扩大，公司的产品一度打入浦东国际机场、市污水处理工程等重点工程项目。经过几年的发展，亚龙公司凭借较强的实力于1997年一举兼并了国有企业浦东电缆厂。
亚龙集团规模不断扩大，涉及领域越来越广泛，涵盖了工业、教育、房产三大板块。但是张文荣仍然保持着清醒的头脑，并没有想让三者齐头并进，一举取得巨大发展。他知道一个企业不可能过快地成长，急剧膨胀、急于求成就会出现泡沫；财富的积累也并非越快越好，欲速则不达，冒险投机取得的财富会在转眼间化为乌有。他在这三大领域之间做了明确定位，将工业作为公司的基础和主打领域，因为他认为虽然工业产品利润不大，但却是长期稳定的基础行业。中国的电缆产品与国外进口产品相比存在劳动力成本低的竞争优势，再加上电缆电线科技含量低，即便外国企业利用中国廉价的劳动力在国内生产，也不能与国内企业相比。房地产开发也为公司带来了很多的利润，占到了公司总利润的70%，但是很不稳定，只能进行短期投资，遇到市场饱和时就要及时退出。教育可以在一定程度上为企业树立较好的形象，值得作为公司长期的品牌来经营。
亚龙公司能够发展成为一家以工业投资、教育投资、房地产投资为主的大型投资集团，其发展过程都印证了张文荣循序渐进、稳扎稳打的策略的正确性。
能方能圆，唯利是图
李宗吾认为，能方能圆的人才能在激烈的社会竞争中生存下去。方，是操守，是立身之本；圆，是策略，是处世之道。只有处事能圆，才能以方立世。能方能圆不是锋芒毕露，义无反顾，而是掌握分寸，有张有弛，寓“厚”于“黑”。
能方能圆是一种为人处世的艺术，只有能方能圆的人才能成为为人处世的大师，才能成为生活的强者。能方能圆的关键，就是要清楚什么时候要方，什么时候要圆，千万不要在该方的时候圆，该圆的时候方。掌握了方圆的“厚黑”之道，多在下属的身上进行感情投资，不必用金钱，就可以把下属笼络得服服帖帖，为我所用。
张荣发出生于基隆，曾经担任长荣关系企业董事长、菲律宾共和国总统经济顾问、巴拿马共和国总统顾问。现任长荣集团总裁、张荣发基金会董事长。
20世纪60年代，张荣发在台湾建立了荣发集团，集团经过发展壮大，到20世纪80年代已经成为全球最大的集装箱海运公司，并涉足房地产、航空业、重工业等领域，目前航空业已经成为公司的第二大支柱产业。张荣发在总结自己的成功之道时，说出两条：管理出效率，人才出效率。
张荣发的成功之道，虽然浅显易懂，却蕴涵着“厚黑”学的道理。第一条管理出效率，是张荣发以“方”的策略管理公司员工；而第二条人才出效率，则是他以“圆”的策略管理员工。一个公司没有严格的管理制度不可能获得大的发展，这就需要公司领导制定严格的规章制度和奖惩措施，来规范员工们的行为，这就是公司领导的“方”；而一个公司要有奋发向上的企业文化，要让员工以公司为家，这就需要公司的领导要关心员工，对员工进行感情投资，这是公司领导的“圆”。有方有圆，公司才能发展。
张荣发深谙此道，因此非常重视人才。他主张自行培训，从本公司提拔、挑选人才，而不是从别的公司挖人才，这样就给了本公司员工升迁的机会。张荣发的公司只招初出校门的高中生或大学生，让他们从基层做起。张荣发在管理上借鉴日本的模式，两排办公桌并排在一起，互相之间熟悉对方的业务，一旦有人缺职可以随时补上；公司员工要精，宁可花钱办学堂或送员工出国培训，也不多用一名员工。
张荣发对所有效力公司的员工一视同仁，他有三个儿子和一个女儿，全都在他的公司任职，但他们也要从基层做起。为了淡化公司的家庭色彩，进而调动员工的积极性，他将公司40%的股份分给中级以上的管理干部，使他们成为小老板、小股东，享有一种归属感、成就感。
张荣发从来都不任人唯亲。在公司第二代接班人问题上，他始终坚持一个原则：如果自己的孩子不能胜任，就要公司的其他有才能的人接任，不能因为是自己创办的公司而不让外人来担任公司的领导职务。他这样做不但激励了下属的斗志，而且有利于公司的长远发展。
张荣发说到做到，他让有专业技术的人负责下属的十几个公司，自己则卸掉这些公司的总经理兼董事长职务。除他的女婿郑深池任长宁航空与长荣重工董事长职务外，其他直系的亲属没有人担此重任。张荣发对下属的“厚”起到了很好的效果，在这些“外人”的领导下，平均每个公司的资产都在10亿美元以上。
张荣发“传贤不传子”虽看似不可理解，其实他这样做的目的是：一可以激励下属的上进心，为公司服务；二使家族的利益得到了巨大的保障。
张荣发懂得企业搞得越好，公司收益就越高，公司的股价就越高。而他的家族占有公司相当大的股份，是公司的大股东，即使不担任公司的最高职务，也能获得巨大的利益。张荣发表面上让外人担任公司的领导职务，而实际上，无论他们处于什么样的职务，都摆脱不了他的控制。
为了树立权威而制定一些规章制度，让员工们按照公司的要求工作，这是厚黑型的领导驾驭员工的“方”；为了赢得下属的心，经常适当地夸奖他们几句，或给下属一定的利益，让他们为公司死心塌地工作，这是厚黑型的领导驾驭员工的“圆”。无论是“方”，还是“圆”，目的只有一个，就是让员工为自己挣钱。
随机应变，相机行事
厚黑学主张“无为而治”。从字面上看，这好像是优哉游哉的处世信条，但实质上，它并非字面那样浅显。所谓“无为”并不是真正的无所作为，而是相机行事。它无时不在宁静的外表下进行着频繁的，充满厚黑管理术的操作。
当今的商业市场瞬息万变，企业的成败有时并非主观意志所能左右，外界客观环境随时都可能发生变化比如能源危机、通货膨胀、政策的修改、天灾等，消费者的心理也在不断地发生着微妙的变化，这些都可能影响经营的成败。每个商家都不可能去改变这种现实，凡是遇到这些不可预测、难以控制的变化时，所能做的只有随机应变、相机行事。
所谓相机行事是指通过观察形势的发展变化，审时度势、见风使舵、随机应变、灵活机动地采取不同的策略，以求在激烈的市场竞争中站稳脚跟并取得胜利。
香港是一个很小的地区，但是在国际经济中却占据着举足轻重的地位，这与它能及时根据市场信息的变化，迅速做出反应，顺应经济潮流不无关系。前些年国外电子游戏十分流行，香港电子厂商在国内率先投入到电子游戏机的生产之中，满足了消费者的需要，从中赢得了高额利润。
到了20世纪80年代初期，国外电子游戏这股风已经接近尾声，而是刮起了一场个人电脑流行之风，香港电子厂商将精力转移到大量生产个人电脑上，以适应美国市场的形势。有时一项新政策的出台就是一个很好的商机。
1982年美国有关法律规定，消费者在选购电话机时不再需要电话公司批准。这样就会有越来越多的家庭购买电话机。香港电子厂商根据这一政策的变化，为满足更多消费者的需求，立即投入到各种电话机的生产之中，从中获得了巨大的利益。
又如香港时装界之所以会取得快速的发展，是因为它能根据流行趋势的变化及时地更新产品的款式和风格，并为顾客提供快捷、准时的服务，由此赢得了消费者的信赖。
这是因为与其他消费相比，顾客对时装存在着很深的猎奇心理和喜新厌旧心理，时装如果不能抓住顾客的心理变化，顺应新的形势和潮流，就会被市场所淘汰。正是靠着这种闻风而动的策略，香港保持了其时装销量在世界市场上的领先地位。
美国也是世界上主要的消费市场之一，谁都想占据这块充满诱惑力的蛋糕，各路商家都在这里云集，其竞争的激烈程度可想而知。商业市场更是变幻莫测。要想在这里取得成功，就必须具备随机应变、相机而动的本领。
刘心远作为一名在这里创业的华人，开始的时候可以说是一无所有，但是他能够不断根据市场的变化，调整自己的方向，最终在美国电脑市场崭露头角。
刘心远在加州州立大学学习时就对电脑很了解，并预料到经销电脑产品及零组件存在很广阔的市场空间。
于是在1984年，他毅然辞去高薪工程师的职位，在纽约不起眼的一间仓库靠自己一个人和一部电话开始了自己的创业之路。电脑市场的变化是非常快的，这就需要刘心远适应这一特点，迅速快捷地组织电脑零组件满足市场需求，刘心远靠着自己迅速应变的能力把生意做得很是红火。
在美国电脑市场，刘心远创办的刘门国际公司用了短短六年的时间就取得了长足发展。营业额从1984年的50万美元跃增到1989年的8900万美元。美国权威性的媒体排名不断闪现刘门国际公司的影子。如今公司规模不断扩大，销售据点遍及美国各州。
这一切都离不开刘心远能“掌握变化”的经营哲学，正如他所说的：变化快是电脑业的本质，电脑产品的市场周期非常短，最快的可能只有三五个月，因此如何在随时出现的变局中迅速寻找到公司的利益点，是取得成功的关键。
常言道：识时务者为俊杰。俊杰并非专指那些纵横驰骋、冲锋陷阵、无坚不摧的英雄，更是指那些看准时局、能屈能伸的厚黑型的处世者。厚黑经营者往往善于先采取“厚”的策略，在商战中紧跟形势，等待时机，引而不发，时机成熟时再一举成功。相反，如果一味地墨守成规、不知变通或者反应迟钝，就会遭到市场的淘汰。
留得青山在，不怕没柴烧
厚黑学指出，人们在实力微弱、处境困难的时候，最易受到打击和欺侮，如果硬战往往会一败涂地。所以在这种情况下，最好是采取“厚”的策略，忍下一时之气，“留得青山在，不怕没柴烧”。
商业竞争是残酷的，每一个企业家都不可能是商战的常胜将军，因为胜败乃兵家常事。所以当你受到挫折的时候，不管是由于投资不慎、用人不当造成的，还是因为时局突变或者意外的灾难造成的，都不应灰心丧气，更不应该硬碰硬，而应该注意保存实力。
俗话说留得青山在，不怕没柴烧。为了保存实力，以后再战，要懂得暂时以退求生。只要生命之灯尚未熄灭，就有东山再起的可能。一个优秀的企业决策家深知进退得宜的妙用，这也是有效地对付商战中的厚黑学的一种策略。
20世纪60年代，日本日立公司为了扩大生产规模，花费巨额资金购买新建厂房建筑材料，并添置了一些先进设备。
但是不幸的是，后来整个日本出现了经济萧条现象，许多商品都卖不出去，刚刚为扩大规模投入巨资的日立公司也遭到不利影响，生产的产品造成严重的积压，削弱企业的经济效益。面对不利的形势，是继续投资，还是就此停止投资是摆在日立公司面前的两条道路。
日立公司经过集体讨论，认真研究，认为停止投资虽然会给公司带来一些损失，但是如果继续投资的话，损失将会更大。留得青山在，不怕没柴烧。
日立公司果断选择了后一条路，停止继续投资。将资金转移投放公司的其他建设，保存实力，等日后抓住机遇再图壮大。后来的事实证明，日立公司的这一决策是正确的。
与竞争对手东芝电器公司和三菱电器公司相比，日立的营业额从1962年开始明显上升，一直持续到1964年。进人20世纪60年代后期，日本经济迎来了新的繁荣时期，蓄势已久的日立公司抓住这次机遇，加大了投资力度，1967年投入了102亿日元，1968年上半年投资达1220亿日元。
由此带动了销售额和利润的提升，取得了很好的经济效益。如今的日立公司已经不再局限于家电领域，成为日本信息产业中的巨头，也成为世界500强之一。
决策的正确与否对一个企业会产生很大的影响，当企业处在危难关头时，当机立断，实行战略转移，才能化险为夷。只要暂时得以脱身，就不愁没有复出的机会。
巨人集团的史玉柱就成功地留住了“青山”，实现了后来的东山再起，迎来了事业发展的第二个春天。20世纪巨人集团曾一度遭受财务危机的困扰，债额之大是常人无法想象的，讨债的人数之多也是前所未有的。
如果硬撑下去，不肯低头，史玉柱就不会有第二次创业，就不会有再次抬头的机会。史玉柱此时选择了转移，在珠海仅仅留下了一个空壳公司，退至外地成立上海健特生物科技有限公司，自己在幕后做决策顾问。虽然他在这个公司的工商注册中不占一点儿股份，但是他获得了喘气的机会，保存了东山再起的实力。
上海健特经过史玉柱等人几年的拼搏奋战，开发出了保健品“脑白金”，取得了巨大成功。后来史玉柱通过变现、拍卖、转让巨人集团的实物资产还清了以前公司所欠下的所有债务，恢复了商誉，为重新搏击商海打下了基础。如今的史玉柱已经成为身家数十亿的富豪。
史玉柱命运的沉浮变幻和再次崛起说明了保存实力，留住青山的重要性。暂时的失败并不可怕，可怕的是将实力耗尽后再也没有崛起的机会。
在激烈的市场竞争中，陷入困境或遇到麻烦是经常的，当形势于己不利的时候，不可轻举妄动、硬打硬拼，养精蓄锐就能做到挫而不折、败而不失，在处于竞争低谷时保留复出的希望。
黑而无形的御敌法
厚黑学观点认为，在商场上唯利是图、尔虞我诈、两面三刀的现象并不少见。有些奸商只要有利可图，即使最好的朋友他也会出卖。正如古人在论人性时说：“人之性恶，其善者伪也。”所以说“害人之心不可有，防人之心不可无”。在风云变幻的商场我们不仅要懂得厚黑之道，也要懂得防止被人暗算。其实只要掌握了黑而无形的御敌法就能轻而易举地应对这些问题。
有进有退，进退自如
厚黑学观点认为，当你的企业与竞争对手实力对比悬殊，或是由于其他原因暂时难以战胜对手的时候，不妨采取退让的办法，以退求进。
厚黑经营者懂得以退为进，做出适当地让步，能够掌握战争的主动权，从而最后取得全局性的胜利。以退为进是在双方实力相差悬殊、敌强我弱的形势下，为了保存自身实力，暂且做出妥协让步，积蓄力量，等到己方处于有利的主动地位时，再出其不意地发动进攻，一举战胜对方的。
在20世纪60年代，全世界的电子公司掀起了一场研究制造大型电脑的风潮，对电脑行业不是很熟悉的现今全世界最大电器公司集团松下电器公司也加入到这场大潮之中，并为此投入了10多亿日元的巨额资金。但是到了第五年，研究进行到一半时，松下电器的创始人松下幸之助敏锐地察觉到电脑业中隐藏的极大风险，冷静地权衡利弊后，他毅然决定放弃已投资10多亿元的研究，宣布退出大型电脑市场，转而发展更加有潜力的方案。松下幸之助的这一决定使同行感到非常震惊，连公司员工也觉得不可思议，已经投入了如此巨额的研究资金，却突然宣布退出，谁都觉得松下幸之助非常不理智。但是他依然坚持自己的决定。
这是因为他认为当时世界大型电脑市场的竞争已经相当激烈，等到公司产品面世，竞争将达到白热化的程度，而且他还发觉在研究制造大型电脑的这场风潮中，存在着一个强大的对手，在同行中独占鳌头的美国英特尔公司。英特尔公司一直占据着美国整个电脑市场，而且具备进军全球市场的强大实力。松下电器与这样的强大对手竞争，继续研发下去，很可能会遭受损失，使公司中陷入竞争的泥潭而不能自拔，即便在这场搏斗中最后能够赢得一定的市场，也会付出很大的代价，导致元气大伤，得不偿失。
后来的事实证明松下幸之助的这一决策是非常及时、非常正确的。西门子、RCA这样的跨国公司后来也体会到松下幸之助的决策是对的，也逐渐放弃了大型电脑的生产。而那些继续与英特尔公司竞争的许多大型公司都无一例外地遭受重创，有的甚至破产。松下独善其身，避免了更大的损失。如果松下公司不做出这一决断，及时退出市场，恐怕就不会有现在的辉煌。
在商战中，当势均力敌的同行竞争起来，若是谁也不让谁，最后的结果只能是两败俱伤。尤其是当自己处于优势地位，形势对自己非常有利的时候，面对巨额利润的诱惑，能够做出退兵的决策更是难得，这需要长远的眼光和巨大的勇气。正如松下幸之助一样，投入10多亿元，在研究到了最后阶段的时候决定退出，这是多么大的损失！但是松下幸之助很清醒地预料到如果不果断地退出，苦撑下去，等到在竞争中完全丧失优势的时候，再想退出将会是更痛苦的选择，最后的损失就不仅仅是10多亿元的问题，甚至有可能使公司受到致命性的打击。松下公司主动撤出后，在其他领域取得的成就也从侧面证明了其决策的正确性。
世界上很多着名的大型公司都深知以退为进的道理。世界十大汽车工业公司之一福特汽车公司就很好地做到了知进知退、以退为进。1901年至1902年福特两度进入顶级汽车市场，生产昂贵的高速跑车，后来，因与市场情形不符停止经营，退出了这种汽车的生产，于1903年转而制造实用而廉价的轿车，取得了很好的效益。1905年福特推出了较豪华车型，再度遭受挫折。退出这种车型的生产后，于第二年生产出低价大众化且多用途的T型车，获得巨大成功，福特公司借此一度成为汽车工业的盟主。
商场如战场，只有知道战争凶险的领导者才会慎重用兵，只有知道商场险恶的企业家才会谋定而后动。决策的正确与否直接关系到一个企业的命运，只有权衡利弊、仔细推敲、理智决策，做到知进知退，主动做出让步，以退为进才不会囿于形势，走入死胡同，有时还会取得意想不到的效果。
联合对抗，各个击破
在市场竞争日趋激烈的商场上，面对有限的市场份额和众多对手的挑战，制造和利用矛盾，分化瓦解敌方联盟，实行联合对抗的战略，有利于自己抢占市场。美国阿姆卡电气公司在与自己的强大对手竞争时就很好地运用了这一方法。
实力不是很强的阿姆卡电气公司在研制节能变压器铁芯的新型低铁矽钢片的过程中，一度遭到了美国电气行业执牛耳者的美国通用电气公司和西屋电气公司两个竞争对手的挑战，这两个对手无论是在规模上还是在实力名气上都大大超过了阿姆卡电气公司。此外，远在地球另一端的日本钢厂也有此意，而且准备采用最先进的激光囊处理技术。这种形势对阿姆卡公司十分不利，而且一旦他在这场竞争中失败了，将会处于更加不利的地位。
阿姆卡公司并没有完全放弃这次的挑战，在对形势进行认真分析后，做出了这样的结论：如果单靠自己一方研制这种钢片，输给“通用”、“西屋”两家公司的可能性很大，所以必须与其他的公司进行合作，共同研制，才有可能战胜强大的对手。但与这两家其中的一家合作的话，未必有利于加快研制过程。后来，他发现了日本一家钢铁公司正在从事同类产品研制。阿姆卡公司经过再三考虑后认为，与日本钢厂合作，可借彼之力，研制过程自然会加快，另外，两家距离遥远，研制成功后，与自己争夺美国市场的可能性较小，于是他把合作的目标最终定在了这家日本钢铁公司上。
阿姆卡公司向日本的这家公司说明了共同研制节能变压器铁芯的新型低铁矽钢片的合作意图，并取得了这家公司的认同。于是靠着两家的智慧和努力，最后终于战胜了“通用”、“西屋”两大强劲的对手，比预定计划提前半年研制成功，抢先占领了市场，成了这场竞赛的赢家。
当代商战中，企业与企业之间的竞争，是一场没有硝烟的特殊“战争”，对于实力弱小的企业来说，应注意联合有共同利益的盟友对强大的对手实行分化瓦解，各个击破。其中各个击破要求指挥者具有全局战略，了解和掌握每个对手的实力，根据具体情况，对症下药。
后发制人，弱者不弱
李宗吾先生借用古代军事谋略，说明厚黑制胜的战略原则：“先立于不败之地；先为不可胜，以待敌之可胜。”可见厚黑制胜的原则不是逞匹夫之勇，而是后发制人。厚黑学也认为，后发制人就是企业经营者在企业经营活动中采取“厚”的策略，先让一步，等对方弱点暴露出来，自己处于有利地位时，再一举战胜对方。
正如孙子兵法中所说：先发制人，后发制于人。在激烈的市场竞争中，如果自己的力量较为强大，就应该先发制人，抢得先机，捷足先登，取得市场的主动权，使胜利的天平偏向自己，就是我们常说的“两强相遇勇者胜”。其实在变化莫测的商业竞争中，采取后制人术，在“制人”形式上做到以守为攻，持重待机，后人而发，巧用出其不意的妙招，不仅能收到与先发制人异曲同工之效，而且还能发挥自身的优势将被动变为主动，以弱胜强，在逆境中谋求生路，更显得技高一筹。这正如兵书上所说的“兵无常势，水无常形”。
喷雾清洁剂“处方409”作为一种家庭日常用品，在20世纪60年代深受美国消费者的青睐，并在很长的一段时间内畅销不衰，由此占有了非常稳定的消费者市场。
但是，出人意料的是，后来这种喷雾清洁剂不知什么原因突然在丹佛脱销，就连商店的销售人员也不知道什么时候才能有货。这种情形，使得对这种清洁剂早已使用习惯的消费者感到非常不方便，并对此抱怨不已，一次次地询问营业员是怎么回事时，营业员也只能歉意地微笑。
原来是因为生产“处方409”的哈瑞尔公司遭到了强大的对手波克特甘宝公司的挑战。
波克特甘宝公司是有着上百年历史的家庭用品经营公司，在这一行业占据着很明显的优势，同行的其他公司都不敢惹它。它看到“处方409”很畅销，于是也打算生产相类似的产品，依靠自己强大的实力，把“处方409”从清洁消费品市场上打压下去。
实力还不够的哈瑞尔公司根本无法与其面对面地抗衡，面对生死考验，只能采取巧攻的办法。他们知道波克特甘宝公司已经做出把“新奇”喷雾清洁剂投放到试验市场丹佛市的决定，就悄悄地撤下丹佛市场上的全部“处方409”，作为缓兵之计。
那些一直使用“处方409”的老客户只好无奈地纷纷购买市场上新出现的同类产品“新奇”清洁剂作为替代品。
波克特甘宝公司在进行新产品投放试验时，发现自己的产品被消费者一抢而空，甚是惊喜。于是开始加大了“新奇”的生产力度，并将其推广到全国市场。
就在这时，哈瑞尔公司发现反攻的时机已到，便以出人预料的极快速度，重新将“处方409”推出市场，并在各分销店里贴出海报：新包装的“处方409”，只卖1.48元。
对“处方409”隋有独钟的消费者见到久违的清洁剂终于又在市场上出现了，而且两大瓶“处方409”捆在一起才1.48元，真是便宜，消费者喜出望外，争相购买。哈瑞尔公司之所以采取这样的优惠形式，是因为消费者买一次，半年内就不用再购买其他品牌的清洁剂，因为两大瓶足够用上半年，这样“新奇”清洁剂就会失去市场。
而波克特甘宝公司根本没想到“处方409”会重返市场，还在按部就班地大量生产“新奇”产品，其实市场上的“新奇”清洁剂早已无人问津，后来波克特甘宝公司败下阵来，不得不将货架上的产品撤下。
所以当自己的实力明显处于弱势时，为保住市场就应该避免正面对抗，先暂时做出策略性的让步，暂时的忍让一方面可以为自己以后更好地发动进攻积蓄力量；另一方面也可以迷惑对方，误以为对手甘拜下风而放松警惕，在其暴露出薄弱环节时乘虚而入，进行反扑，后发制人，力挫强敌，就可以将对手逼入困境，变被动为主动，变劣势为优势，从而取得最后的胜利。
审时度势，因势利导
做任何事情都需要审时度势、因势利导，尤其是处在信息瞬息万变的商海中更需要居安思危，随时了解时势的特点，估计情况的变化，在此基础上做出适当的反应或者确定相应的商业对策。正如被誉为清代“红顶商人”的胡雪岩所说：“做生意顶要紧的是眼光，你的眼光看得到一省，就能做一省的生意；看得到天下，就能做天下生意；看得到国外，就能做国外生意。”
被誉为“中国商圣”同时被世界各地华裔商人奉为“财神”的范蠡就是一个极富商业眼光并善于审时度势、因势利导的经营思想家、商业家、实业家。
范蠡曾为越国大夫，辅助越王勾践亡吴兴越。高瞻远瞩的范蠡，认为官场只可共患难，不可同安乐，最终弃官从商。
聪慧敏捷的范蠡首先来到齐国，一边在海滨种地、饲养家畜，一边寻找做生意赚钱的机会。后来范蠡选择了山东定陶作为自己从商的地点。这是因为在他看来，定陶地理位置优越，交通四通八达，是货物汇集之处，富商巨贾多在此进行贸易，店铺鳞次栉比，经济繁华，是经商的好地方。后来他在这里定居，自号陶朱公。
他在经商时，非常关注物资信息，并很准确地把握了市场动态。他曾说：“越国善蚕桑、齐国善耕锄、秦国善冶炼、赵国善土木，每个国家都有自己的长处，经商就是促成各国交流。”尽管他做买卖时多是薄利多销，利润一般不超过十分之一，但只要他看准了商机和好的项目，用不了几年的时间就能获利。他由此而闻名天下，许多经商的都对他敬佩不已。
有一年夏天，漕湖一带的市场上有不少农民在卖竹子，农民把竹子扎成排，撑到无锡后宅、硕放一带去卖。范蠡来到市场，不管竹子是长是短，是粗是细他都买下了。
竹子买回去后，他把粗的做成铁搭柄，细的削薄做扫帚，然后将这些货物运到市场去卖，赚了不少钱。等到秋天，漕湖一带种植芦苇的农民把芦苇扎成捆，装到船上然后运到无锡荡口、甘露一带去卖。
范蠡照样把长长短短、粗粗细细的芦苇都买下。然后把芦秆细的编成芦帘，粗的压扁织成芦菲席，芦花做成既漂亮又柔软的扫帚拿到市场上出售。
冬天，漕湖一带的农民将树桩砍掉作为过年用的柴火，然后把剩下的装到船上运到吴县望亭、浒墅关一带卖掉，范蠡照样不管树桩大小，把货劣价低、形状各异的都买下，然后把大的树桩做成木榫，小的做成砧板，长的做成棒槌，再运到市场去卖以从中赢利。
通过以上范蠡的经商行为可以发现他与一般商人的最大不同是善于用辩证思维指导商务活动，而不是只看眼前，就事论事。
范蠡指出：“故善治生者，能择人而任时。”意思是说善于经商的人，不但要善于选择人，也要善于抓住买卖的好时机。
另外他还指出：“旱则资舟，水则资车，物之理也。”意思是说，在旱灾时，要准备舟船待涝；在水灾时，要准备车辆待旱，这是事物发展规律的要求。
正是因为范蠡能够做到审时度势、因势利导，才会运筹帷幄、决胜千里。竞争激烈的现代商业战场更需要这种商业眼光，一定程度上，商人的眼光决定着商人的未来，谁能做到高瞻远瞩，先行一步，谁就能在商战中胜出，成为商界的“常胜将军”。
果断决策，制胜千里
厚黑学观点认为，在对手如林的商业战场，要想抓住稍纵即逝的商机，必须当机立断，果断决策。正如兵书上所说：“用兵之害，犹豫最大也。”犹豫不决，当断不断不仅会在用兵打仗方面带来祸害，也是现代商业战略的大忌。机不可失，失不再来。如果犹豫不决，当断不断，在商场上只会一败涂地，无立身之处。因此，斩钉截铁、坚决果断是每一个成功的企业家必须具备的素质。
出手迅捷，抓住时机
人们常说，机不可失，失不再来。在竞争激烈的商业战场上，每个人都会遇到许多次机遇，但是商机往往转瞬即逝，能否取胜关键就在于在紧急时刻能否当机立断，迅捷地抓住机遇。只有在该出手时就出手才会使一个企业由弱变强、由小变大，甚至改变一个企业的命运，才不会贻误商机，留下空余嗟叹的遗憾。
以出版自传体小说《曼哈顿的中国女人》而闻名的旅居纽约的美籍华裔商人兼作家周励，初到美国时几乎是身无分文。有一天，为了生活不得不四处奔走的她，骑着自行车在纽约第五大道穿行的时候，突然发现两条用木珠串起的门帘从一家百货商店的天花板上垂吊下来。周励仔细一看，这个门帘是由韩商生产的，经打听得知其价格是每条30美元。这时周励想在中国木珠的成本费微乎其微。她立刻意识到这是一个很好的赚钱机会，并迅速做出决定：制作比韩国更物美价廉的门帘！于是她同国内的工艺品进出口公司取得了联系，要求定做相同功用的门帘，后来商谈的价钱是每条6美元。即便进口到美国每条也不会超过20美元，完全可以靠着较低的市场价位夺得韩国产品的销售市场。后来正如周励所预想的那样，中国出口到美国的门帘不仅便宜，而且还大方漂亮，靠着这些优势，周励在短短的几年时间就将韩国产品挤出了市场，因此发了一笔大财。
周励能够取得成功，关键就在于她能够从寻常的事情中发现机遇，把握机遇，立即行动。当然她之所以能够从再普通不过的事件中把握机遇，还在于她对市场行情多少有所了解，假如她不知道将韩国生产门帘的价格与中国做比较的话，就不可能发现其中隐藏的商机，也许她还在为生计而四处奔波。
有时商机就潜藏在一些糟糕的事情中，但是由于人们此时所看到的往往是事情不好的一面，而很少会往机遇这方面考虑，从而错失良机。1986年4月，苏联切尔诺贝利核电站发生了核泄漏事故。沙特、阿曼、科威特等海湾国家做出的第一反应就是禁止进口欧洲食品，以防止核辐射对人们的健康造成不利影响。与这些海湾国家不同的是，澳大利亚等国家则借机为其生产的食品大作宣传，使其食品天然卫生的特点深入人心，从而占领了欧洲产品的部分市场，取得较好的经济效益。日本食品商也抓住这次机遇，进行防核食品的研制，同样发了一笔“核灾”横财。
所以，善于从一些负面的事件中捕捉到稍纵即逝的时机，当机立断，快速决策，迅速行动，是每一个企业决策者取得成功的前提。正如拿破仑所说：“战略是时间和空间的艺术，前者更为珍贵，因为空间是可以重新得到的，而时间失去就再不复返了。”正是时间的这种不可重复的特性才使得机遇弥足珍贵。
先发者制人，后发者制于人
厚黑观点认为，在商战中，经营者采用的“先发制人法”就是利用人们“先人为主”的消费心理，采取“先声夺人”的办法，抢先一步，出其不意，攻其不备，在气势和实力上压倒对手，获得竞争的主动权。
兵法中说：先发者制人，后发者制于人。在战争中谁最先占据了有利地形，谁就取得了战争的主动权。因此拿破仑曾经说：“我的军队之所以打胜仗，就是因为比敌人早到五分钟。”商场如战场，如今的商业竞争已经达到白热化程度，在商业资源的争夺战中谁能够先声夺人，先发制人，占领竞争的制高点，谁才会在竞争中争得主动权，在激烈的商战中稳操胜券，以较少的投入赢得较大的回报。而那些步别人后尘的商业家要想超越对手就需要付出很大的代价。这便是先发制人的市场策略。
20世纪90年代初，中国内地生产方便面的企业有很多，但是质量普遍较差、包装简陋，没有一个叫得响的牌子。台湾顶新集团发现了这个很好的商机，便毫不犹豫地将京津地区作为首要制高点，率先推出了“康师傅”方便面，抢占了中国大陆的许多市场。当时，在顶新集团做出这一行动的时候，台湾的不少商人也看上了大陆方便面行业这块有利可图的蛋糕，其中就包括统一这个有实力的集团。
面对当时的形势，闪现在顶新集团决策者头脑中的第一个念头就是快速行动。因为他们深知一旦统一抢得先机，自己就很难与之抗衡。于是顶新的高层人员既忙碌又紧张地为迅速抢占京津市场做了大量的准备工作，希望在产品质量、包装和宣传方面取得绝对的优势，让后来者望尘莫及。
经过几个月紧张的准备，一种叫“康师傅”的方便面与广大消费者见面了，这个牌子的方便面一问世就显得与众不同，不仅品质精良、汤料香浓，而且还附带有杯装面。与此同时，顶新集团加大对“康师傅”方便面的宣传力度，电视、报刊等各种媒体上有关“康师傅”的广告接踵而至，广告的密度很是惊人，经过如此“狂轰滥炸”，“康师傅”方便面仿佛在一夜间走进了千家万户，京津地区出现了一股购买康师傅方便面的狂潮。在京津站稳脚跟之后，顶新集团立即将市场扩展到全国各地。到1994年，顶新集团已经在北京、济南、上海、广州等全国各大城市设立工厂，日产方便面达三十万包。顶新集团就这样以快速的出击和行动，抢占了在中国内地速食行业的制高点。
作为台湾饮食业老大的统一集团还在进行考察的时候，顶新集团就已经先人一步，夺得了大陆方便面业的霸主地位。看到顶新集团取得的丰厚利润，统一集团并不就此甘心落在后面，想奋起直追，也要在这个世界上最庞大的市场上分得一杯羹，于是在大陆各种媒体加大自己产品的宣传力度，但是此时的“康师傅”已经先声夺人，其地位很难被动摇。
在顶新集团与统一集团的对比中足见先发制人的重要性。商机对每个人来说都是均等的，能否抓住商机以最小的投入取得最大的成功关键就在于行动快速还是迟人一步，尤其对于那些还不能靠实力与对手较量的弱小企业来说，快速行动、先发制人、取得市场的主动权就显得非常的重要。
常言道：“先下手为强，后下手遭殃”。在商业竞争中，采取捷足先登、先发制人、抢在对手前面行动这一策略是十分有效的。先发制人是一种表现实力的“厚黑”技巧，需要勇气，需要智慧，需要力量，需要有充分的思想准备和预见力。有时企业之间进行的是百米赛跑，拼的是爆发力，谁的爆发力强，谁就能在市场竞争中领先一步、先发制人。
快速决断，行动迅速
《史记》中说：“兵为凶器。”意思是说，不在万不得已时，不得出兵；但是，一旦出兵就得速战速决。经商也是同样的道理。风云变幻的商场需要当机立断的能力，也就是要认准行情、果敢行动。犹豫不决虽然有时可以避免一些失误，但同时也失去了成功的机遇。这是因为如果瞻前顾后、畏畏缩缩、拖得时间太久，不仅会贻误商机，还可能会产生更多更大的风险，成功的胜算就会大打折扣。
古往今来，凡是能够在商战中胜出的大多都是快速决断、迅速行动的结果。
现今商业精英的典范——美国钢铁大王安德鲁·卡耐基在开始经商的时候也有过犹豫不决的缺陷。但是，随着阅历的增多，他变得越来越果断，事业越来越成功。他认为，机遇都有突然地来临、又像电光石火一样稍纵即逝的特点。这就要求人们在资料、信息、证据不是很充足，而又来不及做更多搜集、分析的情况下，果断做出决策。否则，有机不遇，悔恨莫及。他曾经毫不犹豫地花巨资投资铁路，一举取得成功。
南北战争结束后，美国有关政府部门与议会首先核准联合太平洋铁路公司，再以此公司所建造的铁路为中心路线，核准另外三条横贯大陆的铁路路线。此外，各级政府部门也制定了数十条铁路工程计划。卡耐基明白这一举动将会对美国的钢铁行业带来深远的影响，这是很好的机遇，预示着美洲大陆的铁路革命和钢铁时代的来临。
为了抓住这大好时机，垄断横贯铁路的铁轨和铁桥，卡耐基果断大胆地做出了一项决断——花巨额资金买下一项把钢分布在铣铁表面来制造钢轨的专利。这种专利是道兹兄弟发明的。当时的铁轨制造方法存在着严重的缺陷，导致制造出来的铁轨缺乏弹性，极其容易产生裂纹，这是因为铁轨在制造时，需要先把原料铸造成铣铁，由此制成的铁轨含有相当多的碳。
与原来的制造方法相比，道兹兄弟发明的这种钢具有很好的弹性。在制造时，首先在炉中以低温还原矿石，除去碳和其他杂质，从而增加了钢铁的纯度，使得铁轨的使用年限大大地延长。卡耐基因购买此项专利赚得了大约5000镑黄金的利润。卡耐基大刀阔斧地行动，经过若干年的努力成了一位闻名于世的亿万富翁。
由香港着名爱国人士曾宪梓博士创立的金利来集团有限公司是服饰行业的着名企业之一。在1973年的时候，受世界经济气候的不利影响，香港市场也一度出现疲软。因为消费力严重不足，各大百货公司为了减少损失，都纷纷减少服饰的进货量，导致领带行情一路下跌，许多领带生产厂家不得不采用大降价的手法将领带出手，导致香港市场上领带的价格急速下滑。面对这样的市场行情，有两种选择摆在金利来公司面前：一种是顺应大多数厂家的做法，降低售价，通过一部分的利润损失来保住市场占有率；另一种选择是宁肯丢掉部分市场，保持原价不变。两种选择对金利来公司来说都不好做。第一种虽然能保住市场但是会在消费者心中造成一种“金利来产品也不可靠”的负面影响，第二种虽然能够保住“金利来”品位高的牌子，但是会造成一定的经济损失。曾宪梓权衡利弊，果断地做出了走后一步棋的决定。于是，他将各大百货公司的柜台租下，再派人去设专柜推销自己的产品。他利用其他厂商进货减少、品种不齐全的缺陷，在价格一分也不降的前提下，不断增加领带的花色品种、提高产品的质量，使人们觉得金利来品牌货真价实。这样，香港经济危机虽然暂时给金利来公司带来一定困难，但也正是这次危机进一步成就了金利来在服饰界的品牌，使其身价大增，市场份额进一步扩大。曾宪梓面临困境，以极大的勇气果断地做出决策，迅速行动，改变了不利的局面。
厚黑经营者认为，面对转眼即逝的商机或风云变化的商业形势，必须善于快速决断、快速出击、迅速行动。正所谓当断不断必受其乱，如果一个人优柔寡断、畏首畏尾不敢迈动哪怕是极小的一步，滚滚的财源可能正在从你的脚下悄悄地溜走，而且还会使自己面临极为不利的形势，使自己处于被动地位。
当然，快速决断不等同于草率、鲁莽行事，不是心血来潮或凭意气用事的有勇无谋。按兵不动或必要的撤退也是一种果敢的行为，该等待观望时就应按兵不动，撤退时就应该撤退，这也是一种当机立断的行为。
敢冒风险敢为天下先
厚黑学讲的是胆大心细，有孔要钻，没孔也要钻。不怕失败和挫折是“厚”，敢闯敢干、敢冒风险是“黑”，具备了这两点能力，在商战中你就会高人一筹、无往不胜。因此，不必因为自己出身下层而自卑，也不必因为自己一穷二白而自暴自弃，只要有毅力、有耐心、肯努力，照样能够干出一番大事业。
一般来说，在机遇与风险并存的商业战场冒的风险越大，如处理得当，其回报也就越大。所以要想抓住机遇、另辟蹊径、取得收益就必须敢于冒险，并敢冒常人不敢冒之险，有“第一个吃螃蟹”的胆略和敢为天下先的勇气。只有敢于并甘于冒风险的人，才能在竞争中取得胜利。
哈默博士就是一个敢冒常人不敢冒之险的成功企业家。当哈默19岁还在医学院上学的时候，他父亲创办的企业由于经营方式不当严重亏损，面临着倒闭的危机。哈默知道企业虽然规模不是很大，但是产品市场前景看好。年轻的哈默非常兴奋地接管了这个公司，勇敢地接受了商业的第一次挑战，成为商战中的胜利者，他所经营的这个联合药品和化学公司取得了美国姜业生产的垄断权。
哈默博士的第二次冒险是在与前苏联进行贸易时期。那时的苏联正在大力发展农业现代化，需要大量的拖拉机投入到农业生产中。哈默对苏联的这种状况进行分析后，认为对于现在的苏联来说，用牲口拉犁的耕作方法早已不能适应大规模的农业生产，机械化的运输工具成为一种必不可少的替代品，这时与苏联进行贸易会获得很丰厚的收益。此时在商业界还没有名气的哈默毅然鼓足勇气找到了当时美国工业界的着名人物亨利·福特。亨利·福特当时对能否与苏联进行贸易还没有足够的把握，但是哈默已经迈出了勇敢的一步，并赢得很高的回报。
沉着、果断、敢冒风险是哈默的最大特点。还是在同苏联的贸易中他又大胆地做出了一项决定。有一次，他发现苏联缺乏各种笔，而且苏联无法自己生产，不得不从德国进口。他毅然向苏联政府提出了铅笔特许权的申请。获得批准后，他向德国铅笔制造业学到制造技术后，开始了投人铅笔生产，不仅满足了苏联国家的需要，还出口到了欧洲其他一些国家。
1956年，58岁的哈默收购濒临倒闭的西方石油公司，开始大做石油生意。石油是最能赚钱的行业，但是哈默开始对石油领域可以说是一点都不了解，面对当时竞争激烈的石油行业，初涉石油领域的哈默要想建立起自己的石油王国，无疑面临着极大的挑战。但他毅然诀然地建立了自己的石油公司——西方石油公司。
哈默遇到的第一个问题就是油源问题。1961年，几家大石油公司几乎垄断了石油产量占美国总产量38%的得克萨斯州，势弱的西方石油公司在此地根本无法插足。在其他地方已经花费了1000万美元勘探基金的西方石油公司没有取得一点进展。经人指点，哈默来到萨克拉门托山谷中的拉斯罗普租借地进行钻探。哈默筹借了一大笔钱投入了这一冒险的行动之中。但是在这里钻到了5600米也没有发现一滴石油，但是他还是坚持了下来，并取得了成功。这之后，他又在附近的一个油田发现了天然气富矿，于是，这样一个名不见经传的西方石油公司在开发油田方面与那些有名的大公司取得了同等条件。此后，哈默的冒险足迹遍及南美洲、中美洲、亚洲，开创了西方世界的又一个石油王国。
在激烈的商业战场中要想干出一番事业，就必须勇于冒险。风险和利润的大小是成正比的，巨大的风险能带来巨大的效益。“不入虎穴，焉得虎子”，冒险进取虽然不能总是保证一个人能取得成功，但是不敢冒险，没有敢为天下先的勇气的人一定不会取得成功。
有时敢做比会做更重要，与其不尝试而失败，不如尝试了再失败，何况还不见得一定失败。当然，敢于冒风险决非意味着盲目冒险、“蛮干”，而是在对可能出现的风险进行冷静、客观的分析，研究相应的对策，将风险所带来的负面影响降到最低限度，也就是以最小的损失赢得最大的回报。
以正合，以奇胜
李宗吾说：“有孔必钻，无孔也要钻。有孔者扩而大之，无孔者取出钻子，新开一孔。”市场竞争鼓励商家采取种种手段去谋取商业利润，为了达到追求利益的目的，经营者常常将开拓新兴领域、创新求奇作为在竞争中脱颖而出的成功策略。
孙子兵法中说：“凡战者，以正合，以奇胜。战势，不过奇正。奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如循环之无端，孰能穷之哉。”意思是说大凡作战，一般是以“正”兵挡敌，用“奇”兵取胜。所谓“正”就是指正面作战、常规作战，所谓“奇”就是以计胜敌，善于经常变化战法。运用到商业战场就是要做到常规竞争手段、经过实践检验的经营原则和各种灵活多样的、打破常规的独特竞争手法相结合，以奇制胜。只有将这些变化多端的奇特手法巧妙运用，才能大大节省人力、物力、财力和宝贵的时间，取得事半功倍的效果。
每个公司的发展都离不开市场这一环节。使用常规的做法开发市场不是不可以，但是消耗的费用较高，而且用时较长，不能在短期内就将市场培育起来，这时灵活采取一些打破常规的绝妙的经营方法，就能收到奇效。20世纪初期，美孚石油公司看到中国的石油市场空间广阔，人口较多，盈利的潜在空间很大，于是打算打开中国的消费市场并制定了相应的经营策略。但是中国老百姓的生活用油量很小，只有将这一市场潜力开发出来，才会带来丰厚的利润。美孚石油公司并没有采取传统的到处打广告、做宣传的常规做法，而是先为中国的普通老百姓制造了大量的灯具，并实行免费赠送的方式送到各家各户。这些消费者为了使用这些免费的灯具，就得先去买油。美孚石油公司就是靠这种以迂为直的销售“奇”法巧妙地开辟了广阔的中国燃油市场，将众多的中国普通老百姓由潜在的消费者变成了实实在在的消费者，而制造灯具所花去的费用与该公司从中国市场捞取的大笔利润相比简直就是九牛一毛。
商战就要讲究以正合，以奇胜。如果按部就班、规规矩矩，可能永远捕捉不到有利的战机，也就出不了头。因此，要突发奇想，善于采用迂回的商业作战方法。
采用迂回的商业作战方法的例子并不鲜见。20世纪90年代，中国生产的布鞋很受秘鲁人民的青睐，中国布鞋不仅穿着舒服，而且价格也便宜，市场潜力可以说是非常大，但是后来秘鲁政府为了维护本国工人的利益，实行贸易保护政策，明文禁止进口中国的纺织品和鞋子。一些中国布鞋制造商向秘鲁出口的道路就这样被阻断了，不但失去了潜在的市场空间，而且原来已经开发的市场也不复存在。有一些中国布鞋制造商不甘心失去如此可观的市场，他们考虑到布鞋面既不算纺织品，也不算鞋子，所以秘鲁政府无法对其实行禁令，于是与曾经合作过的秘鲁境内的公司达成一项新的协议：由中方将生产布鞋的机器设备和布鞋面出口到秘鲁，再在当地加工成成品。就这样，中国布鞋制造商巧妙地避开了秘鲁的贸易保护政策，重新找回了秘鲁市场。
可见，强攻不如智取，当常规的做法难以达到目的时，采用“奇正”结合的战术，即在“正”的基础上灵活地运用“奇”反而能帮助企业更好地抓住商机，找准市场。市场空间也许就存在于每个商家的眼前，但是能否把握住商机，关键还在于企业的决策者能否制定灵活机动的策略，这样不仅不会损失“一兵一卒”，还会获得最大的利益。在商业竞争中，以奇制胜的方法还有很多。比如，诱人的广告宣传，生产出别人没有生产的产品，商品定价策略，再有开拓一块新的市场处女地等皆可获得商业竞争的胜利。
当然，以奇制胜需要决策者在战略上不断推陈出新，做到人无我有，人有我转，而不能一味地步人后尘，模仿别人的做法。另外，在商场竞争的实际操作中，也要注意“出奇不忘正”。“正”作为作战手段是永远需要的，要注意出“奇兵”，但也不能忘却“正兵”，比如，保名优产品的“正兵”，保货真价实的“正兵”等。这样，出奇制胜的招数就会变成实实在在的发财途径。