——铁二十局四处洛三项目部集约经营调查报告
1997年7月，由铁二十局四处中标的洛阳至三门峡高速公路7标段，是一项降造26%中标的工程，当时预算表明将亏损854万元。然而一年之后，他们完成了投资7000多万元，不但一举扭亏，而且还盈利200多万元。
奇迹是怎么创造的呢？这在于他们走出一条科学管理、集约经营之路，逐步形成了自己鲜明的特色。
队伍管理——严
铁二十局四处洛三项目部面对颇为严酷的现实：一方面是上场之初松散的队伍，另一方面洛三高速公路是由世界银行贷款、国际公开招标、采用菲迪克条款施工的工程。
铁二十局四处副处长、洛三项目部经理郑国民志在必胜。他与项目班子成员一起，制定出一条眼睛向内，苦练内功，精耕细作，向管理要效益的战略方针。
于是，一项项带有改革性的管理措施相继出台，门类齐全，无所不包。全方位的管理“法规”，在深入宣传教育的基础上，迅速变成全员的自觉行动。
项目部承诺：实行全员效益工资制，决不拖欠职工的工资，严格奖惩、公平竞争。
全面推行领导干部承包责任制。郑国民、杨晓峰、黄亮、周德荣、张长生、薛琪等项目领导定点包片。分别负责土方、小型结构物、大桥、梁板预制等单项施工，并根据施工里程划分东、西、中段、预制厂等若干个小组，按工程进度、工程质量、现场管理、物资供应、施工安全五大项，一月一计划，一月一总结和奖惩兑现。
干部工人易岗易薪，论功行赏，全员积极性、创造性得以充分发挥。工人周德荣、马光荣脱颖而出，分别走上项目部副经理、物资部长的领导岗位，享受正科职待遇。近两年分来的大学生都上调一级工资，特别优秀的特殊对待，如测量主管祁秀业被连调四级，工程部庄小平被连调两级，享受工程师待遇。
管理、制度的创新，使该项目部注入勃勃生机，干部职工有了一个充分施展自己才华的舞台。
设备管理——新
工欲善其事，必先利其器。面对投入大、工期长、上场设备老化，远远不能满足施工需要的实际，项目部领导反复酝酿这样一个至关重要的话题：添置新设备。
添置设备的方案有三个：一是从其他兄弟单位抽调；二是租用和分包土方；三是购买。抽调不现实，租用和分包不可取，其最大弊端是“肥水外流”，常常被人家牵着“鼻子”走；购买倒是一着好棋，可本来标价低，如再拿出上千万元来买没备，似乎也是行不通的。
一个大胆而又创新的设想在项目部决策层迅速形成——利用企业信誉资本“借鸡下蛋”，融资购买设备。即与生产厂家约定，其购买设备款随土方装运任务的完成，按一定比例逐月扣除，分期偿还。
于是，他们先后买进了日本小松挖掘机4台、红岩16吨翻斗车24台、推土机9台，振动碾6台、平地机1台等设备，总造价达1700多万元。今年5月，随着火烧阳沟、西贺家庄大桥50米T型梁板、薄壁空心高墩的制作、吊装等，又购进桥梁设备400多万元，使该项目设备固定资产总值达2200万元。
他们仔细算过这样一笔账：以土方为例，装运卸6.07元，作业层工料修理费2.69元，用于偿还设备融资款每方3.38元，全管区土方量510万方，仅此项即可偿还设备款1700万元。这样全部工程干下来，设备本金即可全部收回，既解决了土石方施工设备不足和购买设备一次性投入资金量大的矛盾，又武装了作业队，装备了项目部，提高了项目滚动发展的整体综合实力，同时还可以避免租用外部设备带来的种种弊端。
以郑国民为首的洛三项目部敢做第一个吃螃蟹的人，融资购置设备不失为一大创举，为工程项目部发展壮大趟出了一条新路。
成本管理——细
铁二十局洛三项目部以对国家、对企业、对职工高度负责的精神，决意打一场降低成本、紧缩开支、力求效益利润最大化的漂亮仗。
——按照“倒推法”和工程造价进行测算，实行总量成本目标控制。工程所需人工费、材料费、机械使用费和其他直接费用，通过签订内部合同一次包死。
——项目部只设一个账号，一个“漏斗”管理资金，一支笔签字，重大问题联审拍板，全部资金由项目部统一运作，统一核算，统一控制。
——建立物资材料供管中心，严把进料、验收、发放保管关。项目部根据施工计划需要限额发料，一次包死，节约留用，超额不补。
——项目部与工程技术人员签订创优目标和技术包保责任书，权责明确，奖惩严明，与工资、奖金收入直接挂钩，使每个工点、每道工序都有专人负责，对工期、质量、安全、物资消耗全方位监控。
——项目部人员实行指标责任工资制，与质量、安全、进度、项目成本四项主要指标挂钩。作业层实行效益工资制，与实物工作量、计价工程款、成本消耗挂钩。
——按照项目部不养闲人和队级管理人员一兼多职的原则设置机构和定员。队级取消招待费，局处机关来人不论职务高低一律在项目食宿，杜绝了公款吃喝浪费的现象。
劳务管理——情
在满足内部单位任务，确保职工有活干的前提下，随着施工作业面的扩展，吸收外部劳务配属施工被提上议事日程。
对吸收和管理劳务队问题，该项目部也有独到之处。
其一，按照法定程序统一审核，以合同形式录用。所招收农民工一律纳入编制序列统一管理，与内部职工同工同酬、同单价、同奖惩，同样发放劳保用品等。
其二，用工合同一签两年，试用期为3个月，试用期满后办理录用手续，享受职工同等待遇。
其三，录用工每年可享受一个月的探亲假，休假期间发工资450元。
其四，竞争上岗，优质优价。所录用民工可参与竞选工程队长、副队长和技术管理人员。钢筋工、电焊工、木工、捣固工等技术工种人员工资高于普工。
其五，内部职工可从家乡推荐人员，但对推荐录用人员负有连带担保责任。
今年以来，该项目部招收农民工213人，编入四个建制队，这是对职工队伍的一个有力补充。从招收人员看技术工种可达30%，预测经过一个时期的施工可达到50%。从劳务人员工资看，一般月收入均在800元左右。
低标价，强管理，使该项目得以丰厚的回报，截止今年5月底，共完成投资7400多万元，成本造价7000多万元，节约成本260多万元，工程进度质量在全线多次评比中均名列前茅。
（载1999年6月29日《人民铁道》报）
评述
在洛三项目部采访，不禁被该项目的管理理念，管理模式所吸引、所震撼。
这篇报道从不同侧面对洛三工程项目管理进行透视，给人以深深的启示。洛三工程项目经理郑国民，曾干过济青、西宝、临渭高速公路，集经验教训于一身。洛三项目施工，是他站在“巨人”肩膀上的成功跨越，是准确定位，务实创新，追求卓越，使项目潜能得以最大发挥的成功典范！
1999年11月23日，二十局高等级公路施工现场暨项目管理理论研讨会在洛三召开。2001年12月17日洛三高速公路全线通车，该项目最终实现盈利占投资总额的11.3%，创下了低标价高利润的一个奇迹。2002年1月8日，郑国民被任命为二十局二处处长之职。