了解美国历史的人都知道，出席美国费城制宪会议的华盛顿在会议上几乎消失了。因为，作为当时美国德高望重、权倾一时的风云人物，华盛顿在会议上几乎没有说过什么话，表过什么态。但是，后世专家都认为，正是因为华盛顿让自己消失的做法，才为美国带来了世界上最好的宪法，开创了美国真正民主和妥协的精神。如果当时华盛顿对任何一个草案稍微青睐，表态支持的话，这个草案获得通过的可能性都会大增。但是，这样制定出的宪法不会是今天这样优秀的宪法。
与华盛顿不同的是，今天无数的领导者唯恐自己在企业里没有发言权，唯恐企业的哪一个角落没有自己的身影，哪一个地方超出自己的控制范围，他们在企业里显得无处不在，让企业显得离开自己就不行。于是，企业变成了领导个人意志的体现。即使这个领导者再能干，一旦他年华老去或者另攀高枝，那么，企业离开了他就真的不行了。但是，这样的领导在今天太过普遍，企业离不开自己也成为无数领导者、管理者、核心员工炫耀自己重要性的死角。
一名优秀的领导绝不会让自己离不开企业，企业离不开自己。优秀的领导首先要能够保证离开了自己的企业必须能够正常运转，赢得利润。
因此，最佳领导文化悖论指出：最成功的领导者是那些能够塑造出让自己消失的企业文化的领导者；领导者是企业文化的创建人，但不能够是企业文化存在和运行的依据。洛伯定理也从另一个角度说明了这一点：领导者不在场时发生的事才是最重要的。
领导所做的最大的错误假设，就是认为他们能够控制企业的一切。这种控制的冲动来自哪里？当然，它来自古老的命令：控制领导模式。这一模式最早从教堂开始，并在军队里得到扩散。但是这仅仅解释了支持控制欲望的组织结构，控制冲动的真正基础，是领导担心失控会导致出错，从而被指责，并失去一切。
而一个控制欲望极强的领导是无法让自己真正消失的，企业的大小事，他都想去控制，以满足自己的控制欲望和寻求心理上的安全感。但大量的事实证明这种领导往往吃力不讨好。
因此，领导只有减少自己的控制欲，将控制机制化，使控制不再只是领导一个人的工作，这样才能真正地消失。
控制是一个幻想，而在工作场所，寻求控制往往给领导自己和别人制造了无穷无尽的麻烦。
世界上最失败的领导，就是那些花费自己整个职业生涯去追求控制的领导，他们中的大部分人都在失败后发现，其实自己并不了解要控制什么。
这种领导一般都认为，如果事情按照他们所希望的那样做了，那就是控制；或者是下属在工作中的举止如同他们所期望的，就是控制。所以，许多领导过于关注过程和举止，浪费了很多时间，而且当预计的结果没有达到时，就会感到非常失败。
领导可以建立一个详细的工作流程，使每一件事情都必须经过自己的审查；可以审查每个计划和预算中的每一个条目；可以审批每一个出差申请，追查每一项费用报告；可以在度假的时候带上手机和电脑，随时都能够通过“指尖”处理办公事务；也可以亲自去做每一次招聘工作，亲自分派每一项工作，但是领导依然不能控制，因为总有领导事先没有预计到的事情要发生。
数以千计的不可控制的事物，从经济状况到天气，会对领导的生意产生积极的或消极的影响。领导或许会反驳：“所有这些都更说明必须尽我所能来进行控制。”但是，查结果都不能控制，难道就能控制过程吗？
当领导认识到自己不能控制，以及这个世界实际是无法控制的时候，领导正向成熟迈出第一大步。领导可以试问自己：“是什么控制了股市，又是什么控制消费者的信心？”对此，领导肯定无从找到答案。
所以领导不要哄骗自己说，自己有能力主宰各种事件和环境。世界在不停地变化，领导的下属也在不停地变。一个资深领导说，在任何一天，他都会有20%的下属因为健康问题、登记结婚和生小孩或者仅仅是精神不集中等原因，感到沮丧或者心烦意乱。因此，领导必须认识到在工作场所发生的积极或者消极的变化，并尽可能巧妙地应对。
在人们眼里，优秀领导者一定要是能力非常全面的人。其实不然，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，懂选择，领导并团结自己的下属，就能更好地利用在某些方面比自己强的人，从而自身的价值也通过他们得到了提升。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员，销售代表，却成不了优秀的领导人。
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标道：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将店主叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉称这只鹦鹉为领导。
由鹦鹉的小故事可看出：领导就是自己不做别人不花太大精力就能做好的事，而将这些事让别人去做，并且别人愿意去做，从而得到领导本身最大价值的实现。
因此，一个优秀的领导也就是善于让自己消失的领导，即创造出一种氛围，让企业的员工主动积极地工作，就算领导不在，企业也照常运营。
但是，领导只知道消失还不够，最关键的还要懂得如何消失，要消失得巧妙，消失得正确，这样才能保证在自己消失的时候，企业不会出现差错。
一、领导消失后的结果才是真实的效果
一个成熟的企业往往有一个善于消失的领导，消失并不等于失去了控制。相反，只有领导消失时，企业才反映出真实的情况，才能证明领导的能力和存在价值。
2003年美国有257家上市公司宣布破产或申请破产保护，涉及资产2580亿美元，打破历史纪录。很多家喻户晓的大公司，如生产一次成像相机的宝丽莱、凯玛特连锁店、安然公司、安达信会计行、World Com电信公司等或是已经申请破产，或正在生死线上挣扎。这些企业的领导人大多怨天尤人，把失败归咎于经济不景、股市下跌、汇市波动、特大天灾等难以控制的原因。《财富》经过仔细研究后，得出的结论则是大部分大企业失败的原因只有一个，那就是管理失误。最近出版的《财富》杂志列出企业领导失败的原因之一就是没有建立良好的企业文化。
腐败的企业文化，往往导致企业走向末路，安达信会计事务所和安然就是最典型的例子。虽然企业领导不可能完全监管员工的所作所为，但应有明文的或不成文的文化指引，让一线员工在没有领导明确的指导下也能做出正确决定。所罗门兄弟公司的企业文化不是这样，就吃了苦头。1991年2月，公司的一个交易员在政府拍卖国库券时，出价明显过高，公司领导知道后，并没有处分他。结果他在5月份再犯下了这种过错。
由此可见，一个企业的成熟在于企业文化的建设，在于企业领导是否能消失。
而让领导放心消失的方式有很多，比如建立严格的企业体制、建设良好的企业文化、建立员工激励机制、放弃控制、授权、分权等等。在这里，主要讨论企业领导如何通过授权、如何放弃控制来让自己放心消失。
在很多情况下，具体事务的处理必须依靠基层员工的现场应变和决策。在市场竞争日益激烈的今天，层层汇报，层层审批，造成的后果是贻误战机和客户满意度的下降。能否有效地克服“大企业病”是大型企业能否成功的关键因素之一。国际上的成功企业通过组织机构扁平化、加强对员工授权等手段，使庞大的国际型企业如同小企业那样运行顺畅。最突出的例子莫过于美国GE公司。GE在原CEO韦尔奇的领导下，由职能化的集权到产品业务导向的分权，再到创新性、学习型组织，进行了连续坚决的变革。在著名的GE宣言中，“痛恨官僚主义”排列第一位（其他依次是“开明”、“讲究速度”、“自信”、“高瞻远瞩”、“精力充沛”、“果断地设定目标”、“视变化为机遇”、“适应全球化”）。通过分权化的管理，加大对员工授权，强化诚信、业绩和追求变革并痛恨官僚的企业价值观，韦尔奇领导的GE不但走出了困境，而且成为全球企业的楷模。
二、不可替代的领导者最失败
很多领导者自豪于自己对企业的不可替代性，一旦自己离开企业任何事情不可能做好。但是，如果一名领导者不可替代，那么当他老去或者离开后，企业怎么办？现代企业不可能因人成事，而必须要用制度保证企业的运营，无论离开任何人，企业的正常运转都不受太大影响，只是发展效果有些差异而已。因此，真正优秀的领导会根据工作的需要，将自己所拥有的部分权力和责任授予下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作，让下属代替自己的一部分，这是种叫授权的领导方法和艺术。它是提高领导工作效率和效能的重要途径，是对下属的信任与支援的体现，是使个人和团队快乐成长的秘诀。
在西汉孝文帝时，一天皇帝问右丞相周勃：“全国一年要判处多少人？”周勃答不出。皇帝又问：“全国一年的粮食和财政收入有多少？”周勃还是答不出。于是皇帝用同样问题问左丞相陈平，陈平说：“这些事自有人管，我不必一定知道。”皇帝问该谁管，陈平说：“要问判处人数，找廷尉官；要知道粮食收成和财政收入，问管粮管钱的官。”皇帝说：“这些事都有人做了，那你干什么呢？”陈平答：“宰相者，上佐天子理阴阳，顺四时，下育万物之宜，外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职焉。”
由陈平的回答可以看出，领导不必知道所有的事，不必干完所有能干的事。领导有自己独特的职责，那就是拿主意、用好人、搞协调，就算自己消失，企业也同样可以运营下去。
再如万科的领导王石，一年中有两三个月的时间在登山，而企业依然照常运营下去，并且每年的收益都在增加。王石之所以能放心去登山，就因为在王石背后有一个规范的企业文化，每个人各司其职。而这个规范的企业文化的创建者——王石，无疑是个善于授权的优秀领导。
现代企业领导的一个非常重要的职责，就是授权。面对纷繁芜杂的人际关系，错综杂乱的销售网络，各式各样的工作问题，作为一个最基本的、必须具备的技巧，不会授权的企业领导就算不上是一个合格的领导。
三、一味的鞠躬尽瘁是企业的毒药
什么叫领导者？通俗的说法是：领导者就是自己不干事而让别人拼命干事的人。领导者要通过别人来进行工作，因为一个人的时间、知识和精力都是有限的。即使领导者自己可以更好、更快地完成工作，但问题在于领导不可能亲自去做每一件事情。如果领导想使工作更富有成效，就必须向下属授权。
当顾客打电话就他们最近的提货单询问有关问题时，电话通常会转给记账职员。但是，如果顾客同时还想知道他们最近的订货是否已经运出，这个职员能够回答得出来吗？如果做不到，则应考虑授权给员工，使其承担更多的责任。当顾客必须询问几个人，才能获得一个简单问题的答案时，他会非常生气。此外，这件事会使好几个职员为之忙乱，而领导自己的电话也会经常占线。实践表明，获得充分授权的员工会更有效率。
三国诸葛亮在上后主的《自贬疏》中道：“街亭违命之阙，箕谷不戒之失，各皆在臣授任无方。”诸葛亮忠心耿耿辅助后主刘禅，日理万机，事必躬亲，乃至“自校簿书”，对此其对手司马懿有评价。司马懿一次接见诸葛亮的使者问诸葛亮身体好吗，休息得怎么样？使者对司马懿说：“诸葛亮夙兴夜寐，罚二十以上，皆来览焉；所敢食不至数升。”使者走后，司马懿对人说：“孔明食少事烦，其能久乎！”果然不久，诸葛亮病逝军中，蜀军退师。诸葛亮为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡，仔细分析可知这与诸葛亮不善于授权不无关系。
鞠躬尽瘁的诸葛亮被很多人认为是蜀国迅速灭亡的重要原因，是有道理的。因为，诸葛亮让整个蜀国无法离开自己，自己一旦撒手而去，“蜀中无大将”，继任者无伏众威望和克敌谋略，蜀国也就风雨飘摇，离灭国不远了。诸葛亮不善授权的后果对现代领导而言不得不引以为戒，因为授权是领导职责的一个重要内容，也是一种领导艺术，所以领导必须学会让自己离开的授权艺术。
随着市场经济不断深入发展，现代企业日益进入超强竞争时代。同时，绝大多数企业的领导肩负着企业发展的更多重任，常年备受身心极度疲惫的煎熬，甚至有少数企业的领导积劳成疾，住进了医院。常言道：身体是革命的本钱。如果企业领导长期处于高压的状态下，最终必将失去工作的“本钱”。
现实要求企业领导必须转变观念，抽出70%以上的时间和精力去思考宏观性的、战略性的有关企业发展的大事，不能像以往那样事无巨细、事必躬亲地开展工作，否则，根本不可能把企业做强做大。
企业领导要想做到“抓大放小”，摆脱日常琐碎小事的纠缠，合理使用企业中的各种人才，必须学会使用释压秘诀，学会合理授权。也就是前面提及的西汉著名丞相陈平认为“——宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之宜；外镇抚四夷诸侯；内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。”
作为领导必须学会正确授权，诸葛亮也为蜀汉丞相，且多才多艺，工作勤勤恳恳，每日起早睡晚，各种事务都要亲自处理，亲自过问，“自校簿书”，“罚二十以上亲览，”以至积劳成疾，过早离开人世。
现代社会，领导工作千头万绪，极为繁杂，如果领导干部事无巨细都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。所以领导必须学会正确授权。
正确授权可以减少领导者工作负担，使领导不被细小事务缠绕导致身心疲劳，集中精力处理更重要更大的问题。
正确授权是对下属的一种信任，事无巨细的领导不仅对领导者本人不利，还会让下属感到不被信任，下属创造力未能得到充分发掘。
正确授权会调动下属积极性，权力是一种重要的激励方式，赋予下属一定的权力是对有权力需要下属的满足。
正确的授权有利于领导发现人才，锻炼人才，培养人才。难怪诸葛亮死后，蜀国明显人才缺乏，特别是没人能主持大局，这与诸葛亮不善授权有关。
正确的授权有利于团队建设，正确授权有利于各级领导者之间、领导者与员工之间沟通，加强协调，团结共事，有利于发挥专长，互补不足，提高组织的整体力量。
正确授权有利于避免领导专断，降低错误决策风险，减小错误决策的发生，甚至减小错误决策所造成的损失。
一个优秀的领导，不在于多么会做具体的事务，因为一个人的力量毕竟是有限的，只有发动集体的力量才能战无不胜，攻无不克。领导人士尤其要注重加强培养自己驾驭人才的能力，知人善任，了解什么时候什么力量是自己可以利用的，以助自己取得成功的。