当国有企业面临市场疲软，原材料涨价，大面积亏损的困境之时，雄踞大西北这片古老黄土地上的铁道部二十工程局，却异军突起，独领风骚：产值和利税连年递增，扶摇直上，1993和1994两年的利税相当于前8年的总和，各项经济指标均跃居全国建筑行业先进之列。
他，铁道部二十局局长邢福海，以其雄才大略和超人胆识，塑造出一个“铁将”的风采。
由于历史的原因，铁二十局1984年脱下军装闯市场，曾几度与“死神”擦肩而过。这支拥有1.3万余人的队伍，当初几乎有大半停产息工，揽到几项大工程却又以低价中标入不敷出。尽管这支具有光荣传统的队伍特别能战斗，但在市场经济的风浪中，他们翅膀毕竟嫩了点，厄运接踵而至，全局负债累累，队伍在低谷中徘徊。
1992年，47岁的邢福海受命于危难之际，担任了铁道部二十工程局局长。
“市场不相信眼泪，市场不同情弱者，铁二十局的出路在改革。”邢福海充满激情，与党委书记简盛雨一起部署着一招自己救自己的棋：
改革内部管理机制，“精局、强处、灵活项目部、强化工程队”。局机关“三三分流”，即1/3下基层，1/3办三产，1/3留机关。全局以推行和完善项目法施工为突破口，建立多种形式并存的多元化施工管理格局；
不被两条铁轨所局限，走出铁路，面向社会，跃入到市场的汪洋大海里去抓“活鱼”、“大鱼”；
兴办三产，发展多种经营，实行集团化、规范化管理模式。成立实业集团总公司，下辖城建开发、技术开发、机械经租、物资、工贸总公司。统管上海、广州、青岛、南通、西安、兰州办事处和上海联营厂、商州大理石厂；
推行专业化管理，向高、精、尖技术高峰进军，各工程处、公司逐步形成自己的专业特色，建立以承建铁路、公路、水电、城建为中心的施工运行机制；
改革人事用工制度，实行全员合同管理，干部、工人逐级签订聘任合同书，双向选择，竞争上岗。推行以按劳分配为主体，以多种分配方式为补充，体现绩能优先、公平合理的分配制度。
改革，冲破了生产力发展的束缚，给企业注入了勃勃生机。1993年，完成产值8.6亿元，实现综合经济效益4000余万元。
透过耀眼的辉煌，邢福海和其他局领导冷眼审视市场，也审视明天，为铁二十局的振兴提出更高、更远大的战略目标。
邢福海主张向现代企业制度靠拢，必须全面推行企业人格化管理。他说，企业人格化管理，即领导班子人格化，塑造好自身形象；生产经营人格化，揽干并举，干好为本，恪守合同，信誉至上；企业管理人格化，提高全员素质，增强竞争能力。
对于科技与人才，邢福海更是头脑清醒，他精心制定了推进科技兴局、优化整体功能的发展战略；主持对全局百名青年知识分子现状调查，轮训青年科技干部，重在培养跨世纪人才；不惜代价，内培外送，对工程项目指挥长、段、队长和工班长普遍进行轮训，开展群众性岗位练兵和技术比武活动；制定倾斜政策，重奖、重用有突出贡献的科技人才，为人才辈出和施展才智创造了良好的氛围。
“一个企业犹如一个家庭，当领导的要把这个家操持好，让职工生活得更美好，责任重大啊！”邢福海如是说。
1994年，铁二十局这个大“家庭”，经历了建“家”以来最红火的一年：兰新、宝成铁路复线，宝中、南昆铁路工程施工高歌猛进，在全线树起了32块“优质样板工程”，连创我国铁路建设史上的奇迹。与此同时，路外工程精益求精，所承建的27项工程项项盈利，无一亏损，在社会上塑造了铁二十局的良好形象。
新年伊始，出国考察归来的邢福海踌躇满志。他充满自信地说：“我们要抓住机遇，深化改革，加速发展，力争产值、利润的最大突破，早日跨上全国同行业榜首！”
邢福海，犹如一只头雁，正领着振翅的雁阵，飞向新的天地……
（载1995年1月25日《西北信息报》）
评述
邢福海，1996年至1999年任二十局局长，在二十局发展史上为官一任。1995年，时值二十局承建的兰新、宝中、南昆等几条铁路修建一路凯歌，二十局改革发展也取得新突破。于是作者对邢福海进行简要采访，写就此文。