拿钱拼店数，是品牌的最快死法。
现在时机未到，在没能拥有足够满足扩张需要的合格员工之前，拿钱拼店数，可能是让海底捞品牌消失的最快死法。
我们不多开店，不是因为没有钱，而是缺少合格的人。大街上招来的人，要经过培训，才有可能成为符合海底捞标准的人。海底捞的火锅店必须由符合海底捞标准的人管，才能有这样高的回报。我们每年开多少店，首先是看能训练出多少合格的干部和骨干员工，然后才看手里有多少可开新店的钱；这么多年我们手里的钱总是绰绰有余。
——张勇谈海底捞开店问题
【背景分析】
“滚雪球式”的加盟发展模式，略知财经知识的人都不会陌生，因为众多的大公司都曾经走过这条路。滚雪球式的发展模式，优势相当明显：在企业初期资本不足的情况下，可以快速扩大市场份额，形成规模效应，但凡事有利必有弊，就像吹气球，过分膨胀的结局就是气球爆炸。
张勇在创立海底捞时，从未想过走规模化的道路，只是个小本买卖的生意人，本本分分地做着手头的火锅店。到后来，海底捞因其优质的服务声名鹊起，张勇才感受到开店的压力：一面是催促他多开店的声音，慕名而来的消费者、国内外投行以及海底捞自身的管理层，都希望海底捞能借着名声，快速在全国各大城市开满分店，甚至张勇本人，内心深处都有一丝心动，哪个生意人不希望自己的生意越做越大，名利双收呢？
不过，张勇还是拒绝了所有人的提议，在海底捞成立之后的15年里，他只开了33家分店。为何这么保守？原因是缺人。中国最不缺的就是人，有钱难道还招不到员工吗？有多少人在肯德基或者麦当劳做过暑期临时工，培训几小时就可以直接上岗，海底捞虽然比快餐厅的服务要求多，但培训一个星期足以上岗了吧？
事实上，一名业务成熟的海底捞服务员，除了为期一周的岗前培训，还需要在门迎组、上菜房、服务组、传菜组、油碟房、配料房、保洁组、凉菜房、库房等所有部门轮流工作，在历经考核之后，才能成为一名业务熟练的海底捞一线员工。培养一名合格的海底捞员工，平均下来需要至少一两年的时间，更不用说大堂经理、店长、小区经理等管理层，其耗费时间更多。如此慢的人才成长速度，自然跟不上滚雪球式的开店速度，这也是张勇说缺人的原因。
而且张勇为了保证各个分店的高水准服务质量，规定新开分店必须有80％是老员工，否则新手太多，水平参差不齐，岂不是自砸招牌？所以在现阶段员工成长跟不上的情况下，张勇为了保护好海底捞这块品牌，必须放慢扩张速度，否则无异于搬起石头砸自己的脚。
【拓展透析】
企业的发展和人的行走一样，走得太快容易摔倒，一步一个脚印，方能在风云变幻的商海中立于不败之地。
管理大师德鲁克认为，成长过快绝对是企业经营的一种危机。任何组织的规模在短期内迅速扩大了一倍或者两倍，这种扩张速度很可能就超过了组织原本使用的企业认知的限度。
企业在创建以后，成长是一个必经的过程，然而过分追求成长的速度无异于自寻死路。很多企业管理者从来没有想到过，成长过快会是导致企业经营失败的根源。而当自己因此遭遇失败之后，才真正体会到企业均衡发展的重要性。管理行为的艺术性正体现于此，动态的平衡将提供企业经营成长的动力。
五谷道场于2005年11月面市，2006年全国销售额便迅速做到５亿多人民币，荣登当年年底“第五届中国成长企业100强”的榜首。但可惜的是，其成长犹如涨潮一样，来得快去得也快，最终因资金链断裂而深陷困局，难逃被人收购的命运。反观五谷道场从快速增长到快速衰落的发展轨迹，我们在扼腕的同时，更应该引以为戒。
20世纪末，河北邢台人王中旺先生在家乡隆尧县创业，创建了河北中旺食品有限公司，也就是中旺集团的前身。2004年年中，王中旺决定打造一个新的品牌，以实现产品从中低端向高端的扩张和延伸，当年10月，五谷道场注册成立。
2005年年初，为了打造自己的高端品牌，同时也为了有别于康师傅等方便面巨头，五谷道场在品牌价值上出奇制胜，“拒绝油炸、留住健康”“非油炸、更健康”等概念被迅速推出。由于当时油炸食品致癌风波闹得正欢，消费者颇感恐慌，所以五谷道场的横空出世可谓恰逢其时，自然而然地在市场上引起了强大的震动。
似乎一夜之间，陈宝国《大宅门》中白七爷扮相的五谷道场“非油炸”广告开始在央视和地方电视台及各类平面媒体上狂轰滥炸，仅上市前3个月，五谷道场就在各城市选择高档社区、写字楼、学校、车站码头、交通要道进行大规模免费派送。五谷道场由此迅速红遍中国，上市当月即获得600万元的销售额，之后一路增长。市场一天比一天好，半年后，五谷道场在全国铺开，每月回款达3000万元左右，公司上下无不陶醉在差异化的胜利之中。
对于五谷道场的快速发展，许多人给予了高度的评价，用一个简简单单的“非”字将庞大的方便面市场硬生生地劈成了两半，五谷道场由此轻而易举地占据半壁江山。业内专家评价：“五谷道场的市场开拓期，在产品定位、品牌区隔、传播方面，做得无可挑剔，可以称得上是策划史上的经典案例。”
在五谷道场的强烈攻势下，2006年方便面行业销售下挫60亿元，之前销售淡季行业开机率为75％，而2006年２月后开机率仅为45％。面对大好形势，五谷道场不断扩大销售队伍，增加产能，加大广告投入，并且同时在全国30多个城市设立办事机构，半年内员工数量一度扩展到2000多人。在北京，原本仅有几十个人的北京本部，居然在很短的时间内建立起一支近千人的销售团队。
但这时的五谷道场已经埋藏着隐患。中旺集团内部人士对媒体透露，五谷道场的财务控制过于粗放，严重透支了企业资源。“我们是中型企业在做大型企业的事情。”就连掌舵人王中旺也曾对媒体承认，“目前我们已经投资了4.7亿元，仅广告费就支出1.7亿元”，真正形成现金流的只有３亿元，这使得五谷道场的现金流开始吃紧。2007年中期开始，五谷道场在全国各地超市相继出现了断货现象，五谷道场这个品牌逐步退出市场，中旺集团只好吞下失败的苦水。
物极必反，成长过快，失败也快。企业成长过快，一方面是因为市场环境给予机会，另一方面是企业管理者主观上过于追求发展速度和规模。中国有句古话，叫作“欲速则不达”，很多企业因为急于扩张或谋求企业的快速发展，造成资金链断裂，结果如意算盘没打成，还赔了夫人又折兵，最后导致了企业的崩溃。
企业的发展仅靠规模扩张是行不通的，规模扩大到一定程度，应放慢发展速度，使企业有个喘息的机会——这是客观事物发生和发展的必然。针对这一问题，企业管理者应把好两个关：
一是企业发展速度要与企业管理水平相适应。企业发展速度太快而相应的企业管理水平未能提高、人才培养等跟不上，就有可能造成管理滑坡，影响企业经济效益。
二是企业发展速度与企业资金的调转速度相适应。如果资金不能及时回笼，没有足够的资金支持企业的发展速度，企业将因为发展过快而陷入被动。