值得重视的是，在20世纪的大多数时间里，“主管即是老板”的模式风行于各种组织。在这个职位上，要求主管了解员工所做的全部工作。实际上认为老板可以胜任每个员工的工作，甚至做得更好。因为主管有更多的知识和技能，因此，员工会向他们寻求指导，主管则给予相应的指点。员工期望被告知该做什么，而主管也正是这样做的；而且这些主管也要求员工执行其命令。总之，他们要保证员工遵守既定纪律、规则和实现生产目标。
不信任员工的主管，他们关心的主要问题是工作的完成情况——而不计成本。只要员工完成所布置的任务，主管和他们的老板就高兴。那就是主管被冠以控制者称号的由来。这些使团队中谁是负责人和谁有权威与权力不再是疑问，他们做影响团队的所有决定并告知别人该做什么，这个“告知”经常是以命令的形式发出的，并且员工是会遵守和执行这些命令的。不服从命令经常会带来消极的后果，如员工被主管以不服从上级的理由而开除。
现在，主管已经很少能做员工所做的所有工作了。主管要明确员工所做的工作，但没有必要像每一个员工那样具有专业技能；而且员工不再需要一个权威人物告诉他们要做什么。相反，他们需要一个教练来指导、训练、帮助他们。作为教练，主管就要确信员工能把工作做到最好。并在此基础上让员工明确他们的责任和目标，鼓励他们提高工作水平。
毫无疑问，有效的主管需要懂得信任别人，许多主管发觉这对他们来说是非常困难的。为什么？他们特别害怕失去控制。一些主管总是这样说：“我喜欢自己去完成。”
“因为那样我才知道事情做完了，才知道事情做得对。”
作为主管，必须学会信任别人，我们希望让你知道授权确实能提高效率而且在正常完成任务的情况下，仍然能保证你的控制权力。
值得注意的是，授权不是让位。如果你将任务推给员工，而没有清晰界定应该做什么，员工的决策范围，期望的绩效水平，完成任务的时间及类似问题，那么你就等于放弃了责任而自找麻烦。但是不要误认为为了避免失去权力，就应尽量少授权。很不幸，这是许多新上任和缺乏经验的主管采用的一种方式。由于对员工缺乏信心，或者害怕会因为员工犯错误而受到责备，他们试图自己去完成每一件事情。
也许你自己有能力把那些授权给员工的任务做得更好、更快，或者犯更少的错误，问题是你的时间和精力是有限资源，你不可能自己去完成每一件事。因此，如果你希望工作更有效率，你就需要学会信任员工和懂得授权。
这表明了两点。首先你应该预料到和接受员工犯一些错误。它是授权的一部分，如果犯错的成本不是太大的话，那么错误对员工来说常常是很好的学习经验。其次，为了确保出错的成本不会超过学习的价值，你需要正确地实施充分的控制，否则，这样的授权就等于让位。
如何建立起相互信任的关系
信任就是员工对主管的正直程度、性格和能力的相信，当员工相信他们的主管的时候，他们就更容易被主管的行为所影响，因为他们相信自己的权利和利益不会被肆意侵犯。能否迅速建立起相互信任的能力对成功起着至关重要的作用。
对受人尊敬的主管来说，他们的个人品质中最显着的特点就是诚实，这也揭示了可信度和信任对有效领导的重要性。这点已被广为接受。然而，最近工作环境的变化又重新引起研究人员对主管人员建立信任的关注。
授权的趋势和组建工作团队等方法已经减少或改变了传统的控制机制对员工的监管程度。例如，员工在制定自己的工作计划时拥有越来越多的自由，能自我评估绩效；而且在一些情况下，员工甚至能自己做出招聘决策。
因此，信任变得至关重要。员工必须要相信主管对待他们是公平的，而主管也必须相信员工已经充分履行了自己的职责。
主管也越来越多地去领导那些并不直接归他们管辖的人员——项目组成员，为供应商、顾客服务的人员，以及来自其他合作伙伴的员工等。在这种情况下不允许主管利用正式的身份要求别人服从。实际上，许多相互关系是自发产生的。能迅速建立起相互信任的能力可能对上述关系的成功起着至关重要的作用。
由于信任在当今的领导工作中起着非常重要的作用，主管们应该积极地寻求和员工保持相互信任的关系。
为了做到这一点，这里为你提供了一些建议：
1．练习开放性
不信任在很大程度上是因为人们了解的东西不够。
开放性能产生信心和信任。把事情向人们公开，使决策制定过程保持透明，解释你决策的合理性，对问题的处理保持公正，充分开放相关的信息。
2．保持公正
在做出决策和采取行动的时候，要客观和公平地考虑他人对事情的看法。对权力的运用要让人可信，客观和无偏见地评估绩效，而且在分配奖励的时候要注意到公平原则。
3．说出你的感受
铁面孔的主管让人觉得不寒而栗，并使人疏远。和他人共享你的想法，能使人觉得你真实并充满人情味。他们将会理解你，并能增加对你的尊敬。
4．说出真相
如果诚实对可信度来说是至关重要的，你必须要让别人觉得你是说真话的人。员工更愿意听到领导者说他“不想听这些”，而不是发现领导在对他撒谎。
5．表现出一致性
员工希望事情可以预测。不信任感来自于人们不知道能期望什么。花时间来想一想你的价值观和信念。然后让它们在指导你的决策时保持一致性。如果你了解自己的主要目的，从而采取相应一致的行动，那么你将因为能保持一致性而获得他人的信任。
6．履行你的诺言
获得他人的信任需要让员工相信你是值得依赖的，因此你需要信守诺言。做出承诺就要去履行承诺。
7．严守秘密
你应该信任那些慎重和值得依赖的人。员工也是这样认为的。如果他们要和你谈论一些秘密的事情，他们必须肯定你不会向别人谈起或泄密。如果员工感觉你是经常泄露他人机密的人，或是不可靠的人，那么你在他们的心目中就没有什么信任价值了。
8．表达信心
通过示范技术和专业能力来获得他人的景仰和尊敬。特别要注意表现出你的沟通技能、谈判技能和其他人际技能。
你可能认为有一种做事的方式将会削弱员工对你的信任程度，那就是你对一些人的偏爱。在很多情况下，你的想法是正确的。但其实，很多主管也可以有所偏爱，也就是说，他们可能并不是总用同一种态度来对待所有的员工。
你可能会偏爱一些员工，他们被看成是你的“小集团”。你将和这些小群体保持着特殊的关系。你信任他们，给予更多的关注，而且通常还授予他们特权。毫不奇怪，他们会认为自己拥有优先地位。但要当心建立这样的小团体会削弱你的可信度，特别是对那些圈子外的人来说。
要小心你的部门中出现这样的趋势。你也是普通的人，因此从天性上你会觉得有些人你更喜欢亲近，有些人你更喜欢对他开放。你需要仔细地思考一下，你是否希望表现出这些偏好。当你的偏好是建立在非绩效因素的基础之上，例如，你和某些人有共同的兴趣和相似的人格特征，这就有可能降低你的领导有效性。然而，当你的偏好是建立在绩效的基础之上时也可能会有好处。在一些情况下，你对那些希望强化的行为进行奖励。对于这些做法也要当心。除非绩效评估是客观的和明显的，否则你有可能会被看成处事武断和不公。
确保员工培训的有效性
员工培训包括改变员工的技能、知识、态度以及行为。这也许意味着改变员工所知道的东西，改变他们工作的方式，或者改变他们对工作、同事、老板和组织的态度。
作为主管，你要负责决定你的员工什么时候需要培训，以及培训应该采取什么形式。
人才是要培养的，不加培养，原有的人才就会退步或自生自灭，新的人才就难以成长。因此，建立一个科学的培训和培养制度非常重要。尤其是在当今知识经济时代、信息时代，对于从事各种复杂专业技术工作的人才来说，就显得格外重要。如果一个人才，不能进行必要的知识更新，得不到可靠的新信息、新情报，他的创新能力就会明显衰退，甚至蜕化为一个普通人。因此，主管应对员工的培训保持高度重视。
员工培训方法有很多种，大部分的培训是在工作期间进行的。这是因为这种方法较简单，成本通常较低。主管除了有计划地让所用人才进行系统的学习进修外，还要通过多种渠道、采取多种形式，在实际工作中进行培养和锻炼，用养并重，用养结合，不断加强其适应飞跃发展-的新形势的能力。
这就要求部门主管或经理等用人者在使用人才时要经常给予具体的检查、指导、教育。一是要为他们施展才华、做好工作创造条件。部门主管或经理在用人时要选择那些有头脑，有才干、有潜力、品德高尚、有发展前途的人才，放在那些富有竞争性、挑战性、独立性、创造性的工作环境中和职位上，让他们经受严格的实践锻炼和考验。二是当他们犯错误时，要慎重对待。既要帮助他们从认识错误、纠正错误中逐步成熟起来，又要敢于为他们承担责任，挽回损失，并指导和帮助他们总结经验教训，吸取别人的长处和经验，从中受到实际教育。三是当他们做出成绩，而产生骄傲情绪，忘掉了组织的支持时，部门主管要帮助他们正确地对待自己的成绩，处理好个人、团体的关系，并指出他们存在的不足和今后努力的方向和要求等。
这才是培养造就人才、真正爱护人才的精神之所在。
没有实践就没有人才，不论是从全部人才史看，还是从人才个体的成长过程看，人才都是在使用中被发现，在使用中成其才。
实践是人们认识世界、改造世界的活动。人才，哪怕是杰出人才的知识才能都只能从社会实践中来，即使是从书本上获得的知识，追本溯源，这些知识也是前人实践的产物。
一般说来，人类普遍存在一种“习惯于固定工作”的心理，若要使一个人成为能够克服逆境的强者，就必须设法纠正固步自封，墨守成规的习性。换言之，就是要让他有机会接受多方面的挑战，使他受到震撼，并从中取得经验。所以，如果能让下属有机会协助其他部门的工作，从事与自己一向的工作不同的项目，确可帮助他们应付不同的状况。
同事间相互指导的优点，在于利用彼此之长，在平等的前提下相互促进，被教导者学得更为扎实。
此外，部门主管还需要特别留意对中坚分子的培养。
部门主管对中坚分子需要培养的事情之一，是培养他们能改善工作能力的态度。这里的改善，是指为了要把他的工作做得更快、成本更便宜、方法更简易等，而研究新方法的态度。
改善是永无止境的。虽然有些事情在表面上看起来是不可能改善的，但是事实上，这些事情一定仍有改善的余地。认为没有方法改善的，是因为在头脑中有先入为主的成见。有些“中坚分子”认为工作做到一定程度，已没有改进的余地，长期下来，他们就会形成一种保守观念，使他们自身的能力无法再提高。因此，有必要对这些“中坚分子”进行培训。
1．比较法
可以把完成同一件工作的几种不同方法加以比较，选出最好的方法加以展示，让员工意识到：自己的方法还有待改进。经常有意识地这么做，对于改变员工的工作态度是有好处的。
2．不断刺激下属改善的欲望
如果他想不出改善的方法，你要提出问题让他想。而且，对所产生的改善方案，要认真地审定，并朝着付诸实施的方向上努力。
部门主管需要副手或接班人，或者本部门需要管理人员，那么部门主管除了通过其他途径选拔人才外，直接培养员工将是一个最为重要的途径。
对中坚分子，部门主管除了交给他们一些具体业务去做外，还需要适时地培养他们的管理与组织能力。这可以通过下面一些方式来实施：
1．领导团队作战
部门主管对于要重点培养的对象，可让他们具体负责某一项任务，这项任务需要他进行组织协调工作，由多人完成。
2．在职培训
这可由部门主管亲自带领或由有管理经验的人带领其做好某些管理工作，在实际操作中加以示范，并不是“什么事都是很容易完成的”，挫挫他们的锐气，使他们更安心地工作。
3．给予奖励
作为部门主管，对于工作成绩出色的“中坚分子”，虽然他们思想有些问题，但仍应肯定他们。所谓“恩威并施”，在对他们的思想教育的同时，应给予他们必要的物质和精神奖励。
总之，主管应该做的事，就是不断地刺激下属改善的意欲，让他改善工作。如果他想不出改善的方法时，你要提供问题让他去想。而且，对所产生的改善方案，要认真地审定，并朝着付诸实施的方向尽量努力。如果你对这种改善方案不表示关心，或没有采取充分的对策来实行，部属会很快地收回他的改善意欲。