——二十局集团公司改革发展纪实
2003年，二十局集团公司完成企业总产值63.8亿元，承揽108亿元，利润7288万元，三项主要经济指标进入总公司前三名，效绩评价获满分100分，位居总公司所属集团公司之首。
最近，二十局集团公司总部又喜迁西安，一、二、四公司也已分别迁至苏州、昆明、青岛市办公，将原预计需要5亿元的迁址资金，牢牢控制在5000万元以内，创下了集团公司及子公司机关以较小代价成功实施大搬迁的成功范例。
眺望该集团公司坐落在西安市太华路12层的办公大楼，庄重高雅，雄伟亮丽。大楼顶端飞檐如大鹏展翅，气势宏伟；门口两侧一对花岗岩石雕工艺狮，长3.4米，高3.25米，宽1.45米，堪称“西北第一尊”。入夜，室外灯光把大楼装点得更加绚丽多姿，两盏博士帽灯，点亮整个广场，“中铁二十局集团”霓虹灯字牌耀眼夺目，似乎在诉说着集团公司那段艰难而又辉煌的发展历程。
“欲发展，先栽一棵目标树”
翻开二十局集团公司的发展史，有铁道兵时期的辉煌，也有兵改工之后的迷茫，有发展中的喜悦，也有低谷中的徘徊。
事实上，在二十世纪末，二十局集团仍处在总公司系统下游水平。使二十局集团公司发生转机和巨变的，是在二十一世纪之初的2000年之后。
2000年新年伊始，二十局来了一位新局长余文忠。集团公司新班子调整至今短短4年间，企业完成总产值159.4亿元，承揽任务230.74亿元。二十局集团彻底打了翻身仗。
喜悦、欢庆之余，我们也在深深地思考着其中的缘由。
余文忠来二十局，怀揣一团火，带着无比的热忱与自信，忘我地投入工作。
1月18日，余文忠走马上任。当天下午就与局机关及局属驻陕西片各单位领导见了面，发表“施政纲领”，会后即赶赴兴平四处看望；
1月19日，赶赴渭南，看望了一处、二处，深入调查了解情况；
22日至23日，在局党委四届九次全会上作行政工作报告，与各办事处领导一起进行了座谈讨论，并听取了各指挥部领导的汇报；
26日至27日，召开局机关各部处领导会议，听取汇报，研讨发展问题。
余文忠局长以实际行动实践着自己的诺言：以最快的速度，力争10天内对全局情况有一个基本的了解和掌握。
余文忠在大会小会上反复强调这样几个观点：（1）避免重大决策失误。主管领导决策失误是最大的失误；（2）我不想成为一个多余的局长，只想成为“年年有余”的局长。搞好一个企业要靠一个强有力的班子，搞垮一个企业一个人就足够了；（3）我很幸运，东部大开发我赶上了，西部大开发又赶上了，我庆幸遇上了这么一个好机会；（4）总公司领导要求二十局3年时间达到总公司中游水平，我和周书记都充满信心，达不到这一目标我们自动辞职，领导班子集体辞职，不再安排其他工作；（5）要制定一个战略目标和战略规划，把全局一万多名职工汇集在这面旗帜下。我们的经营战略是什么呢？是“立足西北，面向全国，走出国门，全面发展。”
9月，总公司党委书记李国端在参加二十局“三讲”教育“回头看”民主生活会时，正式确立了二十局“三步走”发展战略。即，第一步，经过3年左右的奋斗，企业经济实力达到总公司10个工程局的中游水平；第二步，再经过一个时期（后确定为5年）的努力，进入总公司先进行列；第三步，进入中国建筑业的一流行业。
欲发展，先栽一棵目标树。
目标确立不易，实现更难，尤其是对经济实力相对落后、家底比较薄弱的二十局来说，在短短的3年内进入总公司系统中游水平，更是难上加难！
2001年2月28日至29日，二十局党委全会、职代会、工作会如期召开，三个会议爆炒着一个主题：飞马扬鞭，加快发展！两三年内，主要经济指标进入总公司系统中游水平。
“阳光，我不相信就照耀不到二十局”
千斤重担人人挑，人人肩上有指标。横向到边，纵向到底，谁出问题就追究谁的责任，打谁的板子，年终考核，重奖重罚。
2000年确立的经营目标是“26128”，即完成产值26亿元以上，承揽28亿元以上，其中确保铁路任务承揽15亿元以上，实现综合效益1亿元以上。
在2000年工作会议上，余文忠直面二十局三大突出问题：一是产值规模小，中游水平的局都在30亿元以上，差距大；二是管理水平低，别的局一条线上一个处，我们一条线上六七家，盈利水平差，管理层次多，成本管理粗放；三是企业积累少，主要表现在内外债务高，局本级负债1.48亿元。余文忠慷慨激昂，句句千钧，掷地有声：“今天，我们要唱响三支歌，天上没有掉‘馅饼’的好事，改变面貌、改变命运全靠我们自己！要发扬‘铁人’精神，横下一条心，宁可掉几斤肉，脱几层皮，也要把二十局搞上去！穷不可怕，精神状态不佳最可怕”。
给二十局带来喜悦和振奋的是西合铁路12、17标段的中标，投资突破4亿元。这一天，二十局机关举行了俭朴、热烈的中标庆典，局机关门口鞭炮齐鸣。党委书记周玉成心情异常激动，宣称西南线连中两标，是局迈向新世纪、取得新发展的一个奠基礼，是在龙年腾飞的好兆头！
余文忠即兴讲话，其中有这样一句话留给人们的印象最深：“阳光，我不相信就照耀不到二十局！”
继西南铁路中标之后，该局又在青藏铁路二期中标第7标段，投资8.5亿元，是当时总公司系统中的最大一标。该标段主要标志性工程是举世瞩目的世界第一高隧——风火山隧道。20年前，二十局作为铁道兵第十师打通了当时世界海拔最高的青藏铁路一期工程的关角山隧道；20年后的今天，二十局人将重披战袍，再度出征，打通当今世界海拔最高的风火山隧道。
是缘分，是巧合？更是历史发展的必然！这支在祖国大西北奋战了半个多世纪、至今仍位居大西北的队伍，这支曾四上青藏线、三上风火山，半个多世纪修建同一条铁路线的共和国独一无二的“钢铁队伍”，今天历史再次把他们推到雪域高原的最前沿，担负起攻克当今世界第一高隧的重担！
撤段强队，项目管理上的一次革命
自2000年新班子组建之后，二十局集团领导目光聚集工程项目，经多次研讨论证，达成共识，决意打破现有项目管理格局，全面推行“一级管理”、“分级核算”项目管理新模式。新模式下的项目部为管理层，履行施工管理、成本控制、财务收支、监督服务等职责，直接核算管理到工程作业层；工程队（工班）为作业层，负责现场施工、直接费用控制和队伍管理。同时，出台了一系列管理办法和措施，简称“两个汇编”、“一套定额”，即《项目管理办法汇编》、《工程队管理办法汇编》和《施工成本定额》等。
撤段强队，一级管理，2000年下半年全面铺开。局机关组成若干个工作组，分片包队，强力推进！
改革创新，不可能一帆风顺，有时需要付出沉重的代价，牺牲一部分人的利益换取多数人的利益，以谋求企业的全面发展。
在这场大变革中，冲击最大的是基层干部。因为这场变革彻底打破了传统管理体制，工程段不复存在，工程队撤销，合并的合并，几乎是资源重组，人员重新整合，队领导一律实行公开选举竞聘上岗。于是，一大批基层干部从原来的位置上纷纷退下来，直至下工班当工人。
撤段强队，一级管理，受益是显著的。据粗略统计，实行一级管理后，取消了原来多级管理中的中间层，仅其间接费用和各环节层的应酬可减少开支30%以上；项目部一竿子插到底，一个银行结算账户，直接核算管理到工程作业层，防止了效益的对外流失，项目效益大幅度提升。
伴随着基层项目管理关系的理顺，从处到局机关的改革工作悄然被提到议事日程上来。在工程处机关改革完成之后，2001年1月15日下午2时，二十局机关召开动员大会，当场对处级及处以下人员进行了民主测评；16日上午机关人员填写《岗位选择自荐表》，下午竞聘演讲、测评；17日上午宣布任职岗位，召开机关改革总结大会。
一向被人们认为难度最大、最棘手的局机关改革仅用2天时间宣告结束。局机关职能部门由原来的41个减少到25个，减幅达39%；机关定员由原来作的332人减少到198人，降幅为40%。
之后，该集团公司出台机关人员管理办法，按6%的比例实行年度测评末尾转岗分流。2004年5月，在集团公司机关迁址古城西安之前，再次对机关编制进行调整，撤销合并了8个部室，使机关在岗人员精简到158人。
资本运营，经济增长的一个新亮点
2002年末，二十局集团公司“三步走”战略第一步发展目标提前1年时间顺利实现。
第二步发展目标确定5年时间，从2003年实施第二步发展目标起，集团公司领导就反复思考、酝酿着如何提前实现第二步发展目标的问题。最后定格为八个字：做强主业，多元经营。
然而，早在2002年下半年，该集团公司就进行了资本运营的有益尝试。在大量调查论证后，果断将西安医院与陕西省桑尼克公司合作经营，更名为西安唐城医院，引进民营机制，实行股份制合作。此举，在总公司系统尚属首家。
2002年12月，组建集团公司深圳分公司，将疗养院、金钢砂厂划归深圳公司，通过资产授权个人经营，实行风险抵押承包。与此同时，成立房地产公司、海外公司、北京工程公司、西安工程公司等，明确上缴利润指标，各公司自主经营、自负盈亏。
2003年5月18日，集团公司参与融资承建的咸阳市渭河三号大桥宣告开工。这也是总公司系统第一个成功运作的BOT项目。
2003年8月，医疗教育产业总公司管辖的乐山基地医院与四川省乐山市仁和房地产开发有限公司合作投资，成立股份合作医院，采取股份制形式进行管理。
为拓宽经营范围，介入金融领域，以全国性保险经纪为目标，逐步形成一个完整的、覆盖全国、延伸国际的经营网络体系，2004年2月6日，获中国保险会批准成立中铁保险经纪有限公司。
2004年3月，成立同景发展有限公司。该公司发起于2003年6月，注册于2004年2月。公司资本金总额为1.17亿元，其中二十局集团公司中心医院、西安卫校、子弟小学、幼儿园、集团公司机关咸阳办公大楼，资产评估为4700万元，以实物出资和货币出资参股，同景集团及所属公司出资7000万元，以现金出资入股。
2004年4月，该集团公司投资10亿元BT项目江苏沿江高速公路等项目正式启动；另一个BT项目陕西渭蒲高速公路项目正在积极运作之中。
资本运营的蓬勃开展，使该集团公司得到丰厚的回报，经济效益非常可观。
以引入民营机制的唐城医院为例，该院2002年7月改制挂牌，改制前的2001年人均年收入1.4万元，改制后的2002年增长到1.654万元，2003年达到2.2万元，比改制前增长了0.8万元，增长率为57.14%；2003年个人月收入最高达6700元，其中技术骨干和管理骨干的人均年收入比改制前增长1至3倍。2003年，医疗收入达1074.25万元，比改制前的2001年增长了89.75%；药品收入453.87万元，比改制前的2001年增长了126.94%，实现可分配利润162.3万元。2004年大跨越，第一季度实现可分配利润高达180万元。
再看乐山医院，乐山医院改制为乐山市老年病专科医院后，2003年完成医疗产值1046万元，实现利润96.2万元，与改制前的2002年相比，增长率为113.8%。2004年预计实现利润250万元以上。
同景发展有限公司成立之后作出承诺，确保净值产每年以20%的速度递增，公司2004年医疗总收入额计划为247万元。
房地产公司成立后，确定的上交局集团公司货币资金指标为“一三五七九”，即当年上交1000万元，第二年为3000万元，第三年为5000万元，第四年为7000万元，第五年为9000万元。该公司仅有30多人，他们借机（鸡）下蛋，借船出海，稳步发展，2003年己上交集团公司1100万元，超额完成了上交指标。
加速、加速，发展、发展，用二十局集团领导的话就是：集团跨越式发展，跑步都嫌慢！
二十局集团提前1年以上实现“三步走”战略第一步发展目标，第二步发展目标原定用5年完成，事实上2003年当年就实现了——获总公司绩效考核评价第一名，并被评为总公司“四好领导班子”。
编者按语
跨越给我们的启示
2000年之后，和二十局集团的人打交道有个最大的感觉：二十局的人醒了！二十局的人聪明、高明起来了。此前，一位从二十局调到其他局工作的同志说，在二十局工作多年，好像感觉到二十局人在睡觉，迷迷糊糊的，而他调的这个局好像人才遍地，一个比一个精明。
而他感觉的那个历史的现状，在短短的几年之内被二十局人扔掉了，二十局集团因成为市场的强者，而人的精神面貌也得到彻底提升。
二十局集团的变化为什么这么大，归结起来，有这么几点。其一，实事求是，求真务实地践行邓小平关于发展的理论，把发展作为行动中的硬道理，而不是作为嘴巴的硬道理。嘴巴上的硬道理谁都能喊，谁都会喊，谁都喊得非常响亮，但光喊不干，企业还是发展不了，职工还是富裕不了。二十局集团的硬道理，这些年，不是喊在嘴上，而是干在事上。道理硬不硬？不是让领导去评价，而是让发展去评价，让市场去评价。二十局集团在发展的问题上，敢想，敢闯，敢干，胆子大，步子快，思想解放，只要有利于企业，有利于职工，有利于国家，他们就敢干，就能干，就会干好。其二，二十局集团有一个团结的班子，一旦形成共识，党政工团扭住发展的总目标奋进，不打横炮。其三，有一个战略的思想。近几年来，二十局集团下属公司有几个搬家，他们都搬来了市场，搬来了效益。当然，发展不全靠搬家。有的企业处在大城市，守着大市场，守着黄金，还是没饭吃。而二十局集团在搬家的问题上，首先搬来了发展的新观念，搬来了发展的新思路，然后搬来了发展的大市场。其四，二十局集团的发展是局领导能够准确及时地把握市场的脉搏，敢于与时俱进，敢于创新发展的结果，他们敢于去当大老板。我们不能否认，这些年来，我们许多企业，南征北战，吃苦奉献，到头来，企业没有像样的窝，职工没有像样的家，只有吃苦奉献的“打工意识”，而没有雄视天下迅速崛起的“老板意识”，使我们这个特大型国企成为一个特大型的“打工仔”，影响和制约了企业的发展和腾飞。而二十局集团则不然，他们从2002年下半年起，就开始进行资本运营尝试，向各个领域进军，而且得到了丰厚的回报。他们不是“单打一”，而是做市场的“全能冠军”。一个成功的企业家，是没有一个固定不变的核心竞争力的。一个固定不变的竞争力，必然最后在变化万端的魔鬼市场面前遭到惨败，这是许多失败的企业给我们供出的教训。二十局集团认识到这一点，所以他们敢于在变化的市场面前进行全方位的试验，打造一个能够制胜于市场的企业的全新堡垒。
虽然，我们企业没有像梁山泊英雄排座次那样，严格地进行排列名次，但前些年，二十局集团在我们系统应属“第三世界”，短短几年，他们冲上来了。在他们冲上来的同时，可能还会有些企业又走进“第三世界”，那么，我们就要提醒他们一句：如何跨越面前的沟壑，如何摆脱企业的困境？处于西部的二十局集团能够崛起，处于中东部的集团公司没有理由不崛起呵！
（载2004年6月3日《中国铁道建筑报》）
评述
这篇长大通讯发表在2004年6月3日《中国铁道建筑报》头版头条，总编朱海燕特别为这篇文章写了“跨越给我们的启示”的编后。
这篇文章原稿题目是《历史性的跨越》，发表改为《跨越，跨越，跨越》，更有气势和力度，给人的直观印象是：二十局正在大跨越，具有锐不可当之势！