当然了，死角并不仅仅是那些按照常识和一般思维难以想到的方面和内容，同样包括日常行为中导致差错的常规惯例，危害间接与长期的细小差错和一般细节。这些企业死角如果真正重视起来基本上不会成为死角。当时，它们成为死角的关键就在于很难引起人们的重视，他们对企业的危害往往发生在无形间或者不加重视的过程中。这时候，死角的存在必然导致企业利益受到损害。
古训：“千里之堤，毁于蚁穴。”俗语：“一粒老鼠屎坏了一锅粥。”新语：“千年虫小程序，足以使整个互联网瘫痪；冠状病毒虽小但不能窥视，蔓延开来，也会为整个人类社会带来很大的损失。”这绝非天方夜谭，杞人忧天。
自古以来，以小坏大并非空穴来风，有它滋生、存在的土壤和空间。小到微观领域，大到宏观世界，一个自然人，一个国家，一个小的私营企业，一个大的股份有限公司，都有其内在的关系。严谨的排列顺序，都是相互依存，相互制约的完整的统一体，正是这种互相依存，互相制约的关系导致了一个组织因小失大，因对局部缺漏的忽略而导致组织整体的毁灭，管理学上的酒与污水定律讲的就是这样的一个道理。
酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。“烂苹果”的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，是很容易被侵害、被毒化的。
破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
一、为由源头污水来
在你面对一潭污水、死水的时候，你首先需要查明的就是：是水的源处本来就是污水、死水；还是源处无源、通处不通；抑或是有人往里面倒脏东西或垃圾，影响了水质甚或是截断了源头堵住了疏导之处。
在企业中时常会有一些人在和公司内搞一些恶意的破坏，这些人的危害不仅只是自身，而且他们污染了组织的文化，造成一种不良影响，对其他人的行为造成误导。他们是组织的污水，如果不及时清理，就会给组织造成很大的损失。还有一种情况就是企业的一种螃蟹文化，就是一些人在“我不行，你也不行”的嫉妒心理驱使下，在组织形成一种非正式的惰性文化圈，即这个圈子里的人大家合起来一起钻制度的空子，是一种“打击上进，庇护偷懒者”的恶性文化，如果不及时的驱除，公司的人事管理就会变成一潭污水了。
组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。企业里常有一些分子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
对付类似螃蟹文化这种恶性的组织氛围，就应该倡导公司内部员工合作互助的精神，而不是教他们互相拆台。在共生法则中我们已经提到过互助共生是自然界里有一条很重要的规律，这表现在组织内就是成员之间应该互相帮助，否则大家就会一损俱损，下面这段驴子和狗的故事就说明了组织成员之间互相拆台会有什么样的后果。
有一头驴子和狗共属于一个主人，但它们之间相处并不和睦。驴子本是一种种善良的动物，但不知这一天中了哪门子邪，犯了错误。
这一天它随主人外出，结伴同行的是主人的狗。驴子外表神态庄重，但头脑却是一片空空，不想事情。半路上主人休息已经睡着，驴子也在大嚼大啃青草，这块草地的草特合它的胃口，驴子吃得还算满意。
这时狗见驴子大嚼青草，感到腹中饥饿，就对驴说：“亲爱的伙伴，我求你趴下身子来，我想吃面包篮里的食品。”没有听到一点动静，一句话也没见回答，驴子只顾埋头吃草，怕浪费了这大好时光影响进餐。驴子装聋作哑好一阵子，总算开口回了话：“朋友，我还是劝你等等看，待主人睡醒后会给你一份应得的饭，他不会睡得太久的。”
就在这时，一只饿极了的狼打村庄里跑了出来，驴子马上叫狗来驱赶，这时候狗可是不愿动，还回敬道：“朋友，我劝你还是快跑吧，等主人醒了再回来！他不会让你等多久的，赶快跑吧！假如狼追上了你，你就用主人新给你装上的蹄子狠劲地踢，踢碎它的下巴。相信我的话没错，你会把它踢躺下的。”就在狗还在说这些风凉话的时候，狼已经把驴子咬死，再也活不过来了。
故事十分浅显，但现实中常有这种互相拆台的事情出现，比如一种产品出了售后问题，服务部怪生产部把关不严，生产部挑销售部的毛病，销售部反过来又怪服务部工作不够细致，这样，出现了问题不是互相帮助协调解决，而是互相推诿和拆台，这样组织的效能有怎么能够提高呢？所以领导者应该打破组织的螃蟹文化，倡导一种互助合作的氛围，例如，领导者可以对帮助他人的员工给予及时的表彰，并将此作为提拔的依据，这样，就可以避免组织出现互相拆台的恶性文化了。
二、整个企业就是大染缸
很多时候，大家关注的往往是什么方面、部门、职位、具体个人的问题导致企业被污水污染，反而忘记了从企业整体上看问题。对企业来说，出问题的，尤其是出现长期性、根本性问题的，源头往往不是人的问题，而是企业制度和常规惯例的问题。比如，大家都知道管理学上的彼得定律和相关的帕金森定律，就是一个典型的企业成为不断循环复制庸人的大染缸的制度污水范例。
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位，于是，员工的晋升过程就好像在爬一个永远爬不完的梯子，所以，彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。
每一个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每一个人都隶属于其中的一级。根据彼得原理“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。为了改变这种爬梯子的管理格局，就要求领导者在组织管理中要因才施用，改变单纯的“根据贡献或资格决定晋升”的企业员工晋升机制，对人才的提拔做到因人而异。不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。
有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好地发挥才能，也给企业带来损失。而对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己岗位勉强支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
领导者是一个组织的设计师，应该打破组织单轨的阶梯式的人才晋升机制，为员工塑造一个多渠道的发展空间，而不是让自己的员工在晋升中进入自己不胜任的岗位，使组织的人事管理陷入彼得陷阱。
与彼得原理类似，英国著名历史学家诺斯吉德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一条路是申请退职，把位子让给能干的人；第二条路是让一位能干的人来协助自己工作；第三条路是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干得人会成为自己的对手；看来只要第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。
这就让我们的领导者大费脑筋了。如果帕金森定律是一个不治之症，企业岂不是一天天地萧条下去？要找解决之道，就要知道帕金森定律发生作用的条件有哪些。
首先，必须要有一个团体，这个团体必须有其内部运作的活动方式，其中管理占据一定的位置。大到政府的行政部门，小到只有一个老板和一个雇员的小公司都属于这样的管理团体。
其次，寻找助手以达到自己目的的人本身不具有对权力的垄断性。这就意味着，权力对他而言，可能会因为做错某件事情或者其他人事的原因而丧失。如果是企业的最高层领导，拥有绝对的权利，他就没有必要将一个人的工作分给两个人去做。
第三，这个人对他在团体中的角色扮演不称职。如果称职就不必寻找助手协助工作。
第四，这个团体一定是一个不断自我要求完善的团体。正因为如此，才能不断地吸收新人来补充队伍。
通过上述条件的分析，可以清晰地看到：权力的危机感，是滋生帕金森现象的根源。恩格斯在《路德维西·费尔巴哈和德国古典哲学的终结》一文中说：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲——贪欲和权势欲就成为历史发展的杠杆。”人作为社会性和动物性的复合体，避害趋利是很正常的行为。假设他的既得利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益，这也正是帕金森定律起作用的内因。
帕金森定律在很多行政和企业的管理中都得到了证明。例如甘蒙博士的一项调查研究：他统计研究了英国从1965年到1973年医院服务的材料。在这8年期间，医院的工作人员总数增加了28%，行政和协助办事人员增加了51%，但按每日床位平均使用率来计算的产量却下降了11%。而且这些下降并不是由于缺少床位或缺少病人造成的。在任何时候，总有60万左右的人等待医院的床位。许多可以等些时候的病人，要等几年才能得到手术治疗。
我们得出一条结论：要想解决帕金森定律的症结，企业领导必须把用人权建立在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，最需要注意的是不能将用人权放在一个权力欲望很强且没有用人原则的人手里，这样问题才能得到解决。
遍览古今兴衰事，成败得失在用人。作为一个领导者，不仅要独具慧眼，学会相马，学会赛马，而且还要有用人之胆、容人之量，要敢于启用比自己强的人。只有这样，才有利于人才的脱颖而出，也唯有如此，才能实行用人上的良性循环，走出帕金森定律的怪圈。
拿破仑曾对自己手下的士兵说过一句话，“不想当将军的士兵，就不是一个好士兵。”一个真正的领导者就应该像拿破仑那样，要鼓励自己的下属成为一个领导者，也唯有真正的领导者才能培养出其他的领导者，因为人们往往都愿意追随能帮自己实现梦想的人，而成为一个领导者对于每一个人来说都是一个很好的梦想，所以人们都愿意追随那些大度关心下属前途命运的领导者，一个领导者如果一味地压低别人，那么他也要跟着低下去。
领导者很重要的一个使命就是培养继任者，根据组织的生物法则，这是保证一个企业实现永续经营的重要条件。那么，一些领导者为什么培养不出优秀的继任者呢，一方面是由于他们不明白栽培领导者为组织效率带来的倍增效应，有时候他们将心力都放在一般的跟随者身上，以至于没有太多的精力可以培养主要干部。
有一种叫“跟领袖”的游戏，即游戏者在游戏里为了能站在前头，就必须使跟随者犯规，好让他们跟在自己身后。“跟领袖”的问题在于：如果你想赢，就得设法让别人输，这种心态与陷于彼得陷阱中的领导者一样，是一种害怕下属超过自己，压制下属发展的一种心态。在生事实上我们会发现，在“跟领袖”游戏中，如果一个领袖刻意压制别人而非提携别人，将自己双手放在追随者的肩膀上往下压，那么，他将追随者压得越低，就得越弯下腰来。结果追随者有多低，领导者就会跟他一起低下去。
真正的领导者要有一种“将将之才”，善于起用能力不凡的下属，而不应该像帕金森定律中的领导者那样，一味地压低自己员工的发展，或者在招聘人才时故意选用庸人，借以维护自己的权威，这无论对组织还是领导者自己，都是一种错误的做法。所以，领导者如果想建立一个成功高效的组织，就必须明白“压低别人，自己也得下去”的道理，敢于起用能力比自己强的人。
那么作为有用人权的领导，怎样才能避免彼得原理和帕金森定律现象的发生呢？
首先，企业领导人必须建立正确的人才聘用原则。
什么是正确的人才聘用原则呢？著名的奥格尔维法则告诉我们：“如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。”危害极大的“帕金森现象”正是奥格尔维法则提出的完全相反的状况。在《管子·法法》有这样一句：“闻贤而不举，殆；闻善而不索，殆；见能而不使，殆。”这里说的是知道有贤才而不举荐，国家就危险了；知道有善明人而不去求访，国家就危险了；见到有才能的人而不任用，国家就危险了。
如果企业领导人能够在人才选聘的过程中雇佣比自己水平更高的“贤才”，那么企业就绝对不会出现帕金森现象。唐代诗人皮日休在《鹿门隐书六十篇》有这样的名句：“知道而不行，知贤而不举，甚乎穿窬也。”意思是掌握理论而不实践，知道贤才而不推荐，这样的人比越墙的盗贼更可恨！作为企业领导者，你是否有这样的过失？也许是因为你的犹豫不决，也许是因为你所谓的无暇顾及，甚至是因为你的“妒忌”别人的才能，人才曾经与你的企业失之交臂。如果这一切曾经发生过，那么亡羊补牢，为时未晚，牢记帕金森定律给企业带来的危害吧！
第二，优秀的领导人的魅力在于“领”，在于“导”，而不在于强。
《三过演义》中的刘备，文不如诸葛亮、庞士元，武不如张飞、赵云，然而他却成了蜀国君主；汉高祖刘邦，智不比张良、韩信，力不敌樊哙、周勃，然而他却成了西汉开国之君。领导的魅力在于决断规划的能力，在于激发下属的活力，在于集思广益，在于赏罚分明，在于众望所归……“领导”这个词本身的含义也是“领”和“导”的学问，而不是要急于证明他自身有多么强大。
既然如此，那么领导还有什么理由妒忌下属的才干呢？为什么还要让帕金森现象在企业中发生呢？唐代著名散文家韩愈《醉留东野》诗中有“吾愿身为云，东野变为龙”一句，意思是我情愿化为天上的云，让孟郊先生（字东野）变成在云上飞翔的龙。这才是领导的胸襟气魄，这才是举荐贤能的最高境界，也是以举荐优秀人才为己任的伯乐们的肺腑之声！
不妨铭记古人的箴言——知贤而不举，比盗贼更可恶！
三、信用变成了污水，企业无法干净
“诚信守信”、“一诺千金”曾是中国人的传统美德，如今，失信成为组织污染的一个重要来源。然而信用建设是一个系统的工程，它既是员工道德建设的重要一环，又是组织制度建设的重要内容，需要组织全体成员的积极参与。领导者要加强对组织员工诚实守信的教育，让守信变成每一位员工的行为准则，杜绝污水的来源，这样，信用才能真正成为公司的无形资产，而不至于成为污染组织的污水。
十多年前，在杭州武林广场，时称“星期鞋”、“晨昏鞋”的温州皮鞋被付之一炬，今天，在同样的地方，温州人烧毁了假冒温州品牌的皮鞋。崛起的正泰、德力西等知名企业，使温州获得“中国电器之都”的美誉。信用是企业的生命，因为信用差，温州一度成了假冒伪劣产品的代名词，企业不敢打本地牌，纷纷与外地厂商合营。“失信”是企业最致命的污水，传染最快，破坏力最强并且最持久。失信的污水不仅存在于企业，还存在于社会的各个领域。信用的缺失，是整个社会经济发展的“败血症”，它使企业的商品生产和交换无法正常进行，使银行的存贷业务无法正常开展，使网上交易等虚拟经营无法产生和发展，严重阻碍了市场经济向高级阶段推进，甚至直接影响到国家信誉和改革开放的形象。所以，对于一个企业而言，应该以身作则，坚持诚信原则，避免信用污水对企业造成不良影响。
人无信不立，对企业来说，信用关乎生死存亡。信用是一个企业的饭碗，对于一些破坏企业形象的员工一定要严惩不贷，谁砸企业的饭碗，企业就砸谁的饭碗。领导者应该重视组织的信用管理，不能让信用失范的现象蔓延开来，绝不能让“一颗老鼠屎坏了一锅粥”。并且，信用对于一个企业来说，往往是一项极为宝贵的资源。一位外国商人在一个偏僻的小山村住了一段时间，就决定在那里投资办厂，他说，“虽然这里没有多少资源，要发展，很重要的一条就是要靠信用让人觉得你这个地方的人还不错。”所以信用，是一个企业的起点，也是一个企业赖以生存的保障。据一项对美国1300万富翁的调查结果表明，这些富翁成功的秘诀在于诚实、有自我约束力、善于与人相处、勤奋和有贤内助，在这里，诚实被摆在了第一位。诚信作用的大小取决于企业的发展战略和社会信用的发达程度。如果企业只想“过把瘾就死”，那么诚信就可以抛在一边。但是如果企业要谋求可持续发展，诚信则是维持长期市场穿透力的基本前提。在信用不举的社会里，诚信的作用比较有限，甚至讲诚信的企业可能要吃点眼前亏，但即便是这样，客户为了减少交易成本，仍会对诚信给予特别的关注，对讲诚信的企业情有独钟。没有诚信，企业根本不可能建立市场资本，而市场资本是企业可持续发展的平台。所以，可以这么说，诚信虽小，但却是决定组织生死的关键因素，或许一滴失信的污水，就可以污染整个组织的酒缸。
信用危机是一个企业家应该努力克服的第一问题，俗话说，“上梁不正下梁歪”，如果领导者或者组织的管理者本身就无诚信观念，那么下属上行下效，这样整个组织既是有一两个守信的人也会变成一潭污水了，正所谓“白沙在涅，与之俱黑”。同时，信用是一把双刃剑，如果领导者用得好，污水就可以转化为净化剂，如果用得不好，或者违背了信用的原则，污水就只能是一个污染源，让组织因小失大。巨人集团的总裁史玉柱就是一个善用信用，把信用污水变成净化剂的领导者。
例如，在当年“巨人”倒下的时候，史玉柱就承诺“等到赚钱以后的第一件事就是还钱”，十分注重信誉。而当上海健特生物科技有限公司的脑白金让史玉柱在有了还钱的能力，他就委托珠海市士安有限公司以现金方式收购珠海巨人集团公司在内地发售的巨人大厦内地楼花或《契约》，按百分之百全部兑现，大致近5000万元人民币。从某种意义上来说，还钱已经远远超出了本身的含义，还钱对史玉柱来说，其实是一个最好的广告。因为还钱不仅扫除了巨人集团在广大消费者心目中的阴影，洗清了公司的信用污水，还为公司做了一个大广告，树立了守信的良好形象。所以，正是还钱才是史玉柱东山再起最好的造势手段。诚信是一笔财富，据统计，史玉柱由还钱而引发的新闻报道其广告价值超过1个亿，正好与他还的钱数相当，这就是一个将信用污水变做一个组织净化剂的好办法，我们可以推想，在这样一个公司，其员工是不会因为小利小惠而违背信用原则的。
领导者在企业面临信用危机的困扰时应该采取积极的手段为公司及时清除信用污水。事困难能，所以可贵，在市场诚信危机日益严重的今天，这种“清除污水”的手段还是一种宣传企业形象的高明的手段。当然，打铁还需自身硬，诚信是一个企业应该恪守的基本准则，一个企业不能只注重哗众取宠，要切实做到诚信还应该确保自己产品过硬，这样才能做到真正意义上的诚信，为企业健康发展制造一个纯净的信用环境。
信用污水其产生是有其深层原因的，主要是在于“短期行为的普遍化”，这其中既包括企业行为短期化、个人行为短期化，也包括政府行为的短期化。市场经济本是信用经济，政府本应是一整套社会信用制度建立和维护的主体。但是，由于市场经济文化与传统计划经济文化的冲撞，以及当前信用管理法律法规的缺失，对于“失信者”尚无有效的约束惩罚机制。不少企业、个人为了追逐眼前的“利”，不惜损失可贵的“信”，各种短期行为日渐普遍。例如，地方保护，正是“政府行为短期化”的一种具体表现。一些地方政府从地方或部门利益出发，制定与国家有关法律法规相悖的文件，对本地企业或产品进行市场保护，甚至造成“打假”变“假打”，地方保护最终成了制假造假者的一顶“保护伞”。
对此，海尔集团副总裁杨绵绵认为，在完善的市场经济条件下，诚信必须是多边诚信，企业要诚信，金融服务业要诚信，中介机构更要诚信。诚信只有在互相制约、互相监督的环境下才能得到有效的保证。例如，在电子商务领域，企业、消费者、银行等任何一方缺乏诚信都不能顺利实施交易。一位杰出的领导者应该善于把诚信渗透到企业经营的各个环节，深入到企业文化的核心。建立诚信需要组织各个部门的配合监督才能完成。但是，企业要做到诚信，光有决心和信心是不够的，发展才是硬道理。打铁还须身体硬，如果公司的产品和服务落后，不能兑现公司对消费者的承诺，那么信用就变成了失信，从而使整个组织变成一缸污水。
当下随着市场竞争的加剧以及消费水平的提高，市场已经进入品牌消费的时代。所以，任何厂家都纷纷利用广告的杠杆效应，试图花小钱，挣大钱，四两拨千斤，一时间广告策略成为众多领导者十分关心的话题。然而，广告的风险正如它带来的巨额收益一样让人感到刺激。一个好的广告对一个产品来说是锦上添花，一个差的或者虚假广告就如同一滴污水一样，对企业会带来致命的污染。往往一个公司在确保产品质量方面做了100件好事，但在广告中只做了1件坏事，比如说搞虚假广告，就很有可能前功尽弃、丢掉原本的声誉。所以，领导者一定要慎用广告，要把广告变成企业美名的扬声器，而不是企业恶名的传染源。
现代商业社会日益浮躁，很多公司为了求取成功的捷径，忽略了诚信的准则，不把企业的核心竞争力放在产品上，反而一味比广告，一时间明星虚假广告在业界“蔚然成风”。例如，某补钙类保健品高价请出了老中青三代明星集体为之做广告，这在一时间被讥讽为“中国明星集体缺钙”；人们常可以看到电视上某明星一会儿为某胃药代言，一会儿又说某口服液治好了他的偏头疼，转过来又对某益肾丸赞不绝口，好像浑身都是病似的，但看他生龙活虎、红光满面的样子，又怎么看都不像“老病号”；还有一位女影星竟然同时为两个品牌的振动减腹器做代言人，又都说是生完宝宝胖了10公斤，全靠所代言的产品50天恢复了原状……产生这些现象的原因就是在于公司的领导者在经营上违背了货真价实的原则，把本该用于经营生产的资金花在了巨额广告上，然后在将广告费加在了消费者身上，结果导致广大消费者高价买假货，这样，一旦出现问题，公司就会成为众矢之的。
所以，广告要造名，更要造实，只有名副其实的广告才能够成为组织美名的传播器，否则，一旦虚假的谜底被揭开，广告就会成为企业信用的污染源。例如，秦池因为当了央视广告标王，名气如日冲天，出现了巨大的产品市场需求，但因其没有足够的生产能力，一个“秦池白酒是用川酒勾兑的”系列新闻报道就轻易地将秦池击倒了。
广告界流行这样一句话：有了策划，粪土变黄金；没有策划，黄金变粪土。应当说，如果策划没有违背诚信原则的话，这句话还是有一定积极意义的，但无疑，如果夸大策划的作用，扭曲名与实的关系，忽视了策划对企业可持续发展，策划就很可能就变成企业发展的污染源。
企业的领导者到底如何把握造名与造实的辩证关系呢？这要取决于企业的战略目标。如果企业只是想“挖第一桶金”的话，仅有造名也许就够了。但如果要追求可持续发展，脱离造实的造名就是背道而驰，自染酒缸。因为造名会造成过大的市场预期，当企业不能提供与名气相称的产品和服务时，就不能产生持久的市场忠诚度；当企业一旦出现一点信誉风险时，客户就会有极度上当受骗的感觉，好消息传得慢，坏消息却传得很快，尤其是现在网络时代，一滴污水瞬间就可以污染一片海洋。所以，对于领导者而言，要慎用广告，不要因小失大，因为一个坏的广告而毁了整个组织。
当然，建立组织信用体系，并非一朝一夕之功，并且，组织的信用建设还受到社会环境的影响，因为组织的成员毕竟有社会人的特点，其思想意识还要受到社会风气的影响。欧美等发达国家用了一百五十多年的时间，才建立起了比较成熟的社会信用体系。所以，领导者对诚信建设应该常抓不懈，建立对组织内失信部门或个人的惩罚机制，企业的员工或领导者一旦有了不良信用记录，那就采用解雇或者限制权力的办法，并且还通过一系列奖励制度鼓励员工诚实守信，这样才能为组织运行提供一个没有信用污染的好环境。
四、因小失大，细节失当，大节不保
酒与污水定律讲的是一个小的方面如果不加以克制，往往会损害一个整体。这好比一个高质量的新闻标题，对整个版面来说，犹如“画龙点睛”；而一个错误的标题，则好像“一锅好粥里的一粒老鼠屎”，会败坏读者的兴致。因此，企业的领导者就好像报刊的主编，一定要小心小心再小心，小心细节，靠细节制胜。
就以公司的网站管理为例，现代很多公司都拥有自己的网站，作为宣传公司形象的橱窗，但领导者如果对这个橱窗不精心护理，那么橱窗上的每一个污点或缺陷就会成为公司形象的污染源，或许很多客户就会因为这些细节而放弃与公司的合作。英国一家研究机构在2002年5月份发表的调查资料表明，英国很多大型公司在企业网站的建设和维护方面尽管花费了数以百万英镑计的资金，但真正有用的网站却寥寥无几，不仅如此，有的网站还因一些拙劣的失误而成为公司形象的污点。
现实中，很多公司的网站在一些看似不起眼的小问题上往往暴露出其不专业的缺点，这些问题看起来可能并不严重，甚至微不足道，但实践经验表明，在网站的总体功能差不多的情况下，细节问题例如网页设计简陋、长期没有更新、网站缺乏有效的推广等等往往是决定一个网站是否能够真正起到宣传作用的关键因素。
例如，2001年12月份，在圣诞节之前，戴尔电脑公司在自己的网站上将产品的价格误登，一款正常售价为229美元的音箱被标注为24.95美元，并且改信息在网站上刊登了将近一个星期，由于获得大量订货，订单数一度超过库存数量而被迫取消了部分订单。戴尔公司不得不按照错误的价格为部分顾客发货，而被取消订单者也获得了可用于购买软件及外围设备的10%的折扣。有时候一个细节上的失误，往往会导致一个非常大的漏洞，如果不及时将之清楚，这些失误就会迅速扩大污染面积，为公司的整体带来危害。
事实上，这种“日常小事”在日常管理中层出不穷，比如办公室的卫生、员工食堂的建设，这些小事，如果抓不好，就会给组织造成极坏的影响。管理无小事，海尔总裁张瑞敏曾说过：“没有精彩的局部，就没有波澜壮阔的全局”。优秀的领导者既要胸阔如海，又要心细如丝，不仅要有运筹帷幄、决胜千里的气度，还要有细节管理的功夫。特别是在服务业，店员的举手投足就可能影响到客户的原则。例如，湖南王一实业集团香江百货有限公司的北分店的细节管理就很值得企业借鉴。的北店的细节管理从整顿晨操开始。香江晨操向外彰显着公司优良的企业文化，展示出员工积极向上的风貌，体现着奋发图强的团队精神。因此，的北店采取了一系列全面提高晨操质量的措施。首先制定了“定位定员”的队列标准，即：工作服饰相同的收银员、促销员、营业员按高矮顺序站在指定的排列上且准确的记住自己的位置，以后出操便各就各位。其次是对几个领操人进行了培训，他们不仅要求仪容大方、举止得体，而且要口令清晰、音调标准、声音高亢，富有激昂向上的引导力，并对出操人员的仪容仪表进行检查。出操人员的头发、指甲、衣着、及姓名卡佩戴都纳入检查项目，不合格责令其限期修整。喊操时员工精神务必集中，动作要求一致。解散后，员工要一个接一个安静有序地离开。通过一段时间的严格要求，没精打采的员工已销声匿迹，解散后员工蜂涌入店的现象得到了控制。
公司把“尊重每一位顾客”作为迎、送宾客的初衷，并把“认真每一个细节”作为的北店规范迎、送宾客程序的实质，所以，每当店内响起迎、送宾曲的提示音时，所有员工须在10秒钟内放下手中的活，按照规范的站姿在指定的位置上站好迎、送宾客。这项活动首开了全市零售企业的先河。清晨，当顾客踏入的北店的一刹那，让其感到赏心悦目的施工后的管理人员亲切热情的“欢迎光临”，步入店内则可见一排排站立整齐、笑容可掬的服务员。目睹这一景象就像是呼吸了一口新鲜空气，沁人心脾。晚上送宾曲一响，他们又共同目送顾客踏着GOHOME的旋律回家……
在店面形象的管理上，的北店的领导者也匠心独运。POP广告牌是散布商品信息，帮助顾客购物可观性很强的标识物。的北店原来的POP广告牌不太规范，高矮不一贴出的广告纸与广告板不吻合，往往不是多一截就是少一段，有时还留下斑斑的胶痕。为了整顿这一细节，最大限度地方便顾客，的北店先是按广告纸的标准尺寸制作了两种规格的广告牌，并编号划分给相关部门管理，安排客服部监督，负责按时点清并摆放整齐。店内地堆商品POP则是要求时刻保持水平一致，高度一致及物、牌相吻合。每天8点、12点、15点、19点4个准点时段，相关部门须及时检查调整。
另外环境的保持也很重要，有时候一张废纸，一个烟头就会破坏顾客的心情。所以，保洁工作就显得非常重要，因为，良好的购物环境却常常影响到经营的成败。为了解决乱放拖把影响门店形象这个不可小觑的问题，的北店领导班子经过较长一段时间的反复考虑，决定由原先藏匿于商场内角落的拖把按部门，实行统一管理，统一配置。所有的拖把手柄上钻孔，套根绳子，另特制一个大的悬挂架，员工清洁后把洗净的拖把挂在相应的铁钩上，角落里藏拖把的现象，从此在的北店成为历史。
为了积极推进公司细节管理的要求，公司领导者并没有忽略人的因素。而是根据实际情况从工作出发，适时推出了“区域负责制”，努力开拓“人人都管事，事事有人管”的工作局面。“区域负责制”包括6大细节：地面是否干净；商品陈列是否丰满、美观；本区域是否有空置的购物车；标价签是否地域责任制；商品有无破损；个人精神状态是否良好。因为，细节管理自然是倾向于公司管理的“蛛丝马迹”，然而细节问题往往又是由员工所造成的，所以领导者应该积极让员工明白对细节管理的重要性，使他们在内心认识到不关注细节可能造成的危害，这样才能使每个员工对细节重视起来，减少犯错的机会。当然，细节管理自然少不了每一个员工的参与，领导者应该把管理中的细节问题分类细化到人，开拓一种“人人都管事，事事有人管”工作局面。
虽然，“魔鬼就在细节中”，领导者在具体管理中应该注意细节。但是任何管理都要适可而止，倘若领导者不注意细节管理的实效性，对于“细节”的关注程度超过了细节操作本身，并就很容易走火入魔，陷入细节管理的误区。领导者只有明白了细节的重要性，并持之以恒地抓住细节，确保细节管理落实，这样，就可以做到细节制胜了。