人多的餐饮未必赚钱，翻台率不够还是亏钱。
网易财经：海底捞有没有考虑开展团购业务？
张勇：目前还没认真考虑过，不过我想将来会参与，主要是因为我每桌就赚那一点，团购再打折就白忙活了，这个要认真考虑。做餐饮还是做品牌好一些，你不可能满足所有人的需求，我们还是希望满足适合我们这个牌子消费的客户群的需求。在北京，我们本来也不是特别贵只能说是跟火锅比有点偏贵而已。而且，像收入达到一定程度的，（给他们）九折下来才省多少钱啊。你吃个火锅四、五个人在北京可能也就300来块钱，300来块钱给你打个九折省三四十块钱，我觉得这个吸引力可能也不会那么大，但是对于我来讲我就没了利润。我可能会考虑，但是折扣这个东西就是会让我很痛苦，我们一直没有贵宾卡也是这个原因。
我们主要是靠翻台来赢利的。所以说好多人学我们的模式学不来，他翻台翻不够，翻不够之后他其实看着生意挺火，其实赔钱。其实我跟自己设置了一个门槛，我赚的就是最后的一点点，前面的都是支付给员工了，支付给供应商了，支付给税收了，公司的利润就是多翻那么一点点，你少翻那么一点点你就是瞎忙了。
——张勇答网易财经记者问
【背景分析】
张勇多次表示海底捞不缺钱，仅以2010年为例，海底捞全国51家分店，年营业额15亿，扣掉税收、人力成本、原料成本等，依然可以做到纯利润百分之十几。百分之十几的纯利润率在餐饮行业非常少见，甚至只有高端小规模餐厅才可以做到，海底捞简直就是餐饮行业的“暴利”火锅店。
为什么同样的生意，甚至海底捞员工的福利待遇比同行更高，张勇却依然能够做到盈利情况如此优秀？原因就是翻台率。翻台率就是同一张餐桌接待顾客的频率，一般火爆的餐厅一晚上翻两三次台就不错，而海底捞则高达四五次，高峰期甚至六七次。
在“汹涌”的顾客潮面前，海底捞是可以做到如此高的翻台率的。说得具体一些，每晚接待的客人，前两拨赚的钱全都用于支付员工的福利待遇，第三拨支付税收，第四拨支付原料供应商，之后每翻一次台就相当于赚取净利润，成本在之前都已经支付。这就是海底捞能赚钱的原因。
为何有的餐厅学习海底捞的服务，学得有模有样，却依然不能招揽大量的顾客潮，提高翻台率，难道只有海底捞这块招牌才行，别的餐厅就不行？原因有二：一是多半学得半生不熟，没有学到精髓；二是“出名要趁早”，顾客都有从众心理，自然愿意选择开创先河的海底捞。
【拓展透析】
海底捞之所以能够获得高额利润，除了海底捞的企业文化、制度等，海底捞的员工是重要的原因，不过最关键的还是顾客得买账。顾客买账最直接的体现就是高翻台率。在餐饮行业，高翻台率实际上就是顾客足够多，生意足够火爆，那么顾客、员工以及企业利润之间到底是怎样的关系呢？如何利用这三者之间的关系，获取高利润呢？服务利润链可以很清楚地揭开其中的奥秘。
服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间关系，并由若干链环组成的链，于1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等5位哈佛商学院教授提出。他们认为：服务利润链可以形象地理解为一条将赢利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业赢利。
服务利润链告诉我们，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。
简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。它提供了一个框架来测出“软性”衡量指标的“硬性”值，可帮助管理者找准投资方向，从而致力于提高服务水平与满意度以获得最大的竞争优势，从而拉大服务领先者与还算优秀的竞争对手之间的距离。
服务利润链各环节应用体现在以下几个方面：
1．提高内部服务质量，增进员工满意度
内部服务质量驱动员工满意。企业若要更好地为外部客户服务，首先应该将员工看待为内部客户，尽可能地满足内部客户的需求，提供优质内部服务。内部服务质量取决于员工对工作本身满意与否以及员工之间的关系两个方面。
2．员工满意度促进员工忠诚度
员工满意度主要是指对现在的一切满意与否，包括报酬、学习、晋升、环境、地位、企业的承诺等各个方面。员工满意度调查、员工面谈、员工服务热线等都是了解员工满意度的有效手段。员工的满意度是由岗位设计、工作环境、员工选拔培养、激励机制以及服务工具和技术支持等多方面决定的，员工对自身能力的评价会影响其满意度。满意表明员工对企业未来发展有信心，为能成为企业中的一员而感到骄傲，员工因而能够自觉担当起一定的工作责任，忠于企业，为企业努力地工作。员工满意能有效提高员工工作效率，降低员工流失率。
3．员工忠诚度是工作效率和服务价值的保证
高服务价值来源于企业员工高保留率和高工作效率，也就是来源于员工对企业的忠诚度。企业员工的工作是服务价值产生的必然途径，而员工的工作效率无疑决定了他们所创造的价值高低，只有高忠诚度的员工才能产生高的服务价值。
4．高服务价值带来高客户满意度
客户满意度取决于员工的服务质量和提供的服务价值高低，对于客户来说，服务价值可以通过比较获得服务所付出的总成本与得到的总利益来衡量。客户所获得总价值是指客户购买某一产品或服务所获得的全部利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。
客户总成本是客户为购买某一产品所耗费的时间、潜力、体力以及所交付的资金等。客户购买产品或服务时，总希望把资金、时间等成本降至最低，而同时又希望从中获取更多的利益，因此，客户所得的价值越大，其满意度越高。
5．客户满意带来客户忠诚
客户忠诚是由客户满意度决定的，客户满意是一种心理活动，是客户的需求被满足后的愉悦感。对于任何企业而言，客户满意是至关重要的，只有满意的客户才会持续产生购买行为，最终成为忠诚客户，企业才能实现可持续发展。
企业的一切活动必须以满足客户的需求为出发点，通过比竞争对手做得更好使客户满意，培养其对企业的忠诚，造就稳定的客户，由此扩大销售，增加利润，获到更大和更持久的发展。
6．客户忠诚促使利润增长
服务性企业的利润来源于客户忠诚，客户忠诚度的提高能大大促进企业的获利能力的增强。忠诚的客户所提供的销售收入和利润占据了企业销售收入和利润总额的很高比例。
在服务型企业中，将服务利润链上所有环节都连接起来，也许看上去有些强人所难，但赢利能力不仅取决于各软性指标的硬性值，还取决于将各个指标连接起来，形成一幅服务的全景图。服务型组织需要将自己对人（既包括客户，也包括员工）的投资进行量化，而服务利润链则为这项关键任务提供了框架。