火锅店的服务特别容易成为竞争中的差异性手段。
我18岁进工厂，成为拖拉机厂的一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了4张桌子，开始卖麻辣烫。这种状态持续了2年，1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太4人，就是海底捞的创业团队。那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多赔笑脸。因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做得不好客人会教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。
我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。
——张勇谈服务的差异化战略
【背景分析】
在如今火锅林立的城市，海底捞究竟是靠什么打败众多竞争对手，异军突起的呢？谈到海底捞，它不像小肥羊火锅有特色的涮羊肉，也不像呷哺呷哺那样装修时尚，吸引众多年轻情侣，更没有麻辣诱惑火锅入口难忘的味道。通过大众点评网的随机调查，在北京地区，无论是特色、环境还是火锅口味，海底捞都没有优势，而海底捞真正的撒手锏是堪称“变态”的服务。
海底捞的服务并不是后来发展壮大后才慢慢形成的，张勇在简阳开第一家海底捞火锅的时候，就已经确立“服务第一”的经营理念。1994年，张勇把海底捞开在了简阳热闹非凡的火锅一条街——四知街上，拥挤的火锅城里挤满了七八家火锅店。当时张勇完全是火锅业的新丁，既没有固定的客源，又没有独家火锅秘方，甚至连炒料都不会。
意料之中，刚起步的海底捞生意惨淡无比。为了招徕顾客，张勇开始主动出击。在火锅城门口的街边，每天傍晚都会有一群民工路过，张勇就每晚守在路边的电线杆旁，看见他们路过就主动到招呼。这样一直持续了大半个月，张勇的人情攻势起了作用，有点难为情的魏大哥带着手底下的人决定去尝尝海底捞火锅。
为了抓住来之不易的顾客，张勇在服务时打起十二分精神，尽心尽力。把餐桌擦得一尘不染，请顾客入座，在等火锅的时候，张勇热情地给顾客加茶水，还送上免费的腌白菜、黄豆粒等小吃，陪客人聊家常；火锅上了之后，张勇更是全程站在身旁，不时提醒小心烫着，手脚麻利地给客人续茶水和换干净的餐盘，客人无论有什么要求，张勇都是二话不说，全部满足。
几个小时过去，在张勇的全程服务下，顾客吃得兴致高昂，最后也是对张勇和海底捞大加赞扬，尽兴而去。不过，这群顾客的满意也令张勇感到纳闷：为什么平时客人来吃了以后就不再来了呢？难道是今天做得火锅非常对味？好奇之下的张勇尝了一口火锅汤，不尝不知道，简直是难吃得不行，火锅底料放了太多的中药材，完全没有了火锅味，全是中药的苦涩味道，真不知道那群客人怎么下得了口。
但是刚才客人的高兴显然不是装出来的，而且也没必要装，客人的确是非常满意。张勇开始思索到底是什么令顾客能够接受这非一般的火锅，最后张勇的答案就是他殷勤的服务为他加了分。张勇认识到，火锅，尤其是四川的麻辣火锅，吃到一半时，顾客的味蕾一般早已麻木了，在这一刻，任何火锅的口感都已经是大同小异，人们能感受到的就是眼前的服务。
从此张勇认为，顾客在吃火锅的过程中，每家火锅店的火锅口感基本没有太大差别，更不会形成梯次。在此基础上，能吸引顾客的就是眼睛看得见的服务，优质的服务能够让海底捞和其他火锅店之间形成差异化。有了这个认识之后，张勇开始主抓海底捞的服务质量，很快，他的火锅店便在简阳市内名声大噪，不到一年的时间，曾经开着七八家火锅店的火锅城变成了海底捞独家火锅城。直到今天，海底捞依然保持“服务第一”的宗旨，这也是顾客选择海底捞的主要原因。
【拓展透析】
任何一条成功的企业战略，都有其适用的范围。差异化服务战略让海底捞脱颖而出，但差异化战略并不是企业商海浮沉的“万能救生衣”，不可为了差异化而差异化，而应立足于行业和企业的具体情况。
自从管理大师迈克尔·波特提出差异化战略后，很多企业懂得了主动差异化是领导品牌，封锁跟随者的利器，同时，它也是挑战者或后来者争夺更多市场的法宝。众多企业渴望用独一无二来打造自身的竞争优势，迫切地寻找自己的与众不同之处。但是有些企业对差异化僵化理解成“有差异就好”，所以市场上出现了很多没有意义的差异化。
差异化是一个十分有效的竞争战略，但并不是所有企业都适合差异化战略，也不是所有的企业实施差异化战略都能获得成功。
首先第一点要明白：市场的需求是第一位的，市场需求推动了新业务的发展。顾客真正想要的，是更好的产品和服务，而不是更多的差异化。需求永远是比竞争更重要的原点，差异化不是为了避开竞争，差异化的目的是为了满足对手所没有满足的顾客需求。
其次，要准确定位差异化战略。譬如娃哈哈曾经推广过一个叫“维生素水”的饮料。研发者认为，含维生素的水肯定要好于那些不含维生素的水。但是市场反馈的情况是：注重维生素的消费者会选择果汁类型的饮料。不管商家怎么说，消费者都认定果汁饮料要比维生素水更具维生素、更好喝。所以，即使娃哈哈这样的大品牌，一旦差异化定位错误，产品同样推不动。
最后，切不可为差异化而差异化。企业的差异化战略一定要立足在消费者需求的基础上进行，并最大可能获得顾客的理解和认同。
华龙面业六丁目方便面的成功在于运用差异化战略，牢牢地把持住低档面市场。低档面市场是方便面巨头康师傅与统一暂时不愿意进入的市场，但这个市场需求量非常大，虽然有众多本土方便面企业进行恶性竞争，但各区域市场上始终没有强势品牌。华龙面业看到了产品差异化契机，绕开与行业巨头的竞争，全面进入低档面市场，打造强势品牌，采取低价策略，从而击败众多本土品牌，确定霸主地位。
针对北方人尤其是河南人爱面食、市场基础特别好，但对方便面性价比非常敏感的需求特点，华龙推出零售价只有0.4元/包的六丁目，以“惊人的不贵”成功实施差异化战略。随着广告的大力宣传，六丁目出奇制胜进入老百姓的视野，受到了老百姓空前的追捧，一举成为低档面的领导品牌，年销量达六七个亿。
顾客需求是市场灵魂。从市场营销的角度讲，每一种需求都可以成为差异化战略的出发点，但是，并不是每一种差异化战略都能获得市场认可，只有准确把握目标顾客的关键需求，创造出顾客所期望得到但竞争对手尚未提供的顾客利益，才能获得巨大成功。所谓顾客关键需求，就是对购买决策产生重要影响的利益需求。在差异化战略实施方面，顾客关键需求才是战略实施的根本。