〈原典〉
夫仁人轻货，不可诱以利，可使出费；勇士轻难，不可惧以患，可使据危；智者达于数、明于理，不可欺以诚，可示以道理，可使立功，是三才也。故愚者易蔽也，不肖者易惧也，贪者易诱也，是因事而裁之。
〈释义〉
一般来说，仁德的人不看重财货，不可以用物质引诱他们，却可以让他们提供财货。勇敢的人不能用危难去吓唬他们，却可以用他们解除危难。智慧的人有谋略通事理，不可以假装诚信去欺骗他们，却可以向他们讲明道理，让他们建功立业。这是三种人才啊！由此观之，愚昧的人是容易蒙蔽的，不肖之徒是容易被吓住的，贪婪的人就容易被引诱。所有这些都要根据具体情况来判断。
古为今用
人们的性格不一样，喜好不一样，进行游说的时候要采取不同的方式。自然，对他们进行管理也要采取不同的方式。
对员工进行管理时，我们经常听到的一句话，即：“我对他们都是一视同仁”。这句话听起来似乎颇为公平、公正，实际上这句话根本就既不公平，亦不公正，因为一个企业的员工数多则上万，少则几位，无论上万还是几位，他们彼此之间并非“一个模子”制造出来，他们追求不同、性格各异，工作的方式也是各有特色，对他们进行管理显然不能用同一种方式。
就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、体重不同、持重能力不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等；就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知甚至行为导向等均不一样，我们如何以“一视同仁”方法来领导与管理他们。因此，任何组织内的领导者，或任何企业内的管理者对所有员工的管理不可一视同仁，而要因个别的差异，以不同的管理方法与管理技巧施以管理。
商学案例
经济的高速发展所形成的人际关系使人与人之间的接触，慢慢从友谊面质变到较多的工作面。主管与部属之间的关系逐渐形成了公事化，这对员工的差异化管理形成了一种负面的效应，因而管理者更应了解员工的差异点，作为员工管理差异化的条件。
森达集团只不过是位于江苏一个并不富裕地区的小企业，但为什么不过十几年的时间就创造了一个庞大的“森达帝国”，击败了许多原来名声显赫的国有企业，成为中国皮鞋第一品牌？就是因为两个字：人才！森达能够用年薪300万元聘用一名人才。全国著名的乡镇企业家、森达总裁朱湘桂偶然得知台湾著名的女鞋设计师蔡科钟先生莅临上海，并有在大陆谋求发展的意向。他听到这个信息后十分高兴，决定效仿当年刘皇叔三顾茅庐，第二天即赶赴上海。
经过促膝长谈和多方了解，他确信蔡先生是不可多得的人才，打算聘用。但蔡科钟先生要求年薪不少于300万元。朱湘桂尽管有足够的思想准备，还是吃了一惊，聘用一个人，年薪300万元！但还是下了决心，他值！
这一消息传回森达集团总部，顿时掀起轩然大波，上上下下一片反对声。有的说，他是有能力，但年薪太高，我们的员工等于替他挣钱，不合算。有的说，蔡先生是台湾人，以前只是听说很厉害，但到底怎么样，适不适合大陆情况，不好说，等他的本事显出来再谈年薪也不迟。还有的说，东河取鱼西河放，实在不必要。但朱湘桂认为，要想留住一名人才，必须给他提供有竞争力的薪酬。他向员工解释说，聘请蔡先生这样的国际设计大师，能够不断推出领导消费潮流的新品种，占领更大的国内外市场，使森达品牌在国内国际叫得更响。
蔡先生上任后，以其深厚的技术功底、创新的思维和对世界鞋业流行趋势的敏锐感觉，把意大利、港台和中国内地女鞋融为一体，当年就开发出120多个品种的女单鞋、女凉鞋和高档女鞋等新品种。这些式样各异的产品一投放市场，立刻成为顾客争相购买的“热货”。一年中，蔡先生设计的女单鞋为森达赚回5000万元的利润。一些开始议论蔡先生年薪要价太高的人，在事实面前，连连点头，年薪300万元留住一个难得的人才，值！
员工之间的差异在任何组织或企业内都是存在的，且是任何管理者不可忽视的一项管理认知。如果管理者面对这些客观存在的差异，视而不见，而一再强调对员工一视同仁，企业在内部有可能造成管理层与员工之间的鸿沟，使企业的人力资源白白浪费，丧失企业应有之竞争优势。
身为管理者只有真正了解这些差异，分析差异，进而加以取舍和运用，采取对症下药方式予以激励。自当能药效倍增，事半功倍。