——二十局多种经营发展纪实
翻开二十局多经的创业史，呈现在你面前的将是一幅幅惊涛拍岸的壮丽画面。
二十局多种经营在走向市场中奋力崛起，产值、利润成倍增长，1995年，完成总收入2.12亿元，实现综合收益1262万元，跃居中国铁道建筑总公司多经系统的榜首。
迈出一步天地宽
同事物发展变化要遵循一定的规律性一样，二十局多经成长壮大的历程，大体经历了三个不同的时期和三种不同的管理模式：最初的行政管理模式，开放搞活时期的松散管理和多经大发展时期的集约化管理模式。全局多经连年上新台阶，主要体现在四个根本性转变上，即由安置型向效益型转变，由依附型向相对独立型转变，由传统服务型向经营服务型转变，由经营管理型向科学管理型转变。多经企业面向市场不断扩大经营规模，完善承包经营责任制，形成了经济成分多样化，经营管理规范化，走上了一条内涵扩大再生产的路子。
迈出一步天地宽。1993年底，二十局先后成立了物资、城建、经租、技术、工贸、秦江6大总公司。接着组建铁原实业集团总公司，建成了一座6578平方米的综合营业大楼，集工贸、住宿、餐饮、娱乐于一体。铁原实业集团总公司由局统一领导，纳入全局发展规划，经济上相对独立，成为指导和统管全局多经单位生产经营活动，并以盈利为目的的经营集团。
从此，二十局多种经营迅猛发展，1994年和1995年，全局多种经营总收入达3.66亿元，实现利润1842.5万元，分别是兵改工前10年总和的175%和212%。
精明强将干多经
二十局多种经营的腾飞，得益于一个良好的政策环境，得益于一个敢于开拓进取的领导班子。
1993年9月，新任副局长王冠峰受命专管多经工作。上任伊始，他与局副总会计师、铁原实业集团总公司总经理郑同祥以及其他领导，运用市场经济规律，推出一系列深化改革之策，并付诸实施。
——分割机关职能，参与市场竞争，大胆组建公司和实业集团总公司。集团总公司按照职能兼实体的模式运转，突出以经营为中心，以经济发展为目的。
——依据生产经营计划和发展重点，以“经济合同”、“利润承包”、“风险抵押”、“经理年薪”等形式，条块分割，层层加压，增强分级领导的进取意识。
——大胆改革分配制度和用工制度。允许多经企业采用适合本企业特点的分配方式，提倡多劳多得，易岗易薪，效率优先等多种分配方式；打破传统的用工模式，允许承租企业进行合理组合，允许企业对违纪职工辞退、责令待岗、限期改正处理，扩大临时工、社会聘用工的比例。
——在人事管理上全面推行聘任聘用制。由过去的“任命谁干谁就干”，转变为“谁能干好让谁干”，能者上，平者让，庸者下，优胜劣汰。
——调整经营战略，扩大经营规模。在产业选择上，向风险大、技术含量高的新兴企业迈进；在投产项目上，向高、尖、难挑战。加大投入，开发竞争，争创盈利大户。
——采取果断措施，对连续亏损企业实行停产关闭。
新观念、新思维、新动作，给多经企业注入了新活力，多经企业生机勃勃，捷报频传。
城建开发总公司承建的3座高层建筑，填补了全局独立承建高层建筑的空白，并在西北民航科技大厦施工中创造了月完成6层框架的西北地区最快纪录，被当地誉为“深圳速度”。
铁原有限责任公司，利用当地土特产、名牌产品，借鸡下蛋，总代统销，分别与青岛、上海、南通、乐山签订了猕猴桃饮料长期供销合同，同时还在咸阳开办了“太平洋保险公司”代办站。
技术开发总公司在南昆铁路天生桥二号桥悬灌施工中实行技术总承包，硕果累累。该桥荣获中铁建科技成果一等奖，总经理黄平西获得铁道部“先进科技工作者”光荣称号。
要干就干大实业
企业经营，最终体现为效益。而效益的好坏，无疑是衡量一个企业经营状况的重要尺度。然而，长期以来，由于我国商品经济发展落后，又受产品经济思想的影响，第三产业发展滞后，经济效益低下。
二十局决策者们以其雄才大略和超人的胆识，瞄准市场，制定上规模、创效益、抓回收的战略发展目标，以效益为标准上规模，以规模促效益，拉开了办实业，求利润，办大多经的序幕。
上海联谊混凝土厂在上海市调整投资结构，压缩基建规模，原材料价格上涨，商品混凝土销价大幅度下跌的情况下，群策群力，加大技术改造，降低生产成本，仅拌合楼粉煤灰装置改造一项为厂里每立方米混凝土节约15.2元，全年可提高经济效益60余万元；
物资总公司在材料供应上，走出两条钢轨，面向社会，与新老用户“联姻结亲”，奋力开拓市场，产值、利润倍增；
工程机械厂劳动服务公司依托主业和地方企业开发新产品，效益不断提高；
四处以开办餐饮业为龙头，先后在兴平市创办了“兴蓉餐厅”、“金城酒家”，并以独特的风味和优质的服务独占鳌头，吸引和招揽了中外游客，获得了较好的经济效益；
南通办事处与市电力燃料公司和台商联办喜临门食品有限公司，开创了局多种经营合资企业的先河，经济效益可观；
工贸总公司加强对综合大楼的管理开发，客房利用率不断提高，餐厅总收入年达150万元，创利30余万元，并已取得咸阳市旅游局颁发的涉外定点饭店证书，开创了局第一个涉外窗口；
乐山基地铸钢厂不断增强适应市场的应变能力，立足路内，面向路外，在市场萧条，料源不断减少的情况下，年完成产值在1000万元以上，利润近100万元，被铁道部评为“先进集体”企业；
青岛办事处将青岛宾馆出租给泰国百骏集团经营，通过招商引资大力开发地产资源。办好经济实体，选择开发新的经营网点，取得了良好的经济效益和社会效益，被青岛市评为1995年度“驻青机构先进单位”；
兰州办事处去年制定“全员创利，多劳多得”的经营方针，发挥地处大西北的优势，积极配合局承揽任务2.4亿元，即帮主业解决了任务不足的困难，又增加了职工的收入；
局集团总公司于去年11月25日在上海举办了秦江贸易恳谈会。来自全国17个省市多经战线上的代表们汇聚上海，交流信息，互通有无，经贸成交额达129万元。
再看一组相比较的数字：“八五”期间，多经累计完成总收入4.32亿元，是“七五”的12.9倍，平均年增长196.5%；实现利润1315.8万元，是“七五”的7倍，平均年增长194.3%；新增就业人数533人（“七五”未就业人数1163人）；新增经营网点48（“七五”未经营网点66个）；人均创利1868元；多经企业资产总额达到4431.4万元，比“七五”增加3863万元。
如今，二十局的多种经营已插上了经济腾飞的翅膀，正朝着更高、更新的目标迈进，展现出一派欣欣向荣、红红火火的喜人景象。
编者按语
多经蛋糕如何越做越大
多经的蛋糕怎样越做越大，是盲目上规模，还是扎扎实实抓管理，求效益？对这个问题既有经验，也有教训。二十局的多种经营在抓好巩固的基础上提高，在提高效益的前提下求发展，为我们提供了新的思路。他们在铺设经营摊子时注意适度规模，从小本经营入手，加大滚雪球的力度，多经事业迅猛发展。1994年，全局多种经营总收入达3.66亿元，实现利润1842.5万元，收入总值和实现利润分别为改工10年来总和的175%和212%，名列总公司同行业之首。
二十局开发多经的经验和一些多经工作不景气单位的教训告诉我们，企业在办多经中，关键要把握好一个“度”，处理好大与小的关系，从企业多种经营管理科学和管理艺术来说，大有大的难处，小有小的长处，反过来小有小的不足，大有大的好处，是大是小，要实事求是，一切从客观实际出发。如果条件不具备，却一味盲目铺摊子，上项目，势必给企业带来灾难，但如果时机成熟，条件具备，却墨守成规，不求大的发展，同样会给企业造成损害。
二十局在办多经中，领导思想解放，敢于起用能人，办大实体，大多经，坚持效益为本，滚动发展，扎扎实实，稳步发展，在企业多元化、集约化征程上闯出了一条新路。
当然，从客观上说，一个局或一个处，多经企业总是越办越大。但是在“大规模”的宏观发展中，不是瞧不起小摊子，嫌弃小企业，而是在微观上不断用“小规模”来小打小闹，进一步充实形式合理的多经结构。大和小，不是相悖而行，而是相向运行，相对地说，小摊子与大摊子相比，也有它独到的优越性和长处，但大与小，都要坚持效益第一的原则，像滚雪球那样，越滚越大，越办越好，使之真正成为生产经营产业的有力补充和保护神。
（载1996年4月17日《中国铁道建筑报》）
评述
1996年初，局领导安排写写多种经营的报道。二十局多经这一块确实很红火，1995年完成总收入2个多亿，实现综合效益1200多万元，为总公司多经系统的“龙头”位置。多经是二十局一大亮点，作者决心写一篇大块头的东西出来。但写多经这类稿件还是第一次，能否写好心中无数，压力很大。解决的办法只有一个，那就是做深入细致的采访，在掌握大量素材的基础上，精心提炼主题思想，构思提纲，然后再用心去写。
功夫不负有心人，作者的辛勤劳动最终得到丰厚的回报：1996年4月17日，《中国铁道建筑报》发表了《敢立潮头竞风流》这篇通讯，还配发了编后。1996年5月16日《人民铁道》报以《大幕刚刚开启》为题，在三版头条发表，1996年9月5日《人民日报》海外版在二版也全文发表了，而且还配发了一幅二十局多种经营的新闻图片。