经验是我们过去成功或失败的思维和行动的产物，我们的成功往往在已有的经验指导下才能够实现。对于企业来说，丰富经验的积累是企业无形的财富。正是因为经验可以帮助我们更好地思考决策，更容易获得成功，所以，我们很容易在经验的基础上形成经验思维，经验思维是由一定的典型思维经验构成的思维，它来源于以往成功经验与失败教训的积累，它是前人创造性思维的结晶沉淀。“不听老人言，吃亏在眼前”就是对经验思维的经验式总结。而“以史为鉴”同样是经验思维的一种表现形式。
善于总结经验，从过去的成功或者失败中得出规律性的认识，是决策成功的重要条件。甚至管理学理论就是对企业生产、管理、销售等方面的经验总结。许多企业的成功并不在于有多么完美的决策方案，而是充分研究了老经验，并把它灵活运用在现实决策中。
但现实又告诉我们，如果对经验运用不当，过度依赖以往的经验，经验思维又很容易变成习惯性思维，即往往用固定不变的观点和框架去看待现实中的一切事物和现象，对不符合自己头脑中固定的观点和框架的新事物、新现象，容易认为是违背常理的东西而不能接受，这就有碍于创新。
当经验变成思维的依赖之后，经验思维变成习惯思维之后，就变成了思维定势，事情好像就变得完全不一样了，宝贵的经验财富好像成了阻碍新的成功的障碍，我们的思考、决策和行为就有了足以致命的死角。
对于经验的习惯性思维，现代社会有一个形象的名称——路径依赖。在经济学中，“路径依赖”是一个使用频率极高的概念，类似于物理学中的惯性，说的是一旦人们做出了某种选择，就好像走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你不能轻易走出去。
沿着既定的路径，不管是经济、政治、个人，还是企业的决策都可能进入良性循环的轨道，并进而优化；但也可能顺着原来错误的路径往下滑，甚至被“锁定”在某种无效率的状态下从而导致停滞。一旦领导人在决策中进入了锁定状态，想要迅速抽身而出就会变得十分困难。
一、有什么样的路径，就有什么样的结果
有研究人员曾做过一个实验：
将5只猴子放在一个笼子中，并在笼子的中间吊上一串香蕉，只要有猴子伸手拿香蕉就用高压水教训所有的猴子，直到没有一只猴子敢动手。试验的下一步是用一只新猴子替换出笼子里的一只猴子。新来的猴子不知这里的“规矩”，动手去拿香蕉，结果竟触怒了原来在笼子中的4只猴子，于是4只猴子代替人执行惩罚的任务，把新来的猴子暴打一顿，直到它服从这里的规矩为止。试验人员不断将最初经历过高压水惩戒的猴子换出来，最后笼子中的猴子全是新的，但却再没有谁敢去碰香蕉。
猴子为什么不吃香蕉？最初，猴子们不让群体中的任何一只去拿香蕉，以免受“株连”，这是合理的。
但后来一切物是人非，“人”和高压水都不再介入，而新来的猴子却固守着“不许拿香蕉”的制度不变。多么可怜的猴子，多么可怕的路径依赖！
无形中，“避免受到惩罚”使笼子里的猴子逐渐形成了一种惯性——香蕉是不能碰的，这种惯性不自觉地、无意识地对猴子的活动发生影响，这就是思维定势。
心理定势会严重束缚思维，使人们只用常规方法去解决问题，而不求“捷径”突破，因而也会给解决问题带来消极影响。
著名的科普作家阿西莫夫天资聪颖，他一直为此而洋洋得意。
有一次，他遇到一位熟悉的汽车修理工。修理工对阿西莫夫说：“嗨，博士！我出道题来考考你的智力，如何？”
阿西莫夫同意了。修理工便说道：
“有一位既聋又哑的人，想买几根钉子，来到五金商店，对售货员做了这样一个手势：左手两个指头立在柜台上，右手握成拳头做敲击状。售货员见了，给他拿来一把锤子。聋哑人摇摇头，指了指立着的那两根指头。于是售货员给他换了钉子。聋哑人买好钉子，刚走出商店，接着就进来一位盲人。这位盲人想买一把剪刀，请问：盲人将会怎样做？”
阿西莫夫心想，这还不简单吗？便顺口答道：“盲人肯定会这样——”说着伸出食指和中指，做出剪刀的形状。
修理工笑了：“哈哈，盲人想买剪刀，只需要开口说‘我买剪刀’就行了，干吗要打手势呀？在考你之前，我就料定你肯定会答错，你所受的教育太多了，不可能很聪明。”
其实，并不是因为学的知识多了人反而变笨了，而是因为人的知识和经验会在头脑中积累形成思维定势。这种思维定势会束缚人的思维，使思维按照固有的路径展开。
有时候，跳出自己看自己，才能看到真正的自己。
实际上，第一个使“路径依赖”理论声名远播的是道格拉斯·诺思，由于他用“路径依赖”理论成功地阐释了经济制度的演进，1993年道格拉斯·诺思获得了诺贝尔经济学奖。
诺思强调，在自我强化机制作用下，如果初始选择了正确的路径，经济、政治制度变迁将会沿着最初正确的路径，进入环环相扣、互为因果、互相促进的良性循环中，“不断优化”就是变迁的正确路径。
但是如果选择了错误的路径，就可能下滑到效率低下的深渊而不能自拔，这就走向了另一条路径——锁定状态。人一旦形成了习惯的思维定势，就会习惯地顺着定势的思维思考问题，不愿也不会转个方向、换个角度想问题，这是很多领导人在做决策时的一种愚顽的“难治之症”。
二、老路的尽头，很可能走投无路
现代社会是一个讲究创新的年代，微软公司因创新独步天下，苹果公司因创新东山再起，摩托罗拉因创新百年不衰，是创新造就了一个又一个企业的成功。没有变化就意味着被淘汰。有着三百多年历史的王麻子剪刀的破产，很大程度上就是因为其决策者长期以来维持现状、不思变革造成的。
世界闻名的美国克莱斯勒汽车公司，是仅次于通用和福特两家汽车公司的大型企业。然而却在1979年9个月中亏损7亿美元，打破美国有史以来企业亏损的最高纪录。
是什么导致了这场突如其来的灾难？
1973年，世界范围内出现的石油危机严重冲击了依赖石油的汽车制造业。当时，美国所有的汽车公司都受到不同程度的损失，通用和福特两家汽车公司及时从中吸取教训，随机应变，把战略决策来了个180度的大转弯，开始设计和制造大量耗油量小的小型汽车，从而减轻了对石油的依赖。
然而，克莱斯勒汽车公司却一如既往，照样生产耗油量大的大型汽车，结果，当1978年世界石油危机再度出现的时候，其大型汽车的销量大大下降，每天损失约200万美元，企业濒临破产的边缘。
正是因为克莱斯勒公司因循守旧，没有摆脱传统大型汽车制造对石油工业严重依赖的劣势，研制开发耗油量小的车型，这一失策致使公司损失惨重。
古人云：“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”万世之谋，全局之谋，就是战略之谋。说到这里，就不得不提到我们的“老字号”品牌。“老字号”长期以来一直受到消费者的信赖和支持，然而那些曾经走过无数辉煌的“老字号”，在竞争日趋激烈的今天，依然熠熠生辉者为数不多，有的甚至已成了陨落之星。统计数字表明，目前中国约有70%的“老字号”已寿终止寝，幸存下来的也大多处在风雨飘摇之中。勇于创新的“老字号”，才有获得“新生”的机会：全聚德生产烤鸭汉堡，大搞中西合璧；东来顺引进电子技术进行管理；同仁堂举办符合时代消费主流的营销活动。而同为“中华老字号”的“王麻子剪刀”于2003年1月25日申请破产，实在令人扼腕叹息！
北京“王麻子”剪刀，始创于清朝顺治八年（1651年），名气流传甚广，与杭州的“张小泉”齐名，鼎盛期每月生产刀剪7万把，市场占有率一度在50%以上。当初为了创牌子，掌柜的亲自去选购原材料，凭着三百多年的品牌积淀，“王麻子”成为北京剪刀业的象征。
那么，是什么使这个有过百年辉煌历史的老字号一夜之间命归黄泉了呢？
一个最重要的原因就是决策者维持现状的路径依赖思想：一味死守着“老招牌”不思进取、产品开发迟缓、技术创新不够。王麻子的主要产品一直延续传统的铁夹钢工艺。这种工艺确实在硬度上比不锈钢刀强得多，但工艺复杂，成本也比较高，并且在外观亮度上也低了一个档次。
很明显，王麻子落伍了，但也许正是因为品牌名满天下，领导人在思想上跟不上时代，缺乏创新意识，2002年，闹出了一个业界的大笑话：竟然忘记了申请北京市著名商标。同样，在工艺和产品上长期不思变、不肯变、不敢变。试想，一个几十年甚至上百年不变的老面孔，怎么能适应如此激烈的市场竞争呢？
“成功是失败之母”。如果领导人总是按照你过去成功的道路走下去，那是死路一条。爱因斯坦说过：你不可能用造成问题的同一种思维解决问题。如果你改变了，虽然不能保证说你一定能继续成功，但是，至少不是死路。未来的世界不会是任何人所熟悉的，过去的游戏已经过去了，创新才是“老字号”生命力能否延续的精髓所在。所以，必须打破传统。
要想成为自信而又成功的领导人，必须有全新的思维。墨守成规或一味模仿他人，到最后终究会失败。
在一个堪称经典的实验中：
实验者把6只蜜蜂和6只苍蝇分别装进两个同样的玻璃瓶中，然后将瓶子平放，并让瓶底朝向窗户，猜猜会发生什么情况？
你会看到，虽然徒劳无功，但蜜蜂却一直不停地想在瓶底上找到出口，直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空。
蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方，因此它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动，而正是这种貌似遵循逻辑的行为导致了自身的灭亡。
那些愚蠢的苍蝇则四下乱飞，全然不顾亮光的吸引，结果误打误撞地碰上了出口，这些头脑简单者反而在智者消亡的地方顺利得救。
瓶中蜜蜂所坚守的“逻辑”也就是领导者通常在做决策时所遵循的规则，决策者应该清醒地意识到：如果过分依赖以往经验，每一次决策都固守“规则”，长此以往，企业的创造力便会窒息，坚守“路径”的结局是死亡。
如果把决策的第一步看作是选定切入问题的角度，那么这往往也会是最危险的决策。因为切入的角度决定看到问题的全貌，还有后续一连串的思考，包括先入为主的印象、重视过去相关的决策、形成既有观念而不断增强。
面对趋于复杂的世界，真正有智慧的决策者运用的并非是教条式的经验，如同布拉多印第安人的狩猎方式，有时需要的就是随机应变式的“魔法”。
通常狩猎中，布拉多印第安人会依靠队伍中经验丰富的猎手的知识和智力进行判断；然而他们却又并不是一味死守经验，在遭遇特殊情况时，他们便会把经验搁置一旁，转而求助于“魔法”——通过炙烤鹿骨来决定狩猎的走向。
这些魔法经常会带来一些超出经验的新事物，狩猎的战术也因此不再墨守成规，猎手们常常满载而归。“魔法”决策能及时地将智者如蜜蜂从经验的泥沼中拯救出来。
企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象，就好像“蜜蜂”撞上了无法理喻的“玻璃之墙”。这个时候，领导者的决策就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。
三、跳出经验之外看问题
关于“路径依赖”，有一个广为流传的例证：
现代铁路两条铁轨之间的标准距离是四英尺又八点五英寸。你知道为什么采用这个标准吗？
原来早期的铁路是由建电车的人设计的，而这正是电车所用的标准。
电车的铁轨标准又是从哪里来的呢？
原来最先造电车的人以前是造马车的，而他们是沿用马车的轮距标准。
那么马车为什么要用这个轮距标准呢？
因为如果那时候的马车用任何其他轮距的话，马车的轮子很快会在英国的老路上撞坏。
为什么会撞坏？
因为这些路上的辙迹的宽度是四英尺又八点五英寸。
这些辙迹又是从何而来的呢？
答案是古罗马人所定的。因为整个欧洲，包括英国的长途老路都是由罗马人为他的军队所铺设的，所以四英尺又八点五英寸正是罗马战车的宽度。
如果任何人用不同的轮宽在这些路上行车的话，他的轮子的寿命都不会长。
我们再问，罗马人为什么以四英尺又八点五英寸为战车的轮距宽度呢？
原因很简单，这是牵引一辆战车的两匹拉马屁股的宽度。
故事到此还没有结素。
美国航天飞机燃料箱的两旁有两个火箭推进器，因为这些推进器造好之后是要用火车从工厂运送到发射点，路上要通过一些隧道，而这些隧道的宽度只比火车轨宽一点。
由此，最后的结论是：“路径依赖”所导致的通过铁路运输、象征着现代文明精华的美国航天飞机的火箭助推器的宽度，竟然是两千年前便由两匹马的屁股宽度所决定的。
上述“例证”，读起来令人兴趣盎然，但是，如果你对铁路和航天常识稍稍有所了解，就会发现，这种说法其实子虚乌有！
科学资料表明：1815年，斯蒂芬森发明了世界上首辆实用的蒸汽机车头，当时，铁轨的宽度为1.42米，折算为4.65902英尺；后来，他把铁轨的宽度增加了为约4.72464英尺，成为“标准轨宽”。
显然，轨宽并不等于那些学者所说的“四英尺又八点五英寸”。
至于航天飞机，更是与“四英尺又八点五英寸”相去甚远，又怎么会和两匹马屁股的宽度相等呢？
人们倾向于接受事物最初的框架，而不愿意用自己的方式重新界定问题。
在一项堪称经典的实验中，研究人员询问受测者，假设他们得到一笔遗产，他们准备如何处理？
其中一部分受测者得到的是数百万低风险、低报酬率的债券，而另一部分人得到的则是高风险的股票。
结果是前者多半选择让这些债券继续放着；或者亦选择让这些股票继续放着。在这一实验中，大多数人情愿保持现状。
人们天生喜欢维持现状，他们会试图寻找变化最小的决策。例如，当一个全新的产品推出的时候，它往往被制造成像一个早就存在的常见的产品。好比第一辆汽车像没有马的马车，而第一份电子报纸和杂志则使用它们印刷版本的格式。
在商业领域中，更严厉的惩罚往往是针对因为做错事而导致的过失，而不是针对不做事的懒惰。当然，这并不代表保持现状一定不对。在金融服务领域，谨慎保守也是不可或缺的策略资产。
但是你要记住：无论是自己或是别人创造了最初的框架，都千万不要轻易地自动接受它。尝试用几种不同的方法，重新设定决策方案或机会的框架，然后从不同方面考察，进而预见不同的结果。此外，还要采取中立的态度，权衡清楚决策的得失。
也许你听过这样的情形：公司聘用了一位不胜任的人员，主管不但没有设法解雇他，反而不断投资，试图提升他的能力。
让这位主管一错再错的原因就是落入经济学上“沉没成本”的陷阱。
当一项已经发生的投入，无论如何也无法收回时，这种投入就变成了“沉没成本”。
虽然理智上我们很清楚，过去的选择与现在的决策无关。但不论过去的决策是成功还是失败，都会在心理上困扰着我们，仍不断以决策证明过去的选择是对的，就像这位主管被最初的决策套牢了一样。
领导者的经营理念对于企业战略形成的重要性不言而喻。20世纪的经济学大师凯恩斯说过，“造成一些政策未被采纳的原因，主要不在于既得利益，而在于决策者成为观念的奴隶，不知道还有其他更好的政策”。
投资名人巴菲特也曾说过：“当你发现自己掉在洞里，最正确的选择就是不要再向下挖。”现实社会中，这种骑虎难下的局面比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令决策者左右为难。
2000年8月，中国航空工业第一集团公司发出公告：该公司民用飞机将不再发展干线飞机，而转向发展支线飞机。这一决策立时引起广泛争议和反对。
1992年，该公司与美国麦道公司签订合同，合作生产MD90干线飞机。1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞，2000年第二架飞机再次成功试飞，两架飞机很快取得了美国联邦航空局颁发的单机适航证。这显示出中国在干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。然而，就在此时，MD90项目却宣布下马。
单从经济角度看，干线项目上马、下马之争可以说为“沉没成本”提供了最好的案例。许多人反对干线飞机项目下马的一个重要理由就是，该项目已经投入数十亿元巨资，上万人倾力奉献，耗时六载，在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。
这种痛苦的心情固然可以理解，但丝毫不构成该项目应该上马的理由，因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力，对于上下马的决策而言，其实都是无法挽回的沉没成本。
事实上，干线项目下马完全是“前景堪忧”使然。从销路看，原打算生产150架飞机，到1992年首次签约时改为40架，后又于1994年降至20架，并约定由中方认购。但民航只同意购买5架，其余15架没有着落。可想而知，在没有市场的情况下，继续进行该项目会有怎样的未来收益？
在公司的日常经营当中，决策的失败大多起源于经营者错误的观念和想法，而错误的决策所引发的一系列投入，就像“多米诺骨牌”效应，会导致企业越做越难，离成功也越来越远。
该公司如果不果断地摆脱干线飞机的经营，就无法冲出“死亡飞行”，那么结果就很可能是企业飞向死亡。
用“拿钱买教训”、“交学费”的观点来看待沉没成本是片面的。在失误已经出现的情况下，如何避免将错就错对企业领导者来说才是真正的考验。
欧洲最大的电器公司——荷兰的飞利浦公司，原来仅是个只有几十个人的濒临破产的小灯泡厂，年仅21岁的安东·飞利浦在危难中上任，他觉得他们厂的产品在国内很难找到市场，于是他带着产品来到了地大大众的俄国，结果没费多大的劲就拿来了5万个灯泡的订单，从此小灯泡厂摆脱了困境，一步步地走向了辉煌。
那么，领导者怎样才能走出经验决策的误区呢？
首先，决策之初要认清目标；然后比较是改变还是维持现状更有利于实现目标。看看每一个可能的改变，一次看一个。这样，决策者就不会因为压力过大而只想保持现状不变。如果决心要改变现状，那就不要过分夸大自己和别人已经做出的努力、付出的成本或担心一些情感上的反应。
随着时间的推移，维持现状的有效性往往会改变。当考虑到变革的必要性时，要设想一下将来可能发生的情形。如果将来的几个备选方案都比维持现状好，则要避免由于难以从中选择而最终决定维持现状。
李东升毫不讳言TCL内部一些项目做得不成功，而且他认为做不好就应该退出来，这没有关系，关键是“要肯于面对错误并去改正它”。“如果你真的想明白了，在一些领域里没有优势或者这个领域没有任何前途，该退就要坚决退，要有壮士断臂的决心，要有这个决心去‘结账’。”
未来的世界越来越不确定，领导者有时候需要痛下狠心，放弃赔钱货。你越早叫停，将沉入成本减至越低，就越容易抽身。
曾经有两个企业都想在某郊区投资开发房地产，于是各派专人前去调查那里的情况。
结果A企业的人在考察之后，向公司报告说：“那里人口稀少，房产业发展机会渺茫。”而B企业的人则在考察之后，兴奋地向公司报告，“该地虽然人口稀少，但那里环境幽雅，人们厌倦了城市的喧嚣，定会喜欢在那里安家。”
果然不出B企业所料，很多城里人越来越向往农村生活，尤其是一些农家乐，更是办得如火如荼。B企业的投资显然是明智之举。
A企业的决策者鼠目寸光，只看见眼前事物的表象；而B企业的决策者却高瞻远瞩，能从表象里预见到未来。如果一个企业的领导人像A企业的人一样近视，因循旧制，那么他的决策很可能是一些短期行为，而只有像B企业那样远见卓识，才能使企业获得长远的利益。
有人形象地把优秀的领导人比作是蝴蝶：“起初，他们只是一条条蠕动的毛毛虫。为了能飞起来，先结了一个个茧，把自己禁闭在内化作蛹而彻底变形。最后，也是最重要的就是，它们得从茧中彻底挣脱出来，才能自由地翱翔于天空中。”茧即是领导人在早期必须学习和遵循的规则和“路径”。
一条毛毛虫，一辈子被封闭在“茧”的狭小空间之内，要想能自由地翱翔于广阔的天地之间，就必须努力彻底打破“路径”，挣脱“茧”的束缚。
四、思想饱和了，哪里还有空隙呢
什么是创新？中央电视台“经济论坛”节目曾对2002年中国十大杰出企业家做过现场调查，结果是，对创新的涵义最一致的理解就是“打破框框”。所以，思维创新，就是要求领导者在尊重客观实际的基础上，突破思维空间的限制和束缚，其实也就是邓小平所倡导的“解放思想，实事求是”。
中国古代有很多伟大的发明，其中最有代表性的是火药、指南针、造纸、印刷术等震惊世界的四大发明。但是现在的教育方式却大大抹杀了中国人的创造性，原因是发明出来以后没有继续进行改革，继续创新。
科技的进步为人类带来史无前例的变化，经济贸易越来越无形化，竞争越来越超越国界，在新形式面前，无论是知名企业还是小企业，对商机的认识和把握都在同一起点上。在这场变革中，不断尝试新的游戏、研究新的趋势，在新的规则下竞争，从中发现契机，是每一个有远见的企业都应该做的。你知道今日人们常吃的方便面是如何出现的吗？
三十多年前，一位名叫安藤百福的本人，在大阪市开了一家以加工销售食品为主的公司。安藤百福每天下班后都要乘坐电车回到居住的池田市。在车站附近，安藤常见到许多人挤在饭堂前，等着吃热面条。开始安藤对这种司空见惯的现象并不在意，但久而久之，安藤忽然从中想到一个问题：既然面条这样受欢迎，我搞面条生意不是很好吗？这显然是一个很值得挖掘的潜在商机。
吃面条需要在饭馆前等候，很不方便。而且吃挂面除了费时以外，还缺少调料，味道也不理想。接着，安藤又琢磨了：如果能搞出一种只要用开水一冲就可以吃，而且本身带有味道的面条，一定会受到人们的欢迎。
于是，他买了一台轧面机，便开始试制设想中的新型食品。在试制过程中，不断失败，不断改进。
经过3年奋斗，安藤百福终于获得成功。一包包的“鸡肉方便面”被顾客从货架上取下来，又冒着香喷喷的热气出现在广大用户的餐桌上。
仅仅8个月，方便面便销售出1300万包。安藤由此也从一家小公司的经理一跃成为拥有大量资产的富商。
安藤的成功，在于他善于从普通的生活现象中发现人们的潜在需求，并努力生产出使顾客的潜在需要得到满足的产品。
尽管是安藤在车站等车时突然迸发的念头，可贵在于，他凭着见微知著的洞察能力和闻风而动的应变能力，在灵感一经出现时就能将它辨认出来，随即牢牢抓住紧紧不放，坚信这是块宝地，是尚未开垦的新大陆，所以他成功了。
异常性是逆向思维出奇制胜的关键所在。所谓异常性就是指该思维方法总是采取某种特殊的方式而不是通常的方式来解决问题，或称为与众不同。
美国的制糖工人凯卢萨利就曾经成功地运用了逆向思维的方法，使自己名利双收。
咖啡是西方国家的通行饮料，故而，调咖啡专用的白方糖自然就成了家家户户必不可少的调味品。当时的方糖多采用防湿的纸张密闭封存，以求达到防潮的目的，但结果总不令人满意。各大制糖公司绞尽脑汁在包装纸和密封上下工夫，均未奏效。直到有一天，制糖工人凯卢萨利不自觉地采用了逆向思维方法，一改传统密封包装思路，而在包装纸上开了一个小孔，就可以使方糖防潮。
这个看似简单的做法，正是采用了逆向思维的方法而出奇制胜，一下子解决了困扰制糖业的问题，而凯卢萨利也为此获得高达百万美元的巨额回报。
领导者在决策过程中，不仅要善于抓住自己“思想火花”的每一次闪现，而且还应该有意识地利用逆向思维进行决策。
在企业管理决策上，国外有些有才干的企业家很推崇运用“倒过来思考”的方法。他们认为，现在世界上的一切变化都很快，如果你总是用老眼光，只会用常规的方法，那就势必落后，导致失败，因此必须重视运用反常规的思考方法。在20世纪初，美国福特汽车公司总经理福特就提出过这样的观点：一个人按照常规的办法办事，在生活上是许可的，但在经营上却是注定要失败的。
为了克服固定的、习惯性的思维的消极作用，决策者应该时常提醒自己：“从逆向去思考会怎样？”对有些问题还可以大胆地问一下自己：“颠倒一下行不行？”
日本有位叫滨里的人，经常同别人一起去练习高尔夫球，可是在家里练习时，由于没有草坪，就要用带毛的地毯，可是地毯的价格十分昂贵。能不能想出少花钱的练习方法呢？滨里想：“把地毯上的毛安在球上行不行呢？”这样不照样可以产生摩擦力吗？
就这样，长满毛的高尔夫球诞生了。这种球在楼道里练习就像在草坪上一样。
世界上有三种公司：第一种是追随者，跟着潮流走；第二种是生存者，预见之后做改变；第三种是自己创造改变，也就是领导者。
从改革开放到现在，真正生存下来的企业有几家？很难说。人们常常说的大企业，没有几个超过20年，大部分都是刚刚成立的股份有限公司，真正能生存下去的，要看以后。谁是世界500强？中国企业哪个先进去？哪个第二个进去？哪个第三个冲进去？哪一个被踢出来呢？能进世界500强当然是头等的好事，但更重要的是能坐在里面10年20年而不被踢出来，才叫过硬的真本事。自己能领导创新，能制造突破，那才叫作领导者。
1.推倒经验之墙
经验是一堵围墙，它虽保障了安全，却也限制了企业新的发展空间。经验固然重要，但也只能作为领导者决策时的参考和借鉴，毕竟世界在变，竞争对手也在变。就像这个世界上没有完全相同的两片树叶一样，也没有完全相同的两个市场。因此，决策时要开拓思路，拓展外部空间，必要的时候也要毫不犹豫地推倒经验之墙。
前苏联卫国战争期间，苏军加里宁方面军有一个师长，在开设师指挥所时，看中了德军指挥所曾经使用过的几个掩蔽部。因为这些掩蔽部坚固无比，而且还摆设着许多家具，生活设施齐全配套，非常舒适。
就在大家忙碌安排宿营时，一位随军记者心中产生了疑问：这么坚固、舒适的掩蔽部，难道德军是为了照顾苏军才留下的吗？显然不可能。那么为什么只需要几秒钟便可炸毁的掩蔽部却拱手让给敌人呢？难道德军连这点起码的军事常识也不懂吗？答案只有一个：这是德军故意布下的死亡“陷阱”。
这位记者不忍心看到自己的同胞遭到不测，便劝大家赶快搬出去。但指挥所里所有军官对他的忠告不以为然，甚至有的还嘲笑他贪生怕死。于是，他与同行们住进了树林中的汽车里。到了黄昏时分，一大批德军轰炸机飞临掩蔽部上空，扔下了数百吨炸弹，将这几个掩蔽部炸得荡然无存。那个师长及指挥所的军官们，付出了生命的代价，唯有那群记者得以幸免。
“大意失荆州”，苏军军官只因贪图一时便利，便失去了宝贵的生命，教训是非常沉痛的。分析其中原因，也是十分耐人寻味的。苏军师长及指挥所的军官们，之所以掉进敌人故意布下的“陷阱”，与他们长时间面对战场危险而放松了警惕不无关系，见多不怪，见怪不疑，死亡“陷阱”就在面前竟毫无察觉。相反，那位记者对战场上表现出的各种现象能够保持应有的警惕和清醒，善于多问几个“为什么”进而分析判断出敌人的企图，从而避免了无谓的牺牲。
善于提出疑问，就是不囿于传统的观念，不拘于陈旧的理论，不落于习惯的俗套，不师从以往的做法，从司空见惯、习以为常的现象中透视出新的问题。
爱因斯坦在谈到自己科研成就时就说：“我没有什么特别的才能，不过喜欢寻根刨底罢了。”善于提出疑问，既是科学决策思维的起点，又是决策继续的环节和工具，而且起着打开思路，促进发展的桥梁和助推作用。
在未来高科技战争中，决策中要避免见多不怪、见怪不疑悲剧的发生，领导人就必须在平时注意凡事多问几个为什么，并鼓励提出疑问、善于提出疑问，建立良好的学习氛围，保持应有的清醒和警惕，才不至于在战场上顷刻间做了炮灰。
2.你是否也杀了自己的马
如果企业领导人仔细留意一下四周的环境，就会发现对企业来讲，我们是在一个战争的时代，充满了企业与企业之间的竞争甚至拼杀。30年前，跻身于财富100强的企业有1/3被淘汰出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，一个很重要的原因就在于变革，能够根据市场的变化时刻变革的企业才是永远的企业。先来看一个小故事：
有一位勇猛的将军，年轻的时候嗜酒如命。他总是定期骑马到邻村享受他的放荡生活，每次都喝得酩酊大醉，一路还同女人调笑。
他的青春年华就这样一天天虚度，武艺也渐渐荒废。
有一天，面对痛哭流涕的母亲，将军惭愧万分，发誓说他再也不会去那个村子了。从此，他开始拼命训练，立志一心向善，成为一个品行优秀的人。
一天傍晚，在进行了整日的野外训练之后，将军又累又乏，伏在他的爱驹上睡着了。
马儿本来应该驮他回家，但这天恰好是以前他去邻村游乐的时间。受主人调教的马儿，竟带他奔向以往的“乐土”。
当将军醒来时，他发现自己违背了对母亲所发的誓言。想到自己的失信，将军忍不住掉下泪来。他凝视着马儿，这是他孩提时的亲密伴侣，是他除了亲人以外的至爱。经过长久的沉默，他拔出剑来，杀了这匹马。
当你的马驮着你走向了深渊，当你的奶酪在一点点消失的时候，作为领导者，你是否敢于一刀杀了自己的马？
诚然，变革是痛苦的，无论一场变革可能为你带来多大的好处，它都会使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。旧习惯的根除并不那么容易。然而，正如一位心理学家说过的那样：“变革就像粪肥一样，虽然闻起来臭，但它能让植物茁壮成长。”
变革是企业永恒的主题。变革就是有系统地抛弃昨天，在市场的薄弱处寻找机会；变革就是有计划地放弃企业曾经拥有的，努力去追求企业尚未拥有的，系统地分析市场环境，发现机会，把握机会甚至创造机会。
对于一些在市场领先的企业来说，他们认为自己是“老大”，已经很成功了，根本没有必要变革。IBM公司在成立后的几十年来一直是非常成功的企业，被称为“蓝色巨人”，正因为成功，IBM在一段时期放慢了积极变革的步伐，自己在市场上的垄断地位渐渐被其他高速发展的企业所打破。后来IBM认识到不变不行，就开始了积极的变革，重新迎头赶上。相反，通用电气公司因为敢于变革，善于变革，一直保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。近20年来，通用电气公司由传统型企业变成服务型企业，如今又全力向电子商务方面转变。被称为全球头号经理人的杰克·韦尔奇为了让变革的观念深入通用电气公司每一个员工心中，甚至故意制造一种不安定感，让员工们感到不变革自己的饭碗就保不住。
对企业而言，仅仅知道变什么还不够，更重要的是知道如何变。因为变并不是目的，变得越来越好才是目的。因此，对于一些市场领先的企业来说，一定不要沉湎于自己过去的成功和今日的辉煌，以免成为今后创新发展的障碍；企业成立一个全力推动变革的领导小组也很必要，这些人天生都喜欢在变革中挑战自我，并不断创新；变革管理者要向大家说明变革后公司会走向更加成功的远景，并要和大家分享变革后带来的好处，然后共同制定变革的战略并且全力实现变革。
一个成功的领导人要知道如何培养好的习惯来代替坏的习惯，当好的习惯积累多了，自然会有一个好的环境。
3.向“绝对不可能”挑战
围棋中讲究“善谋者胜”。输者，常输在循规蹈矩，被习惯的力量束缚；赢者，常赢在独辟蹊径，不拘一格，标新立异。你能用“第三只手”弹琴吗？下面这个故事将告诉你：“世界上没有不能弹奏的曲子。”
世界著名作曲家莫扎特儿时曾师从于伟大的作曲家海顿。
有一次他与老师半开玩笑地说：“我能写一段曲子，老师您也弹奏不了。”海顿不以为然，他想有什么复杂的曲子我不会弹呢？莫扎特将自己写好的曲谱递给了海顿。海顿弹奏了一阵后惊呼起来：“这是什么样的曲子呀，当两手分别弹响钢琴两端时，怎么会有一个音符出现在键盘中间呢？看来任何人也无法弹这样的曲子。”
莫扎特接过乐谱后说他来弹弹看，于是他坐上琴椅弹奏起来，当遇到那个在键盘中间位置的音符时，他便俯身弯腰向前埋头，用鼻子弹出了那个音符。莫扎特的这一动作令海顿感叹不已。
想过没有，莫扎特的这“第三只手”居然是他的鼻子。
领导者创新思维是为领导实践服务的。毛泽东曾经讲过，领导工作概括起来有两件事：一是出主意，二是用干部。这两件事都是和思维创新联系在一起的。可以说，决策和用人的重点都是作选择，选择的重点是思维创新，思维创新的前提是打开思维空间，否则，决策和用人就不会有更多、更新的选择。
思维的空间大一些，领导者就会有更大的选择余地，比如致富决策，不仅仅只有“愚公移山”一种方法、一种精神，可以有更多的思路和出路。有很多山区的人并没有移山，而是移入，把自己移走了，到全国和世界各地去挣钱、去发展；也有的既不移山也不移人，而是把山外的人们吸引进去游山玩水，让人把钱送进山里去。
再比如企业搞改革，就不能仅仅是请进来，还应该走出去。据某报载，有位村支部书记包机送村民千里迢迢去新疆做生意，利用季节差价销售农产品，赚了很多钱。这就是打开思维空间的好处。还有一个沿海县级市，当地水咸地碱，过去围海造田吃不上饭，后来渔民们养虾养鱼赚了钱，而农民们也靠种植适宜盐碱地生长的冬枣儿和苜蓿发了家。
可见，决策中可供选择的方案不仅有一种，关键是看领导者是否能打开思维的空间去发现，看你愿不愿意换脑筋。
领导者探寻实现领导目标的新规律、新方法、新举措，离不开领导实践基础上的思维创新；而要实现思维创新，前提是把自己的思维定位于新的深度、广度、高度和速度。
这世上本没有路，走的人多了就成了路，要知道路是自己走出来的，不是所有的人都可以沿着前人的路通向顶峰，比如六出祁山的诸葛亮，采用了古人最保守的军事战略，甚至连兵出子午谷，出奇制胜的胆量都没有，他选择了一种鞠躬尽瘁至死方休的人生态度，同时也选择了一个悲剧的命运。
也许，换一种想法，多一条思路，正确的决策就找到了。因此，决策者在思考问题的时候，要试着跳出传统思维的怪圈，认清问题背后的问题，抓住机遇中的机遇。
在美国有一个小男孩，每次大人们向地上扔一枚10美分和1美元的硬币时，他都会毫不犹豫捡起10美分的硬币，于是大家都说他傻，后来有一个人告诉他应该捡1美元的硬币，小男孩说：“如果我每次都捡1美元的硬币，就不会有人再向地上扔硬币了。那样的话我就1分钱都没有了。”多么奇妙的思维。这个小男孩就是后来的美国20世纪初期的总统威尔逊。
学会创新思维，不只是关键的灵光一现，它更多的是来自多年知识的积累和思维习惯的养成。领导者面对问题时试着多想一点，聪明一点，试着对不可能的事情说“我行”，勇敢地向“绝对不可能”宣战。